30 октября 2015
Нужен ли ресторану крутой шеф-повар?

Restoclub.ru совместно с агентством РБК организовал круглый стол «Шеф-повар как фактор успеха ресторанного проекта».

Ника Матецкая

Нужен ли ресторану крутой шеф-повар?


[700x466]

Restoclub и агентство «РБК» продолжают серию профессиональных дискуссий с рестораторами. Тема прошлой встречи — «Ресторанные группы: перспективы и пути развития», а этот раз мы встретились в ресторане «Блок» и обсуждали, насколько важен шеф для успеха проекта, проблемы взаимотношений шефов и рестораторов, зарплатные ожидания и реальность и т.п.

Участники круглого стола:

Леонид Гарбар, вице-президент Stroganoff Group (рестораны Stroganoff Bar & Grill, Stroganoff Steak House, «Русская рюмочная № 1»)
Галина Белоусова, генеральный директор Forum Restaurant Group (рестораны Buddha-Bar, Il Lago dei Cigni и Tse Fung)
Александр Раппопорт, владелец ресторанов в Москве («The Мост»,«Мясной клуб», «Dr. Живаго», «Китайская грамота», «Паб Ло Пикассо», Cook’kareku, Black Thai) и Петербурге («Блок»)
Константин Гальцов, генеральный директор сети ресторанов «Марчеллис»
Екатерина Бокучава, владелица заведений «Место» и «Бар 8»
Алексей Тэн, владелец ресторанов «Вкус есть» и Regatta
Сергей Фокин, владелец и шеф-повар ресторана Four Hands
Евгений Викентьев, шеф-повар ресторанов «Винный шкаф» и Hamlet & Jacks
Ольга Гицук, генеральный директор ресторанной группы «Шаляпин» (одноименные рестораны у Смольного и в Репино)
Анна Сотникова, генеральный управляющий ресторанов кавказской и восточной кухни в Ginza Project («Хочу Харчо», «Шурпа» и др.)
Евгения Данилихина, генеральный управляющий отеля «Индиго» (ресторан «Вино и вода»)


Модераторы:

Маргарита Беляева, главный редактор Restoclub.ru
Наталья Доброва, шеф-редактор «РБК СПб»

[700x466]

Наталья Доброва: Мы не случайно взяли эту тему. В последнее время можно часто услышать, что сейчас в России настало время шеф-поваров. Все рассказывают, что без шефа, без его имени невозможно сделать успешный бизнес-проект — хороший, интересный, прибыльный. Очень интересно узнать, насколько данное мнение соответствует действительности? Или это все-таки какая-то более «попсовая» история и на самом деле шеф такой серьезной роли не играет? Леонид Петрович?

Леонид Гарбар: Эта тенденция сейчас только зарождается. Раньше люди ходили в рестораны ради тусовки, а не на кухню конкретного шеф-повара. Да и сейчас в Петербурге нет таких поваров, на которых бы шли. Например, был Березуцкий, но он уже в Москве.



Сергей Фокин: А Дима Блинов?

Гарбар: Да, остались Дима Блинов, Женя Викентьев, Игорь Гришечкин. Но таких ярких имен еще очень мало.

Галина Белоусова: Я думаю, одна из причин в том, что сейчас нет сильных мастеров, которые передавали бы опыт, нет преемственности поколений. Дима Блинов, кстати, начинал работать у нас в компании в «Трактирном промысле», и я знаю, что он прошел очень хорошую школу. Его учителем был известный шеф-повар, светило советской кухни Феликс Мамин. Это, конечно, помогло Диме в его работе. Его проект Duo Gastrobar сейчас очень успешный.


Гарбар: Я думаю все же, что ресторатору довольно опасно вкладываться в раскрутку шефа, потому что он может в итоге тебя бросить. И в последнее время это довольно часто происходит. Березуцкий, Блинов ушли. И это потеря для ресторанов, в которых они работали.

Александр Раппопорт: В отношениях с шеф-поваром, на мой взгляд, очень важно соблюсти правильный баланс. Сегодня просто из-за красивых стен, тусовки люди не пойдут в ресторан. Атмосфера важна, но она не может быть краеугольным камнем. Обязательно должна быть концепция, еда. А еду без шеф-повара сделать невозможно. Получается, что с одной стороны вы не можете делать ресторан без шефа, а с другой стороны, вы не должны делать ставку только на него. Истина, как всегда, где-то посередине. Для меня, например, очень важно, чтобы шеф-повар имел собственное «я», но также был готов меня слушать, потому что во всех своих ресторанах я сам придумываю концепцию, разрабатываю структуру меню. Если шеф готов быть гибким, мы всегда сработаемся.


