1. Ноль критики.
Это, пожалуй, самое главное.
Да, у нас нет критики. Мы считаем, что её более чем достаточно вокруг творческого человека. Критика часто стопорит свободное творчество, а задача наших марафонов – вдохновить и простимулировать, а не затормозить и отрезать крылья.
2. Если вам есть что сказать хорошего, поделитесь.
Участников это подбодрит, окрылит и даст новые идеи и силы.
3. Чувствуете энергию – присоединяйтесь и участвуйте вместе с нами!
Мы всегда рады новым людям, независимо от того, новичок ли это или мега-крутант.
4. У нас нет жёстких ограничений и жутких дедлайнов.
Темы марафонов – ваши ориентиры. Часто вы сами можете решать, с какой интенсивностью вы будете творить. Цель марафонов – саморазвитие и удовольствие от процесса.
5. И главное – создавайте!
Рисуйте, фотографируйте, лепите. Любыми материалами. Пусть творчество будет вашим главным оружием. =)
Настроение сейчас - После работы, спокойное
С возрастом, понимаешь, что раньше было легче рефлексировать. Пусть, выводы были поверхностными и не такими чёткими как сейчас. Тем не менее, беру ситуацию и гоняю её по кругу до тех пор пока полностью не отрефлексирую весь опыт. Но есть одна проблема. У меня родовая травма ))) И небольшая часть мозга периодически сбоит. К примеру, такое было несколько раз за всю жизнь, просыпаюсь я утром как абсолютно чистый лист. То есть вообще! Памяти нет! Вообще! Я не помню, как меня зовут, как и что делать. И только со временем память возвращается. Моторные функции нормальные, координация нормальная, думаю на русском языке, рассуждаю в голове. Даю возможность телу делать какие-то автоматические действия. Вставая утром, мы идём в туалет, как правило первым делом. Я доходил до унитаза и не знал, что с ним делать. И шел по пути наименьшего сопротивления, рассуждая и вспоминая. "Тут надо делать дело, которое сейчас необходимо... пописать..." и сажусь на горшок. Одно хорошо, такое случается раз в десять лет, примерно. Такие дела. А в жизни, без записей трудно. Мне необходимо записывать план на день, что я и делаю. Благо, сейчас есть смартфоны с записными книжками. К слову, там есть ещё один мой дневник. Там то, что совсем не стоит читать никому.
Понимая, что с памятью становится всё хуже, я завёл условную привычку, постоянно ориентироваться на последнюю запись в записной книжке. Там, как правило, планы на следующее прочтение.
Так же, недавно закончил осознание некоторых своих фэйлов, после которых были глубочайшие проблемы. 2001год, 2007-2008 год, 2009 год, 2012-2013годы. Потом начало выравниваться. С 2014 года я с головой ушел в работу. Неделями мог там пропадать, за смешные деньги.И только в 2022 году начал вынимать голову из своего глубокого погружения в бесконечную работу. Это тоже случилось после очень сильного потрясения, которое я пережил чудом и благодаря тому, что не давал мозгу прятать от меня детали случившегося.
Выгнал из своей жизни почти всех друзей, кроме Ромика! Ромик - прекрасен! Это, наверное, один из моих идеалов друга, с которым мы виделись раз в год , на один вечер, на мой день рождения. И могли еще не видеться лет пять ))) Сейчас он живёт на дальнем востоке. Есть люди, котрых я не буду называть, но это противоположность Ромика ))) И встречаемся не так часто, как возможно хотелось бы.
Тут недавно перечитывал этот дневник. И в упор не помню некоторых персонажей. Возможно, тогда мозг их жёстко и насовсем вычеркнул из памяти во избежание сильных травм. А других и вычеркнуть бы, чтобы им не икалось время от времени. Потому-что хочется найти, поговорить, узнать, как у них сложилась жизнь... Да сложно это, с моим прекрасным мозгом. Периодически случаются гиперфиксации... Но я себя научился сдерживать. Чтобы не навредить! Не внести смуту своим присутствием в их жизни.
