Это цитата сообщения lj_twower Оригинальное сообщение

Про аутсорсинг

На "Эхе Москвы" в программе "Военный совет" вышло интереснейшее интервью генерального директора ОАО "Оборонсервис" Сергея Хурсевича по поводу перехода вооруженных сил на аутсорсинговую систему обслуживания.
Некоторые выжимки из него:

А. ЕРМОЛИН: ...расскажите, с чем было связана необходимость создания «Оборонсервиса»?

С. ХУРСЕВИЧ: Высшим политическим руководством страны, перед Минобороной, была поставлена задача сформировать компактные но эффективные вооруженные силы, и наряду с формированием нового облика, вооруженных сил, это требовало высвобождения военнослужащих от выполнения функций, которые не связаны непосредственно с ведением боевых действий, и боевой подготовкой. В этих условиях, требовалось создать некую вертикально-интегрированную структуру, которая смогла бы в единой методологии, организовать подобное высвобождение, и передать функции, которые ранее выполнялись личным составом, коммерческим организациям. В ведении Минобороны, на протяжении двух десятилетий, находилось несколько сотен государственных унитарных предприятий. Ими управляли соответственно, должностные лица министерства обороны. Так в частности, только крупные сделки имело право согласовывать больше 100 офицеров – генералов. Ну, при таком подходе, двое начальников требовалось, формировать стратегию рыночного поведения, найти инвестиционные ресурсы, организовать систему контроля, и так далее. То есть, выполнять все функции, которые профессионально выполняют управляющие компании. В этом случае, возникал конфликт интересов. Либо заниматься основным делом, либо управлять подведомственными предприятиями. Но и соответственно, было принято решение, что военный должен заниматься подготовкой к ведению боевых действий, ну а гражданские, коммерсанты должны выполнять функции коммерческие.

А. ЕРМОЛИН: А вот эти ГУПы, о которых вы говорите, их больше 100, да, было?

С. ХУРСЕВИЧ: Их было больше 900-т. Но когда начали разбираться, очень большое количество ГУПов было брошено, фактически не ведущая хозяйственная деятельность, и осталось 313. Они все вошли в перечень установленный указом президента от 15 сентября 2008 года, создания АО «Оборонсервис». Ну и дальше, на этой основе формировался…

...

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, мы на примере мотострелкового полка 2008 года, провели анализ выполнения аутсорсинговой функции. При этом, взяли самый лучший вариант. То есть, полки, (неразборчиво) в одном городке, с ограниченным количеством нарядов, с хорошей инфраструктурой, и так далее. Так вот, когда мы провели полный анализ, получилось, что в таком полку, отрыв личного состава на выполнение свойственный функций, связанных с выживанием, мог составить до трети личного состава. Если полк дислоцирован в нескольких военных городках, то это количество возрастает к равным. И в этом случае говорить о том, что это часть постоянно боевой готовности, но это себя просто обманывать. Ну, и насколько важно снять с военнослужащих задачи жизнеобеспечения, мне известно на собственном опыте. Ровно 20 лет назад я пришёл лейтенантом на должность замкомроты материально-технического обеспечения, и прямо скажу, я тогда твёрдо убедился, что для поддержания исправности котельной, канализационно-насосной станции, газовых установок, машин в автопарке, военный абсолютно не нужен. Это с одной стороны нерациональное расходование тех средств, которые ушли на его подготовку, но с другой стороны, нерациональное расходование социальной гарантии, которая ему предоставляется. Ну и лейтенант, которого готовили воевать, очевидно, что котельной он, в общем, не очень должен заниматься. И вот спросите у любого командира, кто командовал, начиная от батальона и выше, сколько времени у него уходило на боевую подготовку, на готовность к применению. И сколько времени у него уходило на выживание. В лучшем случае, соотношение будет 50х50%.

...

С. ХУРСЕВИЧ: Любой командир должен говорить: «Я только занимался боевой подготовкой, а гражданские мне обеспечили всё, что необходимо». Что касается непосредственно ведения боевых действий. Что по программе боевой подготовки идёт, должно осваиваться военнослужащими. Если в программе боевой подготовки зафиксировано «ремонт техники», его нужно научить ремонтировать технику. Но это не значит, что он должен заниматься ремонтом, в ущерб защите от оружия массового поражения, например. Он должен полностью освоить программу боевой подготовки. Должен научиться менять аккумулятор, пусть научится. Но это не значит, что он каждый день должен обслуживать этот аккумулятор. Для этого нужно нанять гражданского специалиста. А он каждый день должен учиться стрелять.

