Кризис показал, что японцев выбить из седла куда сложнее, чем иных производителей. Их успешность – в системе управления кайдзен. О ней рассказывают ее создатель Масааки Имаи и Родион Бутко, успешно внедривший кайдзен в украинском производстве.
Масааки Имаи, автор концепции «кайдзен», Япония:
Пожалуй, правильнее всего называть кайдзен философией. Уникальная особенность, присущая японским менеджерам, – это мышление в категориях кайдзен (в переводе с японского – «непрерывное совершенствование»), что подразумевает постоянную неудовлетворенность существующим порядком вещей и поиск способов сделать свою работу лучше. Японские компании, исповедующие кайдзен, внедрили много новаторских программ – в них легко и органично приживались всевозможные инновационные подходы. Краеугольный камень успешности кайдзен – приверженность высшего руководства организации. Эту концепцию невозможно реализовать ни за день, ни за месяц, ни за год. Здесь нужно добиться поведенческих изменений: вы начинаете делать свою работу иначе – и продолжаете так, пока это не войдет в привычку. А когда все последуют вашему примеру – поменяется и корпоративная культура. Поведенческие изменения приживаются только тогда, когда их инициируют руководители высшего звена.
Придя в производственную компанию, оценить ее эффективность можно по тому, работает ли там программа 5S – система рационализации рабочего места. Например, нет ли на рабочих местах ненужных вещей. В очень многих компаниях мы видим массу ненужного. А если от этого всего уже избавились, то все ли, что нужно, находится под рукой, – скажем, не надо ли идти за каким-то инструментом в соседний корпус. Только имея хорошо организованное рабочее место, можно полностью сфокусироваться на производственных задачах. Кроме того, каждый процесс должен быть стандартизирован.
Проблемы возникают из-за узкого понимания подхода – зачастую его пытаются применять только в производстве и поставках, на самом же деле он должен охватывать всю цепочку создания ценности – от поставщиков сырьевых материалов вплоть до доставки продукта конечному потребителю. При этом каждый процесс надо настроить так, чтобы можно было реагировать на колебания спроса.
Родион Бутко (председатель правления Bereg Group), лидирующий последователь концепции кайдзен, Украина:
Мне нравится японская философия. Она направлена на постоянное, всестороннее, методичное усовершенствование, чем бы ты ни занимался. И мне близки ее принципы не просто потому, что это эффективный метод управления, а еще и потому, что я давно занимаюсь дзюдо. А кайдзен, как и дзюдо — система жесткая, требовательная и живая. Она дает инструменты, методы и приемы, и учит выстраивать ситуации для их эффективного применения.
Для нас первым шагом на пути к кайдзен стало внедрение в 2007 году на одном из наших предприятий (ООО ДПА, работает на рынке гибкой печатной упаковки) системы менеджмента качества, соответствующей ISO 9001:2000. Этот стандарт напрямую требует выполнения двух основополагающих принципов кайдзен: постоянных улучшений и вовлеченности персонала. Тогда, чтобы наши сотрудники принимали активное участие и сами инициировали изменения, мы организовали кружки качества. По сути, это малые группы из числа рядовых рабочих и инженерно-технических специалистов, они выявляют проблемы и ищут способы их устранения. С тех пор от рабочих были получены сотни предложений, многие из которых уже реализованы. Это был первый ощутимый результат применения кайдзен.
А с прошлого года компания стала внедрять также инструменты бережливого производства (Lean production). Первым этапом стало использование принципов 5S на одном из производственных участков. В соответствии с принципами 5S мы первым делом удалили из рабочей зоны все невостребованные предметы. А все нужные расположили в порядке их использования – согласно правилу «легко взять, легко использовать, легко положить на место». Все инструменты и полуфабрикаты теперь находятся максимально близко от места их использования. У большинства предметов появился свой «дом», обозначенный с помощью цветной разметки. Также были определены объекты уборки (проходы, зоны полуфабрикатов, рабочие зоны, оборудование), закреплены ответственные и утверждены графики уборки для каждого объекта. Все это в итоге позволило нам более чем на 30% сократить длительность переналадки оборудования, уменьшить потери времени на поиск оснастки и полуфабрикатов, заказы стали выполняться намного быстрее, примерно на 20% выросла производительность оборудования.
Подробнее – в журнале «Управление компанией»
В предыдущем посте была опечатка по поводу дат проведения тренинга "Статусные переговоры". Он будет проходить 22-23 мая. Группа формируется до 20 мая.