Еще в 2005 году прошёл 3 теста в специальном заведении на возможность иметь детей. Это было тяжело, но не настолько чтобы впадать в дипрессию. И я десять лет думал, что совершенно бесплоден. Просто хотел родить. Пока в 2015 году не родилась Аврора! Это моё маленькое чудо! И вот, ей уже 10 лет ))) Как сейчас помню, как ходил с нею кругами по квартире напевая колыбельные, а когда они заканчивались (их не так и много, пара-тройка)))), в ход шли и Кипелов с Арией, и Кипелов без Арии, и КиШ, и Алиса, и Арбенина и много всего. Концерты были на три часа, а то и дольше. А детка слушала и не засыпала))) Несколько лет мы вообще всё делали вместе, кроме того времени, когда я был на работе. Сейчас, она уже начала отпочковываться, ей интересней с друзьями и подружками.
На этом, пока всё.
Не прощаюсь.
[700x518]
Настроение сейчас - Трудно дышать
Перечитал свой дневник. Перечитал несколько других дневников. Наверное, я остался одним из последних, кто до сих пор здесь оставляет свои кляксы, пунктационные ошибки и ошибки жизни. И как-то стало грустно. Столько времени прошло. А оно до сих пор живо. Есть где-то здесь и там и повсюду. Я всё так же не умею нормально выражать свио чувства и эмоции. Тогда я сделал выбор. Каким бы он правильным тогда не казался, а потом наоборот, а потом снова наоборот. Пытался разобраться в себе.)))) Отличная шутка!!! Это как бросить курить! Идея прекрасная, с реализацией проблемы. С наступлением сорокета на меня нахлынуло. И захлестывает, что держись. Больше не задаю вопросы ;) Устал. Чаще молчу. Слушаю. И дума-думаю-думаю. Что же меня так сильно стало тревожить? Беспокоить? Вопрос открытый.
Мы выросли, ребята. Наша история так и останется нашей историей. К сожалению, в некоторые эпизоды нашей жизни НЕ ВОЗМОЖНО ВЕРНУТЬСЯ, я проверял. И ведь диву даешься! Это было со мной! И с тобой! И с ним! И вот с тем чуваком! А простите, его уже нет, он умер, несколько лет назад. И стыдно, что я уже не помню его имени. Какие грандиозные люди! Отдельные вселенные, частью которых мне посчастливилось когда-то быть! Я благодарен ВАМ ВСЕМ!!! СПАСИБО БОЛЬШОЕ!!! Светозар, Вам отдельное спасибо! Я тогда пиз... как (сильно) не давал Вам покоя своими "мудрыми мыслим")))))) Как вспомню, аж комок к горлу подходит. Я не прислушался, не услышал.... Только сейчас понимать начал, пазл сложился, а прошло уже почти 20 лет!!!
А триггером стал тот момент, когда я увидел незнакомую девочку, которая спускалась по лестнице моего подъезда. Не знакомая девочка. Она улыбнулась, спрыгнула с последней ступеньки и убежала. А во мне, где-то очень глубоко, произошел ядерный взрыв. Только ударная волна дошла слишком поздно.
Я старый.
Для многого уже старый.
Я бы хотел заглушить эту волну...
За последние шесть лет, я выгорел. Сгорел. Остался пепел. Ан нет, вдруг такое! У меня есть чувства!
Планы? К черту! Просто надо остановиться и подумать. Крепко подумать.
Не прощаюсь
1.
[700x393]
Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.
В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.
Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.
Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.
За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.
Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.
Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.
Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)
Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе.
В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.
Видеть возможности, а не угрозы
Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.
Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.
Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…
А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:
Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.
Руководители компании должны искать во всем возможности и
Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3
Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.
Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы
Организационная культура — это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, которая определяется нормами и убеждениями. Рассмотрим подробнее уровни организационной культуры и их характеристику, дадим советы, как внести изменения с наименьшими потерями.