...

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, для обычного военнослужащего я уже сказал, высвобождается вот по личному составу, не менее трети личного состава ежедневно, вот выполнение хозяйственной функции для основной подготовки. Всего, пять наверное больших направлений, аутсорсинга. Первое направление важнейшее – это жизнеобеспечение войск, это организация питания, которое в полном объёме может осуществляться. Банно-прачечное обслуживание, торгово-бытовое обслуживание, выпечка хлеба, индивидуальный пошив формы, уборка помещений и территорий, вывоз мусора. Это всё могут делать гражданские организации. В части поддержания жизненного цикла, вооружения военной техники от момента прибытия в войска, и вплоть до модернизации, и даже утилизации, это могут делать гражданские организации. Это в первую очередь регламентные мероприятия, понятно, что там экипаж должен присутствовать, и что-то уметь делать. Это оперативное восстановление. Если это делать агрегатно-узловым методом, как мы сейчас планируем, это достаточно просто выполнять выездными бригадами. Плановый ремонт, капитальный ремонт по месту дислокации вооружения, либо по месту наших заводов. Модернизация, утилизация, они всегда осуществлялись сторонними организациями. В части эксплуатации ремонта инфраструктуры, всё электроснабжение, теплоснабжение газоснабжение, водно-канализационное обеспечение, обслуживание жилищно-казарменного фонда, могут уйти на сторонние организации. Важное направление – это логистическое обеспечение, сюда войдёт и содержание эксплуатации складов, осуществление грузоперевозок, пополнение запасных частей, обновление даже НЗ. Ну, и в общем, обеспечение, это гостиничные услуги, полиграфия, картография, телерадиовещание, эксплуатация полигонов. И даже я думаю, в перспективе, в значительной мере, на аутсорсинг может уйти и обучение личного состава, потому, что профессиональный инструктор, в том числе из числа военнослужащих, и может быть даже в первую очередь, из числа военнослужащих, уволенных в запас. Учат наверняка, специализируясь на одной конкретной теме, не хуже, лейтенант, которого нужно обучить всему, начиная от защиты от оружия массового поражения, и заканчивая стрельбе из стрелкового оружия.

А. ЕРМОЛИН: При этом, лейтенанта не забыть научить ещё.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, лейтенанта так же можно научить профессиональным инструкторским составом. Потому, что инструктор это не обязательно должен быть действующий военнослужащий. Условно говоря, даже если он уволен в запас, ему 50-55 лет, наверняка у него квалификация не ниже, чем у лейтенанта, который…

А. ЕРМОЛИН: Даже моложе, 40-45 очень часто уходят.

С. ХУРСЕВИЧ: 45-45. Незачем терять потенциал этих людей, у них прекрасный опыт, и ведение реальных действий, подготовки и работы с личным составом. Мы вполне можем их привлекать, как в аутсорсинговые организации.

Пояснение, почему на рынке услуг, в основном, работает монополист - "Оборонсервис", а не множество частных компаний:
С. ХУРСЕВИЧ: Да конечно. Наша задача-то максимально задействовать возможности рынка. Но сразу вот возьмите закон о госзакупках. Допустим, организация сегодня сорвала питание личного состава. Допустим, отказались от её услуг. 30 дней с момента публикации, потом формальные там операции, ещё 10-15 дней. Итого 45 дней личный состав будет не кормленный что ли? Довольно опасная конструкция, и понятно, что на переходном этапе всё равно, нужно это делать в вертикали, чтобы снять хотя бы эти риски.