Взаимоотношение художника и администратора — глобальная проблема. Может ли состояться, например, гениальный и талантливый актер, если у него нет рядом администратора? В 90 случаев из 100 — нет. Художнику всегда нужен тот, кто знает, как заработать деньги. То же самое происходит и с поварами. На сегодняшний день так сложилось исторически — и в Москве, и в Санкт-Петербурге, каким бы талантливым ни был повар, рядом должен быть администратор. Конечно, сейчас довольно много молодых ребят, которые ориентируются в мировых тенденциях, говорят на разных языках, путешествуют, проходят стажировки за границей. У них больше амбиций для того, чтобы открыть собственный ресторан. Раньше такого не было. 15 лет назад вы не нашли бы повара, который говорит по-английски. Именно поэтому ситуация, когда шеф-повар являлся бы одновременно и ресторатором, раньше вообще была невозможна. На западе 90 процентов ресторанов менеджируется, как правило, шеф-поварами. У нас пока больше преобладает модель взаимоотношений между шеф-поваром и администратором. Это совершенно разные модели бизнеса, но обе имеют право на существование.

Екатерина Бокучава: Мы тут упоминали Диму Блинова. Так вот, я могу сказать, к вопросу взаимоотношений повара и владельца, что если бы Диме постоянно не капали на мозги учредители сначала в одном ресторане, потом в другом, он вряд ли бы ушел открывать свое заведение.

Фокин: В каждом проекте рано или поздно происходит такой момент, когда владелец начинает говорить шеф-повару, что делать. Есть просто несколько типов людей. Некоторые, как, например, у Александра, соглашаются и идут с ним дальше. А кто-то может долго терпеть, но, в конце концов, не выдерживает и уходит. Я, например, шел к открытию собственного ресторана пять лет.

Раппопорт: Мне кажется, это возникает именно потому, что инвестор или ресторатор не смог сделать из вас единомышленника. Это, по-моему, самое главное. Не просто говорить повару, что делать, а сначала поставить человека на свою сторону. Шеф-повар должен быть в первую очередь вашим партнером, единомышленником. Тогда это работает.

Фокин: Но есть шефы, которые никогда не будут так работать.

Раппопорт: Абсолютно точно. И это как раз тот случай, когда шеф становится владельцем своего ресторана.

Маргарита Беляева: Алексей, а как вы выстраиваете отношения с шефами?

Алексей Тэн: У меня за последние полтора года сменилось два шеф-повара. Во многом, я связываю это с тем, что я очень активно участвую во всех аспектах своего бизнеса, в том числе и в работе кухни: я сам точно знаю, что мне нужно и как мне нужно. Не каждый шеф готов с таким мириться, особенно на креативной кухне. Мой опыт подсказывает, что шеф-повар должен быть надежным партнером, и речь здесь не о деньгах (хотя и это не лишнее), а об идеологии — идеологическим партнером, в чем-то товарищем. Я понял, что гораздо важнее выстроить с ним добрые человеческие отношения, если вы хотите, чтобы он как можно дольше с вами работал. Мы часто видимся, переписываемся, общаемся. Даже если ночью мне придет какая-то новая идея, я могу сразу же ей поделиться — и не пройдет и дня, как она уже воплощается в жизнь.


Доброва: Евгения, а для вас насколько важен бренд шеф-повара?

Евгения Данилихина: В нашем случае, я думаю, в меньшей степени. Все-таки ресторан при отеле — это очень специфичная история. Он у нас один, поэтому не может быть слишком концептуальным. Посетителей больше в первой половине дня, во время ланча, поэтому для нас важно в первую очередь, чтобы прекрасно отдавались завтраки, чтобы хорошо работал сегмент конференций и банкетов. Мы, конечно, нашего шефа 

Беляева: Давайте теперь перейдем к ресторанам, в которых шеф-повар и владелец соединены в одном лице. Сергей, Евгений, Катя? Что можете сказать? Как у вас устроено?

Бокучава: Поскольку с 2002 года я сама готовлю у себя в ресторане, у меня проблем с шефами нет. Но я считаю, что шеф-повар должен быть как минимум совладельцем, чтобы ему было интересно. У всех есть амбиции, желание роста, аппетиты по зарплате. По опыту могу сказать, что проще брать людей с нуля и обучать их. Во-первых, это повышает лояльность (у меня, например, мало кто уходит). А во-вторых, уровень поваров на рынке очень низкий и проще научить, чем переучивать. Многие молодые ребята, конечно, сейчас ездят за границу учиться. Причем иногда это обучение оплачивает им владелец ресторана, но кто-то ездит сам на свои деньги, как, например, Женя Викентьев.


