- (о Москвичах)
Они знают себе цену, иногда, может быть, большую, чем есть на самом деле. Потому что вся экономика России вливается в Москву. Соответственно, москвичу всегда легче устроиться. Многих знает, с многими учился, знает конъюнктуру рынка: сколько должны платить. Не будет терпеть, если его что-то не устраивает. Москвичи - рафинированная каста, и в советское время были, и сейчас.

Знаете, из восемнадцати топ-менеджеров в нашей компании только один москвич. Это не значит, что мы искусственно москвичей отсекали, но как-то так получилось, что нескольких человек мы вынуждены были после испытательного срока уволить, не подошли они нам.

- Чем же они вам не подошли?

- Вот была у нас директор по персоналу. С точки зрения образования у нее было все в порядке: филфак МГУ, красный диплом. Показала сертификат лучшего менеджера по своему профилю в России. Конечно, это как в боксе: очень много версий чемпионатов, поэтому и чемпионов мира очень много. Умная, классная, может поговорить на любые темы по бизнесу. Мы посидели, послушали ее, когда принимали, - думаем, крутая...

Но, честное слово, чем больше сталкиваешься по работе с образованными людьми, тем больше пугаешься образования. Конечно, когда люди получают знания, это здорово. Но вместе со знаниями, например, выпускникам МВA дается какая-то важность, особость. Им внушают, что они элита. Человек как бы получает медаль незаслуженную. Но вот есть такое исследование, которое показало, что среди выпускников с красным дипломом меньше удачных людей, чем среди выпускников с обычным дипломом. У них с приходом в обычную жизнь возникает проблема: человек-отличник сталкивается с тем, что здесь не смотрят, отличник ты или нет. Здесь, если ты что-то делаешь, то завоевываешь позиции, если нет - до свидания. Для того чтобы что-то сделать, нужно иной раз пощупать руками то, чем ты руководишь, поработать на низшей должности. А они ленятся. Но нельзя же управлять бизнесом, которого не знаешь от и до.

- Так у вашей крутой дамы именно с этим были проблемы?

- Да, я ей говорю: надо идти "вниз" и понять, почему кассиры редко улыбаются, почему продавцы работают спустя рукава, почему производительность труда низкая. Но все же хотят генеральные направления стратегического развития рисовать, а кто будет авгиевы конюшни разгребать? Может, нужны очень простые, банальнейшие, не очень эффектные решения, за которые премию никто не даст. Но чтобы это понять, надо спуститься в торговый зал, походить там, послушать, что говорят о себе, о твоей компании. Все это принять, переварить, синтезировать в какую-то правильную технологию, которая работала бы среди этих людей, которые ничего не заканчивали, кроме школы, да и то неизвестно, с каким успехом. Чтобы покупатель приходил к нам и не различал, работает этот человек первый день или всю жизнь, патриот он компании или ему плевать на фирму. Но он поставлен в такую жесткую конструкцию, что не может плохо работать.

Например, мне штурмана с "Крузенштерна" такую историю рассказали. Они сейчас возят туристов, и западная туристическая фирма, организующая туры, направила к ним в ресторан своего управляющего. Они говорят: у нас же классный ресторан, кухня хорошая. Те: все же пусть наш человек будет менеджером. Этот менеджер пришел и говорит официанткам: "Девчата, берите блокноты и записывайте: 'Солонка должна быть полной!'". Те: что за чушь, зачем это записывать? А тот говорит: записывайте. И они детально записали все, что должно быть. И получается, что официантка приходит на работу и, что бы там ни было у нее - проблемы в жизни, плохое настроение, она берет инструкцию и читает, смотрит: солонка полная - полная. Может, она вообще никакой работник, но она выполняет инструкцию.

- Может, вы и инициативу своих менеджеров ограничиваете жесткими инструкциями?

- Да нет, мы исповедуем большую свободу для них. Даем очень мало параметров для контроля. Сам себе подбирай сотрудников, согласовывая с отделом кадров. Наказания, увольнения, премии - все в их компетенции. Если результат есть, ты прав. Результата нет, ты не прав. Я обеими руками за тех менеджеров, которые делают по-своему, но добиваются результатов. У нас с некоторыми из них иной раз такие баталии идут, они все свою точку зрения отстаивают. Разве можно творческого человека загнать в рамки?

- Вот вы опять о творчестве. И в то же время завидуете ресторану "Крузенштерна".

- Стандарты разрабатывают творческие люди.

- Вы уже подошли к выстраиванию технологии, основанной на стандартах, у себя?

- (Вздыхает.) Нет, наверное, всю жизнь будем к этому стремиться. Мы экспериментируем постоянно: перебираем системы - функциональную, матричную, процессную. Но знаете, как только формализуешь что-то, наталкиваешься на риски от избыточной бюрократии. А как только упраздняешь бюрократию, приходишь к хаосу. Все время надо искать середину. Создаем, разрушаем, опять создаем.

- Почему вам, скажем, классическая функциональная система не понравилась?