Статусные переговоры
22-23 мая 2009 г. Киев (Оболонь) с 10 до 18 часов
В серьезных делах следует заботиться не столько о том,
чтобы создавать благоприятные возможности,
сколько о том, чтобы их не упускать.
Ф. Ларошфуко
На кого рассчитана программа:
Собственники, топ-менеджеры, переговорщики.
Участники получат навыки
- Как узнать, кто принимает решения у другой стороны.
- Как показать свой статус, не сказав ни слова.
- Как повысить значимость своих презентационных материалов.
- Как слаженно отработать в переговорной команде.
- Как выбрать оптимальную стратегию переговоров.
Программа тренинга:
- Понятие статуса. Виды статуса α,β,γ.
- Особенности каждого статуса, условия применения в переговорах.
- Паттерны доминирования/подчинения.
- Привлечение/отпугивание голосом.
- Телесные паттерны маркировки территории.
- Невербальная презентация в переговорах.
- Критерии принятия решений и воздействие на них.
- Переговоры в команде: особенности и риски.
- Основы рассадки за столом переговоров.
- Сценарии конфликтных переговоров
- (раздел рынка, урегулирование споров).
- Типовые неформальные структуры компаний.
- Работа с материалами (визитки, буклеты, образцы).
Вопросы об участии пишите в личку.
Это цитата сообщения Светлая_Лилит Оригинальное сообщение
Египетскую систему управления можно назвать одной из самых успешных за всю историю существования человечества. Она просуществовала более 3 тысяч лет и оставила не только большое количество материальных памятников истории, но и огромный след в современной культуре и науке. Современные европейская и американская система управления базируются на двух базовых системах: египетской и римской.
Египетская модель управления выстроена очень системно. Даже при технологиях, которые были доступны в те времена, управляемость, минимизация потерь информации и скорость принятия решений поражают. Подобная эффективность сейчас есть только в очень редких компаниях.
Централизованное управление, филиальные сети, разделение полномочий, специализация, инструменты корпоративной идеологии все эти наработки активно используются в современном корпоративном мире. При этом далеко не всегда мы понимаем, на каких принципах они базируются и как выстроены.
10-18 апреля 2010 в Египте будет проходить программа "Архитектура власти". Читать далее
Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner.
Оценка эффективности PR-программ до сих пор является одним из самых болезненных вопросов, которые могут быть заданы клиентом агентству. Связано это с тем, что до сих пор инструментарий оценки результатов PR-кампаний является ограниченным. И хотя попытки обобщить оценочный инструментарий были, но подобные исследования производились разрозненно, без установления единых принципов и критериев, каждый пытался использовать свой "мерный шест", вводя свою шкалу измерения эффективности.
В российской практике вопрос оценки эффективности PR-кампании находится на начальной стадии развития. Как правило, как ни ужасно это прозвучит, основным показателем эффективности проведенной работы является удовлетворение начальства или заказчика. Проводимые мероприятия часто строятся из расчета, что больше понравится руководству, нежели из того, что будет более результативно. Поэтому если оценка эффективности работы и производится, то она ограничена теми факторами, которые продемонстрируют начальству либо клиенту желаемые ими показатели. Традиционно все сводится к демонстрации количества вышедших публикаций и их эквиваленту в стоимости рекламных площадей (Advertising Value Equivalent – AVE). Кроме того, в российской практике бюджеты, как правило, не подразумевают выделение средств на проведение анализа проделанной работы.
Если же задаться целью – оценить эффективность PR-кампании, то здесь можно заметить, что оценка эффективности PR-мероприятий обычно напрямую связана с целями, которые компания ставит перед собой.
Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности, автор и ведущий обучающих программ по проблемам безопасности бизнеса, автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности.
Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"? Как происходит разглашение конфиденциальной информации? Что такое мотивированное и немотивированное разглашение информации? Каких мер необходимо придерживаться в кадровой работе с точки зрения кадровой безопасности? Как осуществляется контроль над сотрудниками и как их мотивировать? На эти и другие подобные вопросы отвечает данный материал.
Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"?
Со стороны сотрудников возможны следующие угрозы компании:
• совершение сотрудниками противоправных действий (воровство, мошенничество, откаты, проведение сделок через подконтрольные компании, махинации с финансовой отчетностью, внутренний сговор, работа одновременно на нескольких конкурирующих компаниях и т.д.);
• разглашение сотрудниками конфиденциальной (опасной) информации;
• совершение действий законных, но наносящих ущерб интересам компании (например, некомпетентных).
Как чаще всего происходит разглашение конфиденциальной информации через "человеческий фактор"?