Анна Сотникова: Да, образование — это проблема. У меня пару лет назад был случай: ко мне обратилась знакомая — заведующая в поварском ПТУ, где также обучают и официантов, — и попросила обучить их педагогов. Я не поверила своим ушам. Получается, они четыре года мучают детей и даже не понимают, чему они их обучают.



1.
[700x466]

2.
[700x466]

3.
[700x466]

4.
[700x466]

5.
[700x466]

6.
[700x466]

7.
[700x466]

8.
[331x496]

9.
[700x466]

10.
[700x466]

11.
[700x466]

12.
[700x466]

13.
[700x466]

14.
[700x466] 

Белоусова: Поэтому нам, например, приходится регулярно отправлять своих поваров на стажировки за границу. Недавно два наших шеф-повара ездили в Женеву, и их обучение обошлось нам в один миллион рублей. И, несмотря на то что это недешево, наша компания готова вкладывать в поваров, потому что нам важно, чтобы у нас в России были свои профессионалы высокого класса.

Евгений Викентьев: А я считаю, что супербольших денег на стажировки не надо. Есть, например, тот же рейтинг «Топ-50» от «Сан-Пеллегрино». Достаточно авторитетный, хотя в последний год многие засомневались в этом. Тем не менее, из этого списка можно выбрать те рестораны, в которых хотелось бы поработать, и выслать по 15 анкет во все понравившиеся. Один-два варианта точно выстрелят. Также есть интернет, где много различных сайтов, книг, видео. Конечно, платить за иностранные школы очень дорого. Лучше попасть на кухню к какому-нибудь шефу. При этом вы не только сэкономите деньги и научитесь готовить, но и еще вдохновитесь, получите мотивацию. А для шеф-повара это немаловажно. Образование же, которое дает наше государство, я считаю, лучше не получать. Оно очень устаревшее.



Раппопорт: Я с Евгением не согласен. Да, необходимо посмотреть мир, стажироваться, но я считаю, что повару нужно обязательно получить наше базовое образование. В 90% случаев мы отдаем предпочтение именно кандидатам, которые закончили ПТУ. Можно стать гениальным музыкантом, не оканчивая музыкальную школу? Вряд ли. То же самое с поваром.

Константин Гальцов: Все говорят о советской школе, но никто не вспомнил о Swissam. Вот уже три года мы обучаем поваров.

Белоусова: Да, вы действительно молодцы. Сделали очень сильный проект.

Бокучава: Но стоит у вас образование очень дорого...

Гальцов: Да, это так. Но, несмотря на это, проект этот больше социальный, чем коммерческий. Очень большие издержки. Приглашаем иностранных специалистов. Очень много вкладываем в оборудование кухни. Да и самих студентов у нас немного. В течение трех лет обучения многие отсеиваются и до диплома доходят человек двенадцать.

Белоусова: Но чем больше будет подобных школ, тем больше будут они доступны...

Беляева: Теперь давайте обсудим модели финансовых отношений с шефом. Их две: фиксированная ставка или «ставка плюс процент». Есть мнение, что вторая модель эффективнее: шеф напрямую заинтересован в коммерческой успешности проекта, больше прислушивается к мнению публики, а не «творит», как вздумается.

Викентьев: Ставка плюс процент.

Раппопорт: Мы не очень верим в процент. В этом случае вы фактически перекладываете на шеф-повара ответственность за финансовый результат. А почему, если шеф идеально работает, ему надо платить меньше? За продвижение и прибыль отвечает администратор, а не шеф. Я считаю, он должен получать высокую зарплату и постоянно быть мотивированным ее повышением.

Ольга Гицук: А я считаю, тут нет единого решения. Всегда есть личность, с которой ты работаешь. И в зависимости от индивидуальных потребностей шефа, мы выстраиваем с ним те или иные отношения. В нашей компании три шеф-повара, их возраст от 29 до 50, и, конечно, их личная мотивация абсолютно различна. Одному важна стабильная зарплата и социальный пакет, а второму — развитие. И в подобной ситуации важно подобрать индивидуальные ключи к таланту и потенциалу каждого. Создать систему, в которой шеф, да и любой сотрудник стремился бы к саморазвитию.

[700x466]

Раппопорт: Мы, кстати, столкнулись с тем, что в Петербурге материальная заинтересованность не является основным критерием при устройстве на работу. В Москве 90% — это деньги. Она более жестокая и бескомпромиссная. Здесь же для людей более важно наличие свободного времени, возможность духовного развития, чем возможность хорошо заработать.

