Мы невольно присутствуем при рождении… нет, не новой модели, завораживающей своими очертаниями и возможностями... нет, не нового модельного ряда, открывающего простор инженерной мысли… а новой ступени цивилизации. До сих пор это понятие упиралось в триаду маркиза Мирабо «дикость -варварство - цивилизация». Александр Неклесса, российский стратегический футуролог, считает, что сегодня на самом деле речь идет о некоем неопознанном, «четвертом состоянии» общества.
Удивительным образом возникает аналогия с четвертым измерением физического вещества (твердое, жидкое, газообразное и - плазменное). По убеждению автора, вокруг нас образуется драматический космос, отчасти действительно напоминающий свойства четвертого состояния вещества. Его смешанный динамический статус близок специфике новой социальной среды (конвергенция элит, трансграничная просторность терроризма и т.п.). Зарождающийся космос устойчиво совмещает в себе черты цивилизации, варварства и архаики: информационно-коммуникационные сети, бегущая строка финансовых потоков, транснациональный номадизм корпораций. И одновременно -призрак мычащих стад на фоне разрушающегося Капитолия, караваны верблюдов, начиненные стингерами, хижины, ощетинившиеся спутниковыми антеннами, и орды новых кочевников в пыльных одеждах,но с ноутбуками. Синкретичное единство нового мира демонстрирует завораживающий калейдоскоп событий, образно размышляет Александр Неклесса, но это лишь первые прогоны, эпизоды, практи-кабли будущего исторического действия. Каким путем идти человечеству в условиях распада прежнего миропорядка?
Ответ на этот вопрос призвана давать весьма далекая от жизни обычного индивида наука – прогностика. С нормативным прогнозированием знакомы жители стран, где в ХХ веке проводили эксперименты тоталитарные режимы. Здесь прогнозирование велось не от настоящего к будущему, а путем выстраивания алгоритма от будущего к настоящему. Но этот метод уже доказал свою несостоятельность.Другой метод - инерционное моделирование, - потерпел крушение с появлением феномена новой экономики. В нем прогноз основывается на имеющемся опыте и оперирует проявившимися трендами, экстраполируя их на будущее. В наше время такой прогноз разваливается при первом же качественном изменении ситуации. Именно об этом методе с передачей фактов от первого лица рассуждает президент компании Intel Эндрю Гроув в своей книге «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» (М.: Альпина Паблишер, 2003). Став преподавателем курса по стратегическому управлению в школе бизнеса при Стэндфордском университете, он вывел новую формулу управления: «стратегически переломные моменты - это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться». Как инженер и менеджер, он рассмотрел технологические инновации, вызывающие резонанс во всех сферах. Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано, пишет Э. Гроув. Именно поэтому легкое дуновение конкурентного ветерка вдруг превращается в ураган, разрушающий устои той или иной отрасли. В результате уже на новом витке инноваций создаются не только новые продукты и услуги, но и новые виды конкуренции. Это состояние отрасли, фирмы и даже работника Э. Гроув называет стратегически переломным моментом. Приводя в пример законы физики, он считает такой момент точкой, в которой кривая меняется из выпуклой на вогнутую или наоборот.
Именно эту точку «проглядела» компания Intel, бывшая в 1994 году самым крупным в мире производителем компьютерных процессоров. С капиталом более 10 млрд долл. она долгое время лидировала на рынке в двух наиболее важных сферах современной технологии: производстве модулей памяти и микропроцессоров. Стремясь к лидерству, компания запустила в серийное производство микропроцессор последнего поколения Pentium. Этот проект назывался внушительно -«Работа № 1», но в него вкралась маленькая «ошибка в FPU» (FPU, Floating Point Unit - «модуль для выполнения операций с плавающей точкой»), ошибка в округлении при делении, возникавшая в одном случае из девяти миллиардов. Но это при делении, а при сложении этой ошиб-
ки с ошибками в оценке конкурентной среды получился ущерб в 475 млн долл.
Как предугадать наступление шторма? Прежде всего смотреть на поведение тех, кто чувствует его приближение. Ведь, как и в природе, когда животные первыми реагируют на ненастье, в реальном бизнесе приближение ураганной мегаконкуренции первыми замечают простые покупатели, а уж потом в самой компании возникают новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий и, наконец, разрабатываются новые корпоративные заявления. Ураган легче пережить вместе, однако потеря управляемости восстанавливается только корпоративной культурой, только она позволяет быстрее адаптироваться к изменениям бизнес-ландшафта.
«Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется, - советует Эндрю Гроув. - Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть».
Грядущий сдвиг к воображению...
Но стоит ли рисковать ради неизвестного? Стоит - ведь уклад и устои разрушены, нужно восстанавливать все заново. Но чтобы правильно заложить первый камень здания, надо знать, как это сделать быстрее
и лучше конкурентов. С помощью инерционного прогнозирования справиться с этой задачей невозможно, тут нужна концептуальная разведка. Мало кто владеет этим методом прогнозирования, суть которого сводится к попытке представить едва обозначившиеся горизонты в виде целостной картины. Одним из немногих стал датский «сказочник», экономический футуролог Р. Йенсен, написавший книгу, сразу ставшую бестселлером, – «Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес» (Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002).
Вслед за Эндрю Гроувом, проповедующим о том, что все, что может быть сделано, будет сделано, Ролф Йенсен идет дальше и утверждает: все, что можно автоматизировать, будет автоматизировано. Он считает, что все мы уже давно, с 60-х годов прошлого века, живем в обществе информации, когда «бумажной» работы стало больше, чем собственно производственной. Именно тогда, по его мнению, началась новая битва за рынок. Главной причиной изменений стало то, что «…общество информации, по определению, уничтожает себя. Его цель – автоматизация, чтобы машины взяли на себя всю работу ума и чувств. Точно так же целью индустриального общества было упразднить ручной труд».
Автоматизация уничтожает в новом обществе прежде всего старые ценности, именно поэтому старые состояния и заслуги не нужны новому рынку: Р. Йенсен приводит массу примеров, как рассказчики историй из мира спорта и развлечений получают невиданные гонорары. К ним, манипулирующим рынком, «подстраиваются» большие компании, создающие вместо привычных товаров новые рынки историй и рассказов. Датский «сказочник» выделяет шесть таких рынков: приключения на продажу, рынок духовной близости, дружбы и любви, рынок заботы, рынок «Кто я такой», рынок душевного покоя и рынок убеждений. По его мнению, S, M, L и XL – вовсе не размеры одежды, а размеры историй, выставленных на продажу, где L – сафари в африканской саванне, M – посещение заповедника или зоопарка, S – чтение об этом или приобретение фильма о природе. Кстати, когда вы при чтении этой книги наткнетесь на фразу «если вы видите будущее как препятствие, вы идете не туда», помните, что вы за рулем. Пусть препятствием будут рекламные щиты – практикабли будущего.