Разглашение информации через "человеческий фактор" чаще всего возможно:
• при контактах с сотрудниками компании, используя мотивированное и немотивированное разглашение информации;
• через сотрудников, ранее уволившихся из компании;
• при контактах сотрудников компании с представителями государственных органов в рамках контролирующих, следственных или иных мероприятий;
• при контактах сотрудников компании в рамках аутсорсинга или внешнего консалтинга (аудита);
• через человека, внедренного в компанию.
Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.
Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.
Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.
Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!
Мифы управления:
1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."
...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).
Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.
Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.
Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".
В первой статье о кайдзен мы рассмотрели системные принципы данной философии управления. Сейчас речь пойдет об особенностях, возможностях системы кайдзен, ее использовании, "подводных камнях", формах, а также о том, как приживается кайдзен в России.
В качестве эпиграфа
Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."
Кайдзен и инновации
Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".
Американский и японский бизнесмены отправились на сафари в Африку.
Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты.
Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены
собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев.
Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться.
"Что вы делаете?!" – удивленно спросил американец.
"Разве вы не видите – переобуваюсь!" – спокойно ответил японец.
Американец в недоумении: "Вы посмотрите, как далеко наша машина!
Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!"
На что японец отвечает: "Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!"
Анекдот от Масааки Имаи,
основателя системы менеджмента Кайдзен.
Кайдзен – японская концепция менеджмента, ставшая известной благодаря японскому гуру менеджмента Масааки Имаи, а также компании Toyota, в которой кайдзен был внедрен 60 лет назад как философия управления и достижения лидерских позиций на мировом рынке. В данной статье мы рассмотрим возможности и принципы кайдзен, условия применения данной системы, а также возможности ее использования в России.
Слово кайдзен состоит из двух иероглифов: KAI – "изменение" и ZEN – "мудрость", "хороший", "к лучшему". Таким образом, под кайдзен подразумевают постоянное стремление к совершенствованию. Суть менеджмента кайдзен в непрерывном улучшении всех функций бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего, а также в устранении всего лишнего. В Японии этот метод используют компании Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.
Принципы кайдзен
В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:
•Кайдзен и менеджмент.
•Процесс, а не результат.
•Следуй циклам PDCA/SDCA.
•Качество – прежде всего.
•Говори, используя данные.
•Следующий процесс – это потребитель.
Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.
Кайдзен и менеджмент
Автор: Оксана Езерская, магистр экономики, бизнес-консультант, эксперт в области корпоративных финансов.
"Не воруйте с убытков, воруйте с прибылей"
М. Жванецкий
Данная статья входит в цикл статей из серии "Экономическое мошенничество", целью которых является поиск мер, направленных на борьбу с мошенничеством. Вопрос о генерировании и управлении операционным денежным потоком занимает центральное место в конфликте интересов собственников и менеджеров. Прежде всего, статья ориентирована на собственников бизнеса и призвана им помощь разработать систему мониторинга действий топ-менеджмента. Несмотря на это, представленный в статье подход к выбору одномерного показателя финансового анализа процессов генерирования операционных денежных потоков будет интересен и топ-менеджменту.
Опубликованные результаты пятого всемирного обзора экономических преступлений "Экономические преступления в условиях экономического спада", проведенного аудиторской компанией PWC вызывают неподдельный интерес в среде профессионалов различного профиля, особенно корпоративных финансов. Следует отметить, что единого механизма пресечения действий оппортунистически настроенных менеджеров – нет, в то время как обсуждение взаимоотношений собственник-менеджер является дискуссионной темой уже около 40 лет. Высказываемые автором идеи в области финансового анализа представляют собой подход, основанный на результатах исследований и десятилетней практики финансового анализа компаний, функционирующих в условиях развивающихся рынков.
Итак, результатам опроса мошенничество – один из основных рисков для компаний во всем мире, например, в России по данным за 2009 год от мошенничества пострадало боле 71% компаний. Сложность с достижением целевых показателей занимает первое место (32%) среди пяти основных причин, увеличивающих мотивацию и давление внешних обстоятельств для совершения мошенничества. В этой связи, в 2009 году самым распространенным видом мошенничества стало искажение финансовой отчетности. Специалисты компании PWC объясняют это сбоями в системе контроля, которые происходят в результате сокращения затрат. В качестве мер по борьбе с данного типа мошенничеством рекомендуется разработать систему финансового анализа.
Автор: Денис Дьячков, интернет-маркетолог.
