Автор: Александр Сорокоумов, модератор организационного развития
В суровой сибирской тайге угрюмые русские мужики пилят лес двуручными пилами.
Но вдруг партнеры из Японии привезли им новенькую японскую лесопилку.
– Таак, – сказали угрюмые русские мужики и положили в лесопилку бревно…
– Вжик, - сказала новая японская лесопилка и распилила бревно на аккуратные ровные доски
– Ну-ну, - сказали угрюмые русские мужики и положили в лесопилку твердое, кривое и сучковатое бревно…
– Вжжик, - сказала японская лесопилка, – и распилила его на такие же аккуратные доски
– М-даа…, сказали угрюмые русские мужики, – и положили в лесопилку железный ломик
– Хррр, – сказала лесопилка и замолчала
– Агаа!, – сказали угрюмые русские мужики.
И пошли пилить лес двуручными пилами.
(Анекдот.)
В жизни каждой компании рано или поздно наступает момент, когда привычные горизонты стали тесны. Старые идеалы, способы действия, правила игры и сложившиеся отношения уже не годятся. Если раньше они стимулировали движение, то теперь начали его тормозить. Чтобы пойти дальше, нужно измениться.
Что именно надо изменить и как это сделать, вопросов, как правило, не возникает. Существует много хороших книг, семинаров и курсов, дающих подробные, проверенные ответы. Но у одних компаний получается ими воспользоваться, а у других – нет. В чем же причина?
Внутренние препятствия
В моей практике мне доводилось видеть много компаний, застрявших на полпути. Причин этому, разумеется, была масса. И неправильные управленческие решения, и изменившиеся условия среды, и плохие консультанты, и многое-многое другое. Но если присмотреться, у всех этих компаний можно было найти одну общую причину.
Их мышление оставалось таким же, как прежде. С теми же идеями, желаниями, страхами, обидами, и даже точно с тем же пониманием причин "почему у нас все плохо". Компании не могли действовать по-новому, потому что продолжали мыслить по-старому. И не всем им можно было помочь. Многие предпочитали бег по кругу.
Помочь удавалось лишь тем компаниям, где собственник намеревался довести изменения до конца, невзирая ни на что. И самое главное – был готов начать с себя. Работая в связке с таким лидером, мы рано или поздно доводили компанию до точки, где нужные изменения осуществлялись. После того как проблемы решались, и компания начинала работать по-новому, мы неизменно обнаруживали одно и то же явление. Компания начинала мыслить по-другому. Ее коллективное сознание изменялось.
Спустя полгода после проекта мы встречаемся с руководителями компании для подведения итогов. В середине беседы, когда руководители делились своими достижениями, возникшими проблемами, планами, один из них вдруг заметил: "Подумать только! Сейчас (на дворе октябрь) мы занимаемся наладкой бизнес-процессов, считаем это нормой, и даже не помним, что еще весной мы действовали – и мыслили – как артель шабашников! Как это с нами случилось?"