Про мотивацию:
А. ЕРМОЛИН: Почему, кстати вот, мотивация, вот на чём она зиждется? Вот почему вот эта структура должна лучше обслуживать те же воинские части, чем предыдущая?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, здесь есть несколько составляющих. Во-первых, мы действуем в рамках государственных контрактов, и питание личного состава, или обслуживание жилищно-казарменного фонда, пока оно висело на шее командира, и он лично отвечал за качество предоставляемых услуг, он мог спросить только со своих подчинённых, а при недостатке ресурсов практически не с кого. В настоящее время, у нас существует 3 системы контроля. Первая система контроля осуществляется министерством обороны, как заказчиком услуг. Если командира что-то не устраивает, то он вполне логично выставляет свои претензии, и если они обоснованы, то с нас очень жестко спрашивают. Вторая система – это наша система внутреннего аудита, когда соответствующий субхолдинг проверяет качество своих услуг. И наконец, третья система, сейчас мы её создаём, это единая диспетчерская служба. В настоящее время по телефону, по интернету, могут отправить своё впечатление об услугах. И мы в ближайшее время введём ещё одну дополнительную опцию, это СМС-ки, смогут отправлять прямо на центральный сервер солдаты. Если ему не понравилась температура в казарме, или не понравилось качество питания, он сможет прямо СМС со своего мобильного телефона, проинформировать центральную диспетчерскую службу.

...

А. ЕРМОЛИН: Как говорится, было бы хорошо, никто бы реформу не затевал. Вот чуть подробнее о том наследстве, которое вам досталось. Как вы к своим же активам относитесь?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, основной объём наших активов был создан в период холодной войны, и степень износа в среднем составляет более 60%. Что касается объектов теплоснабжения, энергоснабжения, то 90% этих объектов, имеет почти полный износ. И к сожалению, вот техническое составляющее у нас довольно тяжелое. Кроме того, надо заметить, ещё есть определённые проблемы, с состоянием документации. Практически отсутствовали все правоустанавливающие, правоудостоверяющие документы на все объекты, которые к нам пришли. Не было даже паспортов на котлы, на котельные. То есть, на достаточно опасные объекты.

А. ЕРМОЛИН: Это такая общая беда, похоже.

С. ХУРСЕВИЧ: Да, но ещё отсутствовал и учет объектов, созданных хозяйственным способом, то есть, фактически усилиями личного состава из подручных материалов. А это довольно большой спектр объектов. Так, значительная доля водоснабжения, осуществляется как раз таки скважинами, которые построены хозспособом. И в течении первого года после внедрения аутсорсинга в ту или иную сферу деятельности, идёт уточнение потребности войск. Потому, что то, что раньше эксплуатировалось за счёт бесплатного труда военнослужащих, оно толком не учитывалось. И как только готовится какой-то контракт, у нас проходит очень много итераций, по уточнению собственно, постановки задач, и чего хотят войска. А когда он подписан, он фактически устаревает уже в первый день, когда мы приступаем к работе, что становится очевидно, что забыли какую-то задачу, включили не тот объект, который нужно обслужить, и забыли включить тот объект, который требуется обслужить. Поэтому, учётная составляющая здесь тоже очень большая. Кроме того…

А. ЕРМОЛИН: За два года, кстати, успели провести инвентаризацию? То есть понимаете, чем вы сейчас управляете, включая постановку на учёт тез неучтенных структур? Тех, которые уже были построены хозяйственным способом, и так далее.

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, в части актива «Оборонсервиса», мы естественно понимаем, чем мы управляем. В части активов и объектов, которые нам предстоит обслуживать, это живой процесс, аутсорсинг расширяется, и естественно, значительная часть оформлена, некоторые объекты. Вот сейчас идут конкурсы или процедуры заключения контрактов с единственным поставщиком, и это я думаю, будет ещё некоторое время продолжаться, потому, что постановка задачи, и переход от бесплатного труда военнослужащих к работе коммерческой структуры, это очень тяжелый процесс, который требует очень сильно и серьёзно разобраться в том, чего нужно. Вот именно, в части постановки задач от войск.

...

А. ЕРМОЛИН: Ну вот я собственно об этом и говорю, что ведь есть некий разбег, который может входить, соответствовать тем требованиям, которые СЭС выдвигает, или какие-то другие там специальные документы. И очень часто, что выигрывают именно те, кто экономит деньги. А совсем не обязательно экономить деньги. Многие бы хотели, чтобы их дети питались, в том числе будущими военнослужащими более качественно, но не по самой дешевой цене. Или вы не чувствуете у себя этой проблемы?