- У нас многоформатная сеть. И получается, что функциональный специалист должен профессионально разбираться в специфике каждого формата. Но один формат - дискаунтер - должен быть лидером по издержкам, так что здесь нужно сфокусироваться на их снижении. А управляя супермаркетом, надо особое внимание обращать на уровень сервиса, на ассортимент. Впрочем, в любой компании всегда существует синтез разных технологий ведения бизнеса. В чистом виде ни одну из них нельзя наложить на конкретную компанию.

- А чем вам не нравится управление по бизнес-процессам?

- Это наша боль. Сложный бизнес-процесс, наложенный на многоформатность, - это такая каша, что сидишь иной раз и ничего не понимаешь. Это как водоворот: тебя затягивает, и иногда надо просто отпустить руки, и тебя выбросит в нужном направлении на поверхность.

- Если так сложно управляться с множеством форматов, может, быть, нужно отказаться от многоформатности?

- Да, управлять многоформатной сетью сложно. Каждый формат требует своего подхода. Даже на пресловутом Западе масса моноформатных компаний. Но поскольку в России еще неразвитый рынок, мы можем себе позволить заниматься всем сразу. Вот я учился в Швеции. Там одна газовая компания рассказывала о своей истории с помощью шариков. Когда компания создавалась, ее структуру отображал один шарик, один вид производства. Потом, по мере роста компании, все больше и больше шариков надувалось - компания занимала соседние ниши. Но, став совсем крупной, компания начала шарики отпускать - один, другой, третий, пока опять не осталась с одним шариком. Так что пока мы не самые крупные, мы ищем. Идем в разные ниши, куда нас пускает рынок, методом проб и ошибок. Никто же не сказал, что мы гениальные розничные продавцы.

- На чем вы строите свою конкурентоспособность?

- А черт его знает. Не так много в торговле инструментов конкуренции. Вот, скажем, есть так называемые товары центра зала: консервы, кофе, чай. Для их продаж ничего не надо делать. А есть скоропорт, на нем все концентрируют внимание, но не у всех получается. У нас получается. Об этих технологиях столько написано и сказано, я бы мог повторить, но это неинтересно, скучно. Везде все абсолютно правильно сказано. Но все равно, помните это стихотворение: "Когда б вы знали, из какого сора...".

- "...растут стихи, не ведая стыда"?

- Вот-вот. Я почему говорю, что нет неромантических профессий, а есть неромантические люди. Всегда есть элемент неизвестности, для того чтобы проявить творчество. Если ты не боишься создавать эту неизвестность, действительность оказывается на самом деле очень лояльной к человеку.

- Получается, у вас нет просчитанного курса развития.

- Мне кажется, что одна из важнейших составляющих бизнеса - интуиция. Очень многие решения в бизнесе идут от нее. Нельзя математически спрогнозировать и просчитать успех. Известно, что Wal-Mart провалился в Японии и Германии. А в Италии я видел миланскую сеть, состоящую всего из восемнадцати магазинов, которая задавила в этом городе "Ашан" и выкупила у него два гипермаркета. У этой сети наценки чуть выше ашановских, но потребитель предпочел ее из-за привычки к более высокому уровню сервиса и ассортименту, в котором большую долю составляли экологически чистые, специально выращенные продукты.

Интуиция вырабатывается на опыте. То есть не может быть так, что человек долго-долго работал по найму, а потом - раз, и занялся бизнесом. Это неудачная затея, если только он чем-то сильно не увлекается. Если же человек что-то очень любит и на этом строит бизнес, то он всегда найдет потребителя этой любви, выраженной через продукт.

- Вот вы что любили, когда создавали свое дело, - свою идею или потребителя, ради которого строите бизнес?

- Нельзя сказать, что ради потребителя мы готовы на все. У нас есть одна циничная фраза: мы любим потребителя, который приносит нам деньги. А если он нам денег не несет, за что его любить? Ты же любишь человека, который делает тебе что-то хорошее. А потом, мы не считаем, что торговля есть дело всей нашей жизни. Что это та отрасль, где мы должны умереть. В свое время мы проговаривали, теоретически: если придет какой-нибудь западный покупатель и захочет нас купить, ради бога. Значит, мы как бизнесмены очень грамотно все сделали. Получим деньги от продажи и потом будем думать, что с ними делать, куда их вложить.

Я считаю, что наша главная задача - развиваться как бизнесменам, а не привязываться к конкретной отрасли. Чем выше человек в иерархии компании, тем меньше места у него в работе остается функциональной специализации. Он - руководитель, его дело - чтобы другие руками водили.

- Вы азартный человек? У вас есть азарт, например, зарабатывать деньги?

- Азарт - это как-то в казино. Там я быстро устаю, расслабляюсь. Что касается денег, то это главный показатель уровня бизнесмена - строка в балансе, которая называется "прибыль". Понятно, что не одной прибылью оценивается жизнь человека. Но если говорить о бизнесе, то это так.

- Прибыль можно по-разному получить - как за счет подавления издержек, так и за счет увеличения добавочной стоимости за счет сервиса. До какого уровня подавления издержек вы готовы дойти? Например, готовы выкрутить лампочку ради экономии, пусть освещение будет чуть тусклее, потребитель может этого и не заметить?

