Источник ЖЖ Владислава Тарасенко.Стратегии перемен.

Сотрудники бывают функциональные и целевые.
Целевым надо начислять заработную плату исходя достижения их личных целей или целей проекта.
Функциональным - за реализацию процессов.

Примером целевого сотрудника являетя менеджер по продажам VIP клиентов, менеджер по привлечению клиентов или развитию территории, руководитель проекта ввода нового программного обеспечения, руководитель проекта переоборудования скалада.
Примером функционального сотрудника является бухгалтер, продавец-консультант в торговом зале, грузчик, водитель, начальник отдела склада, менеджер по закупкам.

Управленцы часто путают целевых и функциональных сотрудников, не понимая, чем функция (процесс) отличается от цели.
В качестве самой часто повторяемой ошибки в малом и среднем бизнесе можно привести пример фиксированной заработной платы с загадочными премиями по принципу: мы тебе доверяем, а ты - работай. В результате, в какой-то момент желание работать пропадает.
Чтобы этого не случилось, надо умето правильно рассчитывать заработную плату.

Итак, будем считать функцией (процессом) регулярно повторяемые действия сотрудника.
Будем считать риском - дисфункции, то есть события, которые нарушают функции и могут привести к нежелательными для организации последствиям.
Риски бывают с индивиудаульной ответственностью и с коллективной ответственностью.
Процесы и риски должны быть четко описаны и измеримы. Кроме того, риски должны быть понятны сотруднику, легки в измерении их наступления и быстро фиксируемы системой учета и отчетности организации при их наступлении.

Главный принцип расчета заработной платы для функционального сотрудника: платить премии надо за то, что риски по каждой функции не реализовались.
При реализации рисков, система учета должна автоматически депримировать сотрудников.
При индивидуальной ответвтенности депримируется отдельный сотрудник, при коллективной - коллектив.
Чем выше уровень инфантильности сотрудника, тем больше коллективные премии и ниже индивидуальные.

В качестве примера рассмотрим методику расчета заработной платы грузчика.
Последовательность наших действий следующая.

1. Оценка социальных и рыночных ожиданий по заработной плате грузчика в регионе.
Мы должны понять - какой минимальный и максимальный уровень заработной платы на рынке трууда, и какой уровень ожиданий по минимальному и максимальному уровню у наших сотрудников.
Эти оценки получаютя через обзор заработных плат у конкурентов и кадровых агентств, а так же через интервью с сотрудниками.
Допустим, что минимальный уровень 400, а максимальный уровень 1000 тугриков.

2. Описываем функции и риски.
Функции: перенос товара с дебаркадера или поддона на стеллажи, перенос товара при погрузке, сортировка товара, уборка склада.
Риски: невыход на работу (индивидуальный риск- ИР), опоздание на работу (ИР), непотребное состояние (пьян, обкурился) - ИР, порча товара и оборудования (коллективный риск), нарушение технологий и сроков погрузки (выгрузки) товара (коллективный риск), воровство (коллективный риск), нарушения режима работы и режима уборки склада (коллективный риск), невыполнение распоряжений руководства (индивидуальный риск).

3. По каждому риску ринимаем решение - как он будет фиксироваться системой учета.
Невыход и опоздание - рапорт с проходной начальнику склада,
непотребное состояние - рапорт старшего смены начальнику склада,
порча товара и оборудования, воровство - рапорт комплектовщика,
нарушения режима и невыполнение распоряжений - рапорты старшего смены.

Формируем образцы документов - рапортов и доводим правила и регламенты их оформления до заинтересованных лиц.

4. Формируем методику расчета заработной платы таким образом, чтобы при реализации всех рисков она состояла только из фиксинга и была на 10-20% ниже ожидаемого минимума (см. п.1), а при отсутствии рисков соответствовала уровню на 10-15% ниже максимально ожидаемого.
Кроме того, если в работе случаются проекты, то это повод для дополнительных премий.

Таким образом, зарплата состоит из трех частей:
- фиксинг,
- индивидуальные премии за отсутствие индивидуальных рисков,
- коллективные премии за отсутствие коллективных рисков,
- разовые выплаты за проекты (сверхурочные, особые работы).

В нашем случае:
определяем в 350 - фиксинг, а максимум ко всем премиям - 900.
Фиксинг у функциональных сотрудников можно варьировать от стажа:
150 - стажерам,
200 - первый год работы,
300 - от года до 5 лет,
350 - свыше пяти лет.
Сумму в 550 - между 350 и 900 распределяем на индивидуальные и коллективные премии.
Размер премии можно варьировать исходя из экспертной оценки веса риска.
Максимальные риски соответствуют увольнению сотрудника (воровство, пьянство, невыход на работу).
Получаем месячные премии:
100 - за отсутствие индивидуальных опозданий на работу,
50 - за индивидуальное выполнение распоряжений руководства,
100 - за отсутстивие порчи товара и оборудования в коллективе,
100 - за соблюдение технологий и сроков погрузки (выгрузки) товара в коллективе,
100 - за отсутствие случаев воровства и пьянства в коллективе,
100 - за соблюдение режима работы и режима уборки склада коллективом.
Кроме того, социально желаемый уровень в 1000 можно достигнуть через индивидуальные премии по проектам (сверхурочная работа, командировки, участие в инвентаризации и непрофильных работах).

link Reply




Comments:
From: anaphris
2006-10-01 08:44 pm (UTC)
(Link)


>>Формируем методику расчета заработной платы таким образом, чтобы при реализации всех рисков она состояла только из фиксинга и была на 10-20% ниже ожидаемого минимума (см. п.1), а при отсутствии рисков соответствовала уровню на 10-15% ниже максимально ожидаемого.

Не получится ли так, что получив достаточный опыт работы в том числе и в проектах, ценный грузчик будет завербован злостными конкурентами, не использующим данную методику расчета З/П, и согласными платить ему (туг.)1000 не через 5 и более лет, а сразу после завершения испытательного срока? Как быть с этим риском, если максимальная З.П. заведомо неконкурентоспособна?

Также: говорить только финансовых аспектах мотивации в ряде случаев бывает недостаточно, т.к. множество человеческих потребностей исчерпывается только финансовыми. Рано или поздно у каждого работника наступает период профессионализма, а через некоторое время - снижение интереса к выполняемой работе. Как бороться с этим?
(Reply to this)(Thread)
From: consultant_s
2006-10-03 05:23 am (UTC)
(Link)


Если максимальная зарплата неконкурентноспособна - ее надо повысить, так как потери от текучки и низкого качества работы будут выше.
Я знаю случай, когда мебельная компания раззорилась из-за "экономии" на сборщиках дорогой мебели.
Что касается снижения интереса, то он наблюдается не у всех.
Чем ниже уровень образования, карьерных амбиций и личного развития, тем ниже это снижение.
Это снижение можно отлавливать - вычисляя его для разных групп сотрудников и ожидать его, применяя разные решения (изменение статуса, зар. платы, карьерный рост, увольнение, ротация и пр.)