С. ХУРСЕВИЧ: Нет, дело в том, что у нас не такой богатый выбор, мы не можем наращивать цену сверх той цены, которую установило министерство обороны. А ещё раз повторюсь, оно установило очень жесткую цену, и она фактически находится на уровне порога рентабельности. И в этой ситуации, наша задача – найти способ, не смотря на невысокую цену, обеспечить высокое качество предоставления услуг. И если командиру, солдату, не будет нравится качество, у него есть все возможности на нас очень жестко воздействовать. Ещё раз повторю, собственником «Оборонсервиса» является министерство обороны, оно не долго будет терпеть меня, или моих подчинённых как менеджеров, если будет приходить систематическая информация о том, что нами не довольны командиры, которые получают наши услуги.

А. ЕРМОЛИН: Вот кстати говоря, часто приходится сталкиваться с критикой? Так ли уж однозначно все поверили в целесообразность, необходимость перехода вот как раз на такие формы хозяйствования в вооруженных силах?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, дело в том, что аутсорсинг – это достаточно новое явление в вооруженных силах, и раньше всё базировалось на бесплатном труде военнослужащих, а сейчас идёт речь только о добросовестном исполнении контрактов. И понятно, что сейчас у нас есть целый ряд проблем как связанных с компанией, так и связанных с внешними какими-то факторами. Это болезнь роста по компании, невнятность зачастую постановки задачи, что мы должны, как мы должны обслуживать. Трудности, связанные с балансированием, если мы допустили ошибку, или тот, кто составлял контракт, допускал ошибку. Мы не можем сбалансировать эту ошибку прежними методами. Мы не можем отправить например солдат в кочегарку, или на устранение какого-то объекта, и вынуждены компенсировать эти ошибки своими силами средствами. То есть, задача у нас на порядок сложнее при любой такой серьёзной ошибке, чем была раньше. Но мы стараемся постепенно эти проблемы мониторить, выявлять и решать. Не скажу, что это просто, но на то нас собственно и наняли.

А. ЕРМОЛИН: Вот интересно, а как это в динамике происходит вот на конкретных примерах, когда вот вы заходите на территорию той или иной воинской части, или там округа? Вот как происходит приём передачи полномочий, и с какими конкретными проблемами вы сталкиваетесь? Есть ли какие-нибудь примеры там саботажа, или побольше конкретных примеров, да? Вот какой процент воинских частей, вы уже успели охватить? Или уже практически тотально вы везде?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, тотально нет, аутсорсинг в зависимости от направления деятельности, вошел от 100% обслуживания текущего ремонта здания, сооружения – 100%. И до 2% по выполнения отдельной функции. То есть, это не везде. Что касается саботажа, армия всё-таки жесткая структура, и при появлении приказа, если там кто-то не хочет его выполнять, есть масса инструмента для того, чтобы принудить к выполнению, или заменить соответствующего функционера, там саботажа нет. Проблема в первую очередь в состоянии фондов. Фонды очень сильно изношены. И эксплуатировать теплотрассу, которая насквозь дырявая, очень сложно. Вот проблема, эксплуатировать там котельную которая очень сильно изношена, очень сложно. И обеспечить там выдачу (неразборчиво) калории по тем ценам, которые нам установили на основе этого оборудования, очень сложно. И как раз эти вещи решаем как за счёт привлечённых средств, так и за счёт каких-то менеджерских решений. Вот главная трудность. Трудность-то не в саботаже, со стороны конкретного военнослужащего, они как раз рады отдать эту тематику.

...

А. ЕРМОЛИН: Ну, а вот кстати командир, он с кем взаимодействует, и какая форма взаимодействия? Есть некий контракт, между командиром части?

С. ХУРСЕВИЧ: Естественно, мы приходим и начинаем работу на основании государственного контракта. Государственный контракт может быть заключен как централизованный, тогда он доводится командиру. Так и непосредственно командиру, но в основном, у нас централизованные контракты. И соответственно, в рамках этого контракта, есть определённые задачи, которые мы решаем. Но повторюсь, целый ряд контрактов. Они упускают отдельные вещи и тогда мы уже во взаимодействии с командиром понимаем, что есть определённые задачи. Если мы вкладываемся в цену хотя бы на нулевой рентабельности, мы закрываем эту задачу. Ну, условно, забыли включить в контракт освещение автопарка. Ну, это не значит, что всё нужно бросить, и проигнорировать эту проблему. Мы обеспечим это освещение. Или забыли там включить в контракт какие-то здание. Ну, если у нас получается, то мы безусловно закрываем эту проблему.