Гарбар: Ну, работать у нас вообще никто не любит. Помню еще, как в 2007 году два питерских шефа из очень известного ресторана поехали на стажировку в Москву, в ресторан, который находился на Тверской. Так вот, отстояв там один час вечером пятницы, они сказали, что у нас так никогда не будет, собрались и ушли.

Беляева: Константин, у вас сеть ресторанов. Расскажите, каким образом все организовано? Есть бренд-шеф, который набирает шефов?

Гальцов: Мне, наверно, проще всего. Я восемь лет занимаюсь «Марчеллис». У меня нет бренд-шефа, но есть три основных человека. Один — главный шеф-повар по всем ресторанам, в одном из которых он сам работает шефом. Другой — технолог, который прописывает технологические карты. Третий — менеджер, директор по производству, по сути. И все они работают со мной с самого начала. Мне не приходится их дополнительно стимулировать. Мы вместе прошли путь от одного ресторана до двенадцати, поэтому я не испытываю проблем ни с обучением персонала, ни с его мотивацией, ни с его подбором. У меня очень низкая текучка.

С поварами помогает наш сетевой подход. По техническому заданию разрешается составлять меню в очень узких рамках. Я считаю, что чем уже рамки, тем лучше творит повар. Если у него есть четко заданные параметры по себестоимости, он постоянно находится в поиске нового продукта, что-то предлагает. Если рамок нет, то ты не получишь достойного результата.

Беляева: Хотела спросить у Кати и Евгения: сейчас фактически вы являетесь лицами своих ресторанов. Люди привыкли к тому, что, приходя к вам, наверняка застанут вас самих. При таком подходе, при появлении новых ресторанов, насколько можно масштабировать бизнес? Или, получается, что ты все время завязан на одном ресторане и должен там присутствовать?

Викентьев: Все дело в команде. Она должна работать без тебя настолько же качественно, как и с тобой. А что касается персонализации, то можно тех же су-шефов в зал выпускать, например. Надо показывать людям новых героев. Я всегда стимулирую своих поваров, чтобы они самостоятельно придумывали блюда, которые потом вводятся в меню. И это супермотивация. Я думаю, если мой су-шеф будет ходить по залу, через полгода к нему гости привыкнут и будут ассоциировать место с ним в том числе.

Бокучава: А я страдаю очень сильно от персонализации. В первую очередь люди обычно сначала звонят мне и спрашивают, на месте ли я. Если меня нет, они не идут. Поэтому я открываю все свои заведения в шаговой доступности друг от друга, чтобы успеть перебежать. Кроме этого, у меня они все разные. Я считаю, нельзя открывать одинаковые заведения, чтобы люди не приходили и не говорили, что там, где меня нет, все «как-то не так».

Раппопорт: Вот еще одно подтверждение того, насколько опасно делать ставку на одного человека.

Доброва: Еще хотелось бы узнать. В последнее время зарплатные ожидания шефов как-то изменились? Они стали больше просить?

[700x466]

Раппопорт: Если говорить по поводу тренда, то в Москве, мне кажется, наоборот, потому что тон максимальной планки в столице всегда задавали иностранные шефы. И цифры были колоссальные. А сегодня они получают процентов на 20—30 меньше, чем года три назад. С другой стороны, местные шеф-повара, у которых значительно возросла квалификация, стали получать больше. Поэтому зарплаты наших и зарубежных шефов практически сравнялись.

Бокучава: От одного своего приятеля слышала про 150 тысяч рублей, но он такую сумму уже давно получает.

Раппопорт: В Москве получают так же — 120—150 тысяч.

Викентьев: У моих поваров низкая зарплата. Я специально не плачу много, чтобы отсеивать тех, кто пришел за деньгами. Мне интересны в первую очередь те, кто приходит ко мне по каким-то идейным соображениям, чему-то научиться. Насколько я знаю, у Дюкасса всегда была рекордно низкая зарплата.

Раппопорт: Вы считаете, что вы достигли уровня Дюкасса?

Викентьев: Нет. Я считаю, там, где есть хорошая школа, можно платить меньше.

Раппопорт: Это правда, но это совсем другой бизнес. Многие вообще не платят денег.

Гарбар: До революции было так же. Начинали с мальчика на кухне и работали за еду. Вырастали потом до повара.

Тэн: Я думаю, что сейчас очень много молодых поваров, которые хотят развиваться в своей профессии. И в первую очередь им интересно пойти не в какой-нибудь большой холдинг, например «Марчеллис», где будет стабильность, а пойти к Жене, потому что они точно увидят там что-то полезное и уникальное.

Гицук: Любой мало-мальски толковый человек понимает, что изначально надо идти не за деньгами, а за знаниями.