В наше время Интернет перестал быть диковинкой, непонятной ни для кого, кроме специалистов. Интернет довольно резво набрал обороты и на сегодняшний день занял далеко не последнее место в жизни современного человека. Развитие Интернета привело к возникновению нового вида экономики, темпы роста которой настолько колоссальны, что она уже успела изменить само традиционное понятие ведения бизнеса. Сегодня экономика представляет собой систему, использующую современные технологии, и ее основу составляют предприятия, которые активно переводят свой бизнес в Интернет. Кроме всего прочего, как грибы после дождя, стало появляться огромное число фирм, ведущих свои дела исключительно во всемирной паутине.
Интернет как инструмент маркетинга дает очень хорошие результаты при системном подходе. В то же время разовые мероприятия в Интернет дают лишь кратковременный эффект.
Для того чтобы бизнес в Интернете был успешным, вовсе не обязательно быть крупной компанией. Предприятия малого и среднего бизнеса имеют те же шансы на прибыльность. Более того, согласно проведенным исследованиям, именно такие предприятия станут движущей силой электронной коммерции. Это во многом обусловлено тем, что на просторах мировой паутины те факторы, что дают преимущество крупным компаниям на прочих полях экономических сражений довольно часто играет против них же. Но это совсем другая история.
Чтобы максимально эффективно использовать Интернет для продвижения персон, компаний, услуг, продуктов, необходимо знать его возможности и особенности. Потому предлагаю перейти к более детальному рассмотрению данного вопроса.
Основные цифры и факты
Это цитата сообщения intdiz Оригинальное сообщение
Итальянское издание культового американского журнала Wired выдвинуло на нобелевскую премию мира в 2010 году Интернет, пишет Новый Регион
Как пояснили авторы идеи, интернет как явление помогает вести диалог с политиками способствует продвижению идей демократии. Соперниками всемирной Сети стали выдвинутая «Мемориалом» правозащитница Светлана Ганнушкина и китайский диссидент Лю Сяобо, сообщает BBC.
Журнал Wired уже почти 30 лет является культовым изданием «гиков» (с англ «geeks» – русск. разг. «ботаник»), на страницах которого исследуется влияние компьютерных технологий на культуру, экономику и политику.
Конкурировать со Всемирной Сетью придется китайскому диссиденту и российской правозащитнице Светлане Ганнушкиной. Ганнушкина – одна из создателей Правозащитного центра «Мемориал». Участвует в правозащитной деятельности с конца 1980-х годов, защищая права беженцев и вынужденных переселенцев.
В последние годы в центре ее деятельности находятся нарушения прав человека в Чечне, а также помощь беженцам в России. В качестве члена экспертного Совета при Уполномоченном по правам человека РФ она участвует в разработке законодательства, касающегося прав беженцев и лиц, перемещённых внутри страны, регулярно выпускает доклады о положении мигрантов.
Для управляющих партнеров и ТОПов
Автор: Елена Кузнецова, бизнес-консультант, коуч.
Для управленцев настоящее время – это испытание на гибкость и адекватность рынку, поиск резервов эффективности для быстрой адаптации к меняющимся условиям.
2009 год не зря содержал в себе девятку. Во многом то, что произошло в 2009 году, напоминает некоторые тенденции 1990-х гг., только в спрессованном виде и для большинства – мягче. Прошедший год поднял многие из тех вопросов, что были актуальны и в 90-х: Что делать? Как работать дальше? Чего ждать? А также, кто виноват? То есть, извечные для России вопросы в современном прочтении. Подводить итоги кризиса еще рано. Но анализировать тенденции – необходимо. У экспертов, аналитиков, собственников и иных участников рынка – свои взгляды на ситуацию, как следствие – свои прогнозы.
Кто-то уже за 2009 год даже нашел свои варианты ответов. 2010-2011 годы покажут на практике, насколько наши решения оказались эффективными, а наши представления о событиях были близки к реальности.
На рубеже 2010-го
Многие ТОП-менеджеры январь и февраль традиционно используют для постановки задач и выработки стратегий на следующий год. Делается аудит собственного бизнеса, своего положения, финансовых резервов. Для многих рынки изменились, и возврат к докризисной ситуации если и планируется (предсказывается некоторыми аналитиками), то не ранее, чем в 2011-2012 годах. И далеко не все верят, что будет так, как прежде. Это формирует вопрос: как теперь жить?
Кто-то считает свои потери, кто-то думает о целесообразности продолжения своего бизнеса вообще. Однако есть те, для кого кризис открыл ворота, убрав конкурентов с пути. Все это можно назвать одним словом: передел. Передел рынков, территорий влияния.
Сегодня в России существуют две тенденции в образовании российской бизнес элиты: обучение в престижных российских вузах и обучение за рубежом в "цитаделях" европейского и американского образования. Итак, рассмотрим, какие вузы выбирает российская бизнес элита.