А. ЕРМОЛИН: А какие рычаги воздействия вот конкретные есть на вас со стороны того же командира воинской части?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, он может выставить претензию непосредственно нам, он может выставить претензию через вышестоящее руководство, он может обратиться по горячей линии как в соответствующий субхолдинг, так и непосредственно ко мне. Все системы связи работают. Либо через вышестоящего начальника, эта цепочка очень и очень быстро проходит, и любая претензия, она очень быстро ложится и на мой стол, и на стол руководителя министерства обороны, и поверьте, министерство обороны как собственник, очень жестко требует с нас качественного и хорошего исполнения.

А. ЕРМОЛИН: И какая у вас сейчас статистика? Много претензий приходит из частей?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, статистика еженедельно идёт достаточно толстый доклад о тех аварийных ситуациях, которые были, что мы устранили. О тех претензиях, которые предъявлялись. Часть претензий, они носят объективный характер, часть претензий субъективный. По мере того, как мы разворачиваем единую диспетчерскую службу, идут определённые хулиганские звонки.

...

А. ЕРМОЛИН: Вот вы сказали, что главная проблема, это изношенность фондов. А вот как вы с этой проблемой справляетесь? У вас есть возможность инвестировать в развитии инфраструктуры той же?

С. ХУРСЕВИЧ: Инфраструктура принадлежит министерству обороны. Естественно, и у нас есть возможность, если это совсем горящие вещи, инвестировать. Прямо скажу, в холдинге пока ещё не достаточно средств, чтобы реформировать всю инфраструктуру Минобороны. Минобороны уделяет очень большое внимание совершенствованию своей инфраструктуры. Обновляются котельные, обновляются теплотрассы, новые городки, которые водятся, они вводятся с великолепной инфраструктурой, как правило. Часть городков передаётся с баланса министерства обороны, на баланс органа местного самоуправления. И вообще уходит из нашей сферы ответственности, и сферы ответственности министерства обороны. Целый ряд проблем, решается за счёт других каких-то менеджерских решений. Министерство обороны, в настоящее время, очень здорово помогает закупкой техники, которая обеспечивает жизнь в военных городках. Это комплексные вопросы, которые решают и «Оборонсервис», и Минобороны, как собственник имущества.

...

С. ХУРСЕВИЧ: Мы сейчас разворачиваем в частях постоянно боевой готовности наши сервисные бригады. Задачей этой бригады является регламентное воздействие, осуществление восстановления технической исправности агрегатно-узловым методом. То есть, у них должны быть определённые запчасти, которые они просто меняют. Далее, мы выстраиваем кооперацию с предприятием промышленности, у нас уже заключено более 100 соглашений. И получается следующее. Все работу, которые можно сделать на месте, продиагностировать, выявить неисправность, должна делать одна универсальная бригада. В случае, если нам требуется запасная часть, то мы должны выйти сами на соответствующее предприятие промышленности, в рамках соглашения получить эти запчасти, естественно, заплатив за них. И если нам требуется какая-то специфичная настройка, или неисправность настолько сложна, что мы своими силами не можем это сделать. Мы должны пригласить соответствующего специалиста предприятия большой промышленности, и мы хотим сконцентрироваться как раз таки на вот этом универсальном ремонте по месту дислокации, а в кооперации с большой промышленностью, получать соответствующие запчасти, и пользоваться их техдокументацией, приглашать их специалистов.

А. ЕРМОЛИН: Как сервисцентры, которые работают сейчас на рынке, те же автомобильные, да?

С. ХУРСЕВИЧ: Ну, концептуально да, хотя, схема будет немножко сложнее.

Рекомендую прочесть полностью, очень хорошо видно, сколько подводных камней и проблем стоит на пути внедрения аутсорсинга. Полагаю, что несколько лет должно пройти, чтобы система заработала в более-менее нормальном режиме.

http://twower.livejournal.com/631683.html