- Сложный вопрос про лампочку. Директора какой компании ни спроси, у него на словах только доброе отношение к своим потребителям. Он всегда искренне хочет, чтобы в магазинах было чисто, сухо, сотрудники доброжелательны, а на практике все получается по-другому. Наверное, это и есть менеджмент, когда ты способен не перейти грань. Считаться с затратами надо. Если брать по валовой марже, то в России она в наших форматах ниже, чем за рубежом, из-за более низкой производительности труда. Но нельзя скатываться к сиюминутной стратегии: оборудование покупаешь подешевле, стены делаешь картонными. Когда ты бизнес строишь на долгосрочной основе, ты понимаешь: что сейчас потеряешь, на более длинном периоде получишь.

Второй момент - нравственный: как ты смотришь на то, что создаешь. Грубо говоря, тебе стыдно смотреть в глаза людям или тебя не сильно волнует, как на тебя люди смотрят.

Думаю, когда речь заходит о выкручивании лампочки, бизнес надо прекращать. На рынке самые известные менеджеры и бизнесмены не те, кого можно назвать очень экономными. Надо бороться не с издержками, а за доход. Любое завоевание рынка идет с большими затратами. Как только ты зациклишься на издержках, начнешь падать, а твой бизнес - агонизировать. Это я, конечно, несколько утрирую. Для бизнеса это тоже сценарий - снять максимальную маржу и уйти с рынка. Поэтому, как только мы начнем "выкручивать лампочки", это будет означать, что мы просто решили заработать кучу денег и выйти из бизнеса.

- Ну а потребителя, которого вы любите только за деньги, вы можете в чем-то провести, обмануть?

- Ах, обмануть меня несложно, я сам обманываться рад. Знаете, когда мы людей начинаем анкетировать, они все хотят кушать парное мясо. Но как только ставится вопрос, что оно в три раза будет дороже мороженого, начинают думать. Не каждый может себе позволить продукт самого высокого качества. В этом случае говорят: пусть тот продукт, что я готов купить, будет не очень вкусным, но хотя бы в цветной упаковке. Хорошо, если ты этого хочешь, я тебе привезу продукты в яркой упаковке, поставлю на полку. На этом уровне я готов чуть слукавить: например, ввернуть над мясным прилавком красную лампочку, мясо будет выглядеть привлекательнее. Человеку будет приятнее на него смотреть.

Бизнес циничен с той точки зрения, что показывает истинное лицо потребителя: ты не хочешь платить за правильный товар, но ты готов платить за красивую этикетку. И вообще бизнес жесток по своей структуре: на войне как на войне. Но, может, он этим и хорош. Здесь нет наносного.

А вот, допустим, в театре бывает сложнее отличить настоящее от халтуры. Я в "Сатириконе" смотрел "Ромео и Джульетту". Известнейший, забитый сюжет. Играли молодые ребята, выпускники московских вузов, с такой страстью, так рвали жилы, что я до последнего момента думал, умрет Джульетта или не умрет. А на спектакле "Амадей" в МХТ, как только занавес открылся и пошли первые реплики, я сразу понял, как будет играться та или иная сцена. Было просто отрабатывание. У Табакова филигранная техника, чувствуется мастер. Но скучно, неинтересно. Однако сидит полный зал, все хлопают в ладоши, все довольны. Находясь на Тверской, ты можешь что угодно говорить со сцены, и все равно найдется кучка людей, готовых заплатить деньги и потом еще долго хлопать, так и не понимая, чего они хлопают...

- Вернемся все же к потребителю. Вы его, выходит, заманиваете на розовый свет.

- Так мы же не ставим задачу обмануть, изначально продать человеку тухлое мясо. Мы чуть приукрашиваем. Мы знаем прекрасно, что обертка действует только один раз. Я всегда сильно переживал из-за того, что современная экономика по сути нематериальна. Бренды стоят иной раз больше своей материальной основы. Меня всегда печалила эфемерность мировой экономики: мы сами создаем фантомы, сами за них деньги платим. Но уверяю вас, что в торговле труднее всего раскрутить это нематериальное. К нам потребитель ходит часто, два-три раза в неделю, и в конце концов начинает распознавать под оберткой продукт.

- Все-таки с точки зрения этики: что позволено в бизнесе, а что - нет?

- Речь идет не об этике бизнеса, а об этике человека. Человеку не должно быть стыдно смотреть в глаза другим. В глаза врага, побежденного в честной борьбе, ты смотришь спокойно. Во время военных действий хитрость приветствуется, обманывать нельзя. Обман - когда ты говоришь одно, а делаешь другое. Когда ты не говоришь о чем-то - это не обман. Если что-то обещал, надо исполнять, не обижать беззащитных.

- Насколько распространен этот кодекс чести?

- Пока нет устойчивого сословия деловых людей, такой кодекс не привьется. Нужно дорасти до понимания ценности соблюдения кодекса чести. Один наш партнер из Германии, глава фирмы, которой сто пятьдесят лет, приехал в Россию посмотреть в глаза задолжавшим ему торговцам. А те его чуть ли не матом. Так он спрашивает: неужели они не понимают, что я пошевельну пальцем - и в Европу им путь закрыт?