Российские вузы для российской бизнес элиты
В 2009 году НРА РейтОР провел специальное исследование, базисной предпосылкой которого является гипотеза, о том, что успешная бизнес-карьера выпускников вуза выступает основным критерием успешности деятельности вуза. В исследовании НРА РейтОР были проанализированы данные об образовании представителей бизнес-элиты России. Мы проанализируем результаты исследования, а также определим непосредственно круг выпускников российских вузов.
Основные принципы сбора данных:
1. Данные о высшем образовании и ученых степенях представителей бизнес-элиты почерпнуты исключительно из открытых источников информации.
2. Выборочная совокупность составлена на основе данных рейтингов "1000 самых профессиональных менеджеров России" (проект Ассоциации менеджеров России – АМР), а также четвертого ежегодного рейтинга российских миллиардеров (500 чел.), опубликованного в журнале "Финанс".
3. Собраны данные о вузах и месте получения первого высшего образования представителей бизнес-элиты России, о вузах, в которых они получили второе и последующее высшие образования, а также о наличии у представителей бизнес-элиты ученых степеней.
В проведенном исследовании были сформированы два блока представителей российской бизнес-элиты:
• А. Менеджеры
• B. Собственники
При этом:
• 1016 человек – подмножество рейтинга АМР (менеджеры)
• нет высшего образования – 2 человека
• нет данных – 491 человек
• 404 человека – подмножество рейтинга "Финанс" (собственники)
• нет высшего образования – 5 человек
• нет данных – 87 человек
• Замечено 89 пересечений рейтинга АМР и "Финанс" рейтинга.
Таким образом, всего исследуемое множество составляет 1331 человек, из них о 578 представителях бизнес-элиты нет информации в открытых источниках, то есть проанализированы данные по 753 представителям бизнес-элиты.
Рейтинги вузов
Вопрос получения качественного бизнес образования является важным для тех, кто видит свою жизнь и реализацию в бизнесе. Сейчас в СНГ представлены многие из европейских и американских школ и программ MBA. К этим школам в мире предъявляются высокие требования. Все американские бизнес школы должны иметь аккредитацию AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business), европейские – аккредитацию EQUIS (European Quality Improvement System). Рассмотрим международный рейтинг МВА и некоторые особенности МВА в разных регионах мира.
Международный рейтинг MBA – 2009
Для справки: в 2007 году в подобном исследовании приняли участие 111 бизнес школ из 18 стран, в 2008 году рейтинг не состоялся, в 2009 году участвовали 149 бизнес школ из 24 стран.
Для исследования бизнес школ в 2009 году Институтом Аспена были разосланы запросы в 590 бизнес школ по всему миру.
Для исследования были отобраны только очные программы МВА.
Информация собиралась по трем категориям:
• Работы студентов (курсовые, дипломные).
• Научные исследования.
• Факультативная работа.
Кроме того, школам предложили предоставить краткую информацию о специальных программах по социальным и этическим вопросам.
В исследовании приняло участие 149 школ. Из них 63% школ находятся в США, остальные 37% – в 24 странах: от Южной Кореи до Венесуэлы и от Австралии до Финляндии.
В процессе сбора информации данные проходили дополнительную проверку и уточнение во избежание ошибок и неточностей.
Паспорта теряются часто. Ожидая у двери паспортного стола, вы с большой вероятностью обнаружите в очереди людей, занимающихся восстановлением этого документа. И хорошо, если утеря произошла в своем городе – здесь все достаточно просто, хотя и занимает время. Но как быть, если паспорт потерялся, а то и был украден, в другом городе?
Рассмотренный для примера случай – об одной из самых сложных ситуаций. Когда потерявший живет в другом городе по временной регистрации, без возможности вернуться, да еще лишился совершенно всех документов и их копий. Отмечу, что данная ситуация происходит нередко.
Основная проблема людей в таком случае – незнание. Ни в паспортном столе, ни в отделении милиции вы не найдете полной и достоверной информации о том, что делать. Читать далее
Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".
[показать]Авторитетный британский еженедельник по вопросам высшего образования и исследований Times Higher Education опубликовал ежегодный рейтинг лучших университетов мира.
В 2009 году лучшим университетом мира стал американский Гарвард (вуз держит лидерство второй год подряд). Далее следует Кембридж (Великобритания) и Йель (США). В прошлом году было наоборот.
Исследование дает результаты по более 600 вузам "в общем зачете" и 300 – по каждой из пяти областей:
• гуманитарные науки и искусство;
• технические науки и информационные технологии;
• биология и медицина;
• естественные науки;
• социальные науки.