Уровни и структура организационной культуры
Сильная организационная культура складывается при формировании предприятия и способствует объединению сотрудников в единую команду, слаженно и эффективно выполняющую производственные задачи. В момент создания и в первые годы работы предприятия формируется тот набор ценностей и правил, который соответствует представлениям создателей учреждения. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и изменяется под действием внешних и внутренних факторов.
Выделяют три уровня организационной культуры:
- · поверхностный,
- · подповерхностный,
- · глубинный.
Поверхностный уровень организационной культуры отражается в логотипе, лозунгах предприятия, другой внешней атрибутике и способах взаимодействия с окружающей средой. То есть это то, что сразу наблюдается при поверхностном контакте с учреждением.
Подповерхностный можно оценить при тесном взаимодействии, а вот глубинный часто скрыт от людей.
Далее - bit.ly/4dSRyfm
Хорошая салфеточка, мне понравилась! В планах "накрахмалить" её в ПВА и повесить на стену как элемент декора!
Картишки сказали, что всё будет хорошо, надо просто довериться Вселенной. Путь интересный, иногда пугающий. Испугавшись, можно захотеть повернуть обратно. Для этого и подсказка: не трусь, все в итоге сложится как надо!
Настроение сейчас - выходной
Начала салфетку, такие я называю "третий глаз", которые внутри круглые, по краям овальные с заостренными концами, в виде глаза)) За время своего отсутствия на Лиру я не перестала вязать! Крючком. Спицы пока забросила (но не выбросила). Много чего раздала и раздарила из рукоделошной мелочевки, которой были тонны. Теперь все умещается в 3 небольших ящика.Съёмное жилище научило не складировать "потом-когда-нибудь-пригодящееся", чем освободило пространство вокруг и голову внутри от завалявшихся предметов и мыслей. Дышать стало легче! Блин, как тяжело печатать кнопками, может есть приложение Лиру в Апстор - кто-нибудь знает?)))
Щас еще под кат попробую засунуть вечно неумытую Рыськину мордень и Мышкину с восьмимартовскими тюльпанчиками. Мышка, про которую закончился мой дневник в прошлый раз, осталась моей навсегда)))) Я ее конечно пыталась пристраивать, потому что Рыся была сильно против того, чтобы ее оставить, но получилось так, что как только нашлись те, кто ее захотел забрать, я уже не смогла ее отдать. Тем более, что не была уверена, что её очень хрупкое здоровье будут поддерживать. Пока всё)
Всем привет! Я вернулась? Да, это именно вопрос, а не восклицание:)) Я печатаю кнопками на ноуте, а не в телефоне! И это именно восклицание! Я не знаю ЧТО из этого выйдет на этот раз, но некоторое время у меня периодически возникала мысль придти сюда. Просто придти, не вернуться, не увлечься, не зависнуть. С последнего поста прошла и поменялась целая жизнь со всеми её составляющими. Я вот сейчас восстановила пароль и поняла, что забыла как тут все делается))) Мало того, что кнопки давить разучилась, так еще и тут столько всего давно забытого. Ну, в общем отметилась, постою, посмотрю чё будет:))) Кто ещё тут?
Автор: Ольга Маркова
Хочется свой блог, но не хватает денег? Ловите тогда списочек из лучших бесплатных блог-платформ на сегодняшний день!
Возможно, вести сегодня свой блог не так модно (влияет популярность соцсетей), но он может стать вашим личным дневником, который вы обустроите так, как вам удобно. И никакие обновления статуса не будут вас отвлекать от основного.
Что ж, знакомьтесь!
Источник: freepick.com
В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.
Предлагаем готовый чек лист, с помощью которого вы сможете составить готовый маркетинговый план с нуля. В статье подробно изложена структура и перечислены основные разделы и плана маркетинга. Мы расскажем вам, в какой последовательности удобнее составлять маркетинговый план, какие элементы маркетингового плана являются обязательными, а какие составляющие иногда можно упустить. Мы уверены, что наш чек-лист подойдет для защиты стратегии продвижения любого товара, потому что является исчерпывающим списком важной информации, на основе которой принимаются ключевые стратегические решения.
