Почему клиент не всегда прав, и когда нельзя обслуживать клиента так, как самого себя? Почему скидки в большинстве случаев не повышают лояльность? Когда нельзя внедрять программу лояльности? Только в журнале "Индустрия Моды" - работа над ошибками, практические рекомендации и главные правила программ лояльности клиентов.

Начнем от противного. Кому не нужна программа лояльности? Да, именно так. Самая распространенная ошибка, которую совершают компании, - это попытка создать программу лояльности раньше, чем это действительно нужно для бизнеса.
Более половины программ лояльности провалились на различных этапах разработки и внедрения только потому, что их время не пришло.

3 НЕЛЬЗЯ
СИТУАЦИИ, КОГДА ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ НЕ НУЖНА, ВРЕДНА ИЛИ ПРЕЖДЕВРЕМЕННА

1. Желание владельца
Желание владельца: "пусть и у нас будет". Эта эмоциональная мотивация, если она не подкреплена никакими объективными факторами, неизбежно приведет к разочарованию результатами программы лояльности. Программа лояльности должна быть тщательно просчитана, известны случаи, когда компании приходили к банкротству, выполняя взятые на себя обязательства перед клиентами.

2. Подмена инструмента
Второй по частоте причиной провала является попытка за счет программы лояльности решить несвойственные ей задачи. К примеру, компания заметила отток клиентов. Чтобы остановить этот процесс, быстро разрабатывается и вводится программа лояльности. Вероятно, клиенты продолжат "утекать". Отсутствие программы лояльности - это последняя причина, по которой клиенты уходят. Надо узнать реальную причину ухода клиентов и работать с причиной. Если клиенты, совершив одну сделку, не возвращаются - это серьезный повод задуматься: "что мы делаем не так". Бонусная карта не заставит клиента прийти в магазин, в котором ему не уделили внимания, посмеялись над его вкусом. Скользкие ступени, на которых клиент поскользнулся, - и все, бонусная карта летит в урну. Тут важно отметить, что сотрудники компании не могут посмотреть на себя со стороны глазами клиента. Дело в том, что сотрудники знают, как много труда и денег было вложено в ремонт. Ну, скользкие немного ступеньки, но это ерунда, посмотрите, какие у нас зеркала и крючочки в примерочных. Вот и смотритесь в свои зеркала сами, говорит клиент, поднимаясь с мокрых и грязных ступеней.

Мы много раз убеждались, что сотрудники не способны оценить свой уровень клиентоориентированности. Что делать? Если вы действительно настроены на развитие бизнеса, то найдите самого привередливого клиента и расспросите его. Если он правда привередливый, то будет много критиковать и придираться. Не останавливайте его и не защищайтесь от критики. Лучшее, что вы можете сделать, - тщательно записывать все его придирки. Потом вы сможете выбрать то, с чего начнете. Но не выкидывайте листочки с записями, они еще пригодятся. Лишь когда привередливый клиент, оценивая ваш бутик или магазин, скажет: "В целом не плохо", - знайте, пришло время программы лояльности.

3. Монетизация мотивов клиента
Третья из распространенных ошибок состоит в том, что клиенту приписывается исключительно меркантильная мотивация: мол, мы дадим им (клиентам) скидку, и они будут умолять нас продать им хоть что-нибудь. Результатом являются программы якобы-лояльности, предоставляющие скидки и бонусы. Сложность расчетов премиальных бонусов напрямую коррелирует с образованием изобретателя программы. Гуманитарий создает программу вдвое-втрое проще, чем выпускник физмата. Разочарование ждет и гуманитария, и математика: скидки нравятся клиентам, только они не формируют лояльность. Совсем! Обычный результат предоставления скидок - падение прибыльности бизнеса.
Исследования уважаемой во всем мире компании, посвященные вопросу влияния скидок на результаты деятельности, показали, что скидка (без сопутствующего увеличения объема продаж) в 1% уменьшает доходы на 11%. Страшно смотреть, с какой легкостью компании раздают скидки. Отгадка, как секрет Полишинеля, известная всем - большая наценка.

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ КОМПАНИИ
КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ГОТОВ К СОЗДАНИЮ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ, И КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ

1. Менеджмент компании
В нашей стране обычное дело, когда менеджмент и акционеры компании - одни и те же люди. Здесь под термином "менеджмент" мы и будем иметь в виду тех, кто принимает стратегические решения: копать или не копать, продавать или покупать. Итак, к созданию и внедрению программы лояльности должен быть готов менеджмент компании. Что это значит? Это значит:
- менеджмент знает, зачем компании программа лояльности (четко и измеримо определена цель программы лояльности);
- менеджмент согласен с тем, что вложения в программу лояльности носят стратегический характер, и результаты не будут немедленными;
- менеджмент окончательно определился с местом клиента в системе ценностей компании;
Наличие программы лояльности предполагает высокий уровень клиентоориентированности компании. Если компания недостаточно клиентоориентированная, то персонал, вероятно, будет саботировать исполнение программы лояльности. Фраза "Клиент всегда прав" больше навредила, чем помогла прогрессу клиентоориентированности. А причина в том, что фразу знают все, но мало кто в курсе, как она родилась. А это надо знать. Этой фразой владелец сети отелей наставлял свой персонал, как надо обслуживать конкретного клиента, который снял королевские апартаменты на месяц.
- менеджмент полон решимости реализовать программу лояльности, довести задуманное до конца.