Содержание плана маркетинга
Маркетинговый план имеет достаточно четкую и логично выстроенную структуру, а его разработка — это процесс не одного дня. Вам потребуется много времени на сбор подробной информации о потребителях, на изучение особенностей и конъюнктуры рынка, на определение конкурентных преимуществ товара и многое другое. Приготовьтесь обработать и обобщить множество различных фактов, рассмотреть не одну альтернативу развития бизнеса. Не бойтесь потратить время на анализ разных вариантов стратегий.
В среднем составление качественного маркетингового плана может занять (в зависимости от размера бизнеса и количества товарных групп в портфеле компании) от 1-3 месяцев. А если маркетинговым планированием заниматься одновременно с решением текущих вопросов, то заложите на данный процесс не менее 2-4 месяцев. 50% этого времени у вас уйдет на сбор информации, 40% на анализ и рассмотрение альтернатив, и только 10% на составление самого плана маркетинга.
Структура стандартного маркетингового плана включает 8 элементов и выглядит следующим образом:
- Резюме или executive summary
- Результаты ситуационного анализа компании
- SWOT-анализ и определение конкурентных преимуществ
- Определение маркетинговых целей и задач
- Формулировка маркетинговой стратегии в отношении маркетинг-микса продукта
- Целевые финансовые показатели и бизнес-модель
- План тактических действий и ключевые контрольные точки работы
Omni-channel marketing появился сравнительно недавно, но уже занял достаточно твердую позицию в сфере digital. Многие путают омниканальность с много- или мультиканальностью. Чтобы точнее понять суть термина «омниканальность», для начала посмотрим на перевод.
Omni (омни) – «каждый, все».
Channel (ченнел) – «канал».
Отсюда видно, что речь идет абсолютно обо всех доступных способах прямой или косвенной коммуникации с клиентами, которые объединяются в общую систему и становятся полностью взаимозаменяемыми.
Применение этой целевой технологии в бизнесе значительно повышает конверсии и др. показатели, усиливает лояльность клиентов и позволяет облегчить работу сотрудникам компании.
Что такое омниканальность простыми словами
Таким образом, чтобы понять принцип омниканальной модели, посмотрим, как она работает на реальном примере.
Команда дизайн-студии получила очень крупный заказ с предоплатой по оформлению и разработке «под ключ» загородного дома в Подмосковье. Перед тем, как выбрать фирму, клиент:
- увидел контекстную рекламу и перешел на
Бойцовский клуб и обмен телами
Антон Бахарев
Нетрудно поставить рискованную и дерзкую цель. Но очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся. Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, — проблема намного серьезнее. Нетрудно строить глобальные планы — тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.
Как однажды очень верно заметили авторы вот этой замечательной книги, не бывает универсального рецепта для сложных решений в бизнесе. Но рациональные зерна есть в огромном количестве в любом чужом опыте, поэтому нельзя пренебрегать полезными советами людей, побывавших в подобных ситуациях. Автор книги «Легко не будет» Бен Хоровиц — настоящий профессионал, проделавший путь от предпринимателя до СЕО и венчурного инвестора. Полистаем страницы его опыта.
Менеджмент и бокс
Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе спортивной команды. Можно относительно быстро научиться легкой атлетике, потому что она основана на естественных человеческих движениях, которые необходимо только отшлифовать. А вот, скажем, боксу приходится учиться намного дольше, поскольку он требует освоения множества движений, которых нет в повседневной жизни, а также специальных приемов.
Например, чтобы отступить назад в боксе, надо обязательно сначала отодвинуть ногу, находящуюся сзади, а уже потом ту, которая выдвинута вперед. Если вы сделаете наоборот, как в обычной жизни, то, поднимая выдвинутую вперед ногу, вы на секунду утратите равновесие, и соперник не упустит случая отправить вас в нокаут. Для того чтобы освоить этот прием до степени автоматизма, надо очень много практиковаться. Если на посту СЕО вы будете делать то, что вам кажется естественным, то тоже пропустите удар от соперников. Работа в должности СЕО требует освоения многих неестественных для прочих людей движений.
Далее - bit.ly/47XOong