2. Организация бизнес-процессов
Если сотрудников больше 10 человек, а знания и приказы передаются в устной форме, то реализация программы лояльности обречена на провал. Да, небольшой уютный бутик на центральной улице может обойтись без формализованных бизнес-процессов. Потому что руководитель постоянно и непосредственно общается и с сотрудниками, и с клиентами. Если такой небольшой бизнес ведет клиентоориентированный владелец, он вынудит своих подчиненных быть клиентоориентированными без инструкций: личным примером и обучением.
А если это не один маленький магазин, где все на виду, а торговая сеть? Компания, решающая создавать и внедрять программу лояльности, должна иметь письменные регламенты работы и сложившуюся культуру их исполнения. Содержание и глубина описания бизнес-процессов индивидуальны для каждого бизнеса. Вообще-то ключевым является не наличие бумаг, а готовность персонала выполнять распоряжения по мере их поступления и отсутствие традиции взвешивать правильность распоряжений руководства: сказали копать - копаем. Готовность персонала "безоговорочно" выполнять распоряжения руководства достигается двумя способами: лояльностью персонала или привычкой выполнять регламент. Некоторым читателям неприятна мысль, что у сотрудника отнимается возможность "думать и обсуждать". Да, отнимается. Есть время думать и обсуждать, а когда решение принято, его надо выполнять. Сотрудники должны знать эту простую мысль.

3. Товар или услуга компании
Невозможно создать действующую и прибыльную программу лояльности для любого продукта. Продукт должен соответствовать определенным требованиям. Главное: товар должен, как минимум, соответствовать сложившимся стандартам. Товар не обязан быть превосходным, но для откровенного третьего сорта программа лояльности может стать слишком дорогой.
Пока товар имеет существенные изъяны, надо заниматься улучшением товара, а не программой лояльности. Программу лояльности можно втайне готовить, но остерегитесь репутационных рисков, которые почти неизбежны при низком качестве товара или услуги.
Порой компании пытаются решить проблему с товаром, услугой, сервисом, прикрыв ее разноцветным и блестящим покрывалом программы лояльности. Нам не известно ни одного случая, когда такая хитрость удалась.

4. Персонал
К сожалению, у нас нет статистических подтверждений, никто не проводил исследований, но наши наблюдения говорят о том, что чем выше лояльность персонала, чем выше его вовлеченность в дела компании, тем эффективнее реализуется программа лояльности. Персонал должен быть на стороне организатора программы лояльности, сотрудники должны знать, зачем им эта программа, какую пользу она принесет.
Второе наблюдение касается нелояльного персонала. Если сотрудники нелояльны или безразличны, то они становятся тормозом на пути внедрения программы лояльности.
Им кажется, все, что происходит в компании, имеет одну цель - сделать их жизнь сложнее. Их "естественным" и единственным позывом является защита. Мы чуть ранее сказали, что в компании должны быть письменные регламенты и культура их исполнения. Привычка сотрудников работать по правилам может немного компенсировать отсутствие у них лояльности.
Третье наблюдение. Внедрение программы лояльности должно предваряться обучением задействованного персонала.
Сотрудники должны знать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у клиента, а также - что делать, если возник новый вопрос. итог
Прежде чем приступать к разработке программы лояльности, оцените по 5-балльной шкале, насколько готов менеджмент, компания, товар, персонал. Если хотя бы один пункт имеет оценку 2 и ниже, не стоит и начинать (это не значит, что не стоит готовиться и исправлять недостатки). Если есть оценка 3 - дважды подумайте. Если все оценки 4 и 5 - ваша компания готова к эффективной реализации программы лояльности.

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ
ЧТО ТАКОЕ И КАК СОЗДАЮТСЯ И ВНЕДРЯЮТСЯ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТА

Лояльность клиента - предпочтение им определенной марки, товара, места, продавца.
Лояльность - это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертв/я чем-то.
Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет, еще не понятно.
Если клиент повторно покупает - это тоже не доказательство лояльности: может быть, просто у него нет иного выбора. Повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, - это демонстрация истинной лояльности.
Например, клиент едет через город (жертвует своим временем) в ваш салон и платит чуть больше, чем мог бы заплатить конкуренту (жертвует более низкой ценой), то вот она и есть лояльность.
Как заслужить готовность клиента жертвовать, но оставаться вашим клиентом? В этом и есть главный вопрос программы лояльности. Но что мы видим вокруг? Прямопротивоположную тенденцию. Это компании жертвуют прибылью в надежде, что клиент примет их жертвоприношение и заглянет снова. Возможно, заглянет и будет заглядывать, пока кто-то другой не завоюет его душу. Правильная программа лояльности этим и занимается - завоевывает душу клиента.
Программа лояльности - это целенаправленные действия всех сотрудников компании, которые должны вызвать ответную реакцию клиента в виде чувства привязанности. Лояльность клиента - это ответное чувство, которым клиент благодарит компанию за товар и сервис.
Покупать лояльность за скидки и бонусы крайне опасно. Клиенты становятся циниками и просят все большего. И может наступить момент, когда лояльные клиенты, реализуя все свои права на скидки, приносят только убытки. Хороша же лояльность! Что дальше? Остается оплачивать клиентам их визиты в магазин и покупки, а потом за счет компании уставших и довольных отвозить домой.

5 ПРАВИЛ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПРАВИЛО №1
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

1. 1 Задачи, которые обычно решаются при помощи программ лояльности:
привлечение новых клиентов;
удержание существующих клиентов;
противодействие усилиям конкурентов по переманиванию клиентов.

1.2 Выберите одну цель
Достижение сразу двух или нескольких целей привлекательно, но бесперспективно в большинстве случаев. На наш взгляд лучшей целью программы лояльности является "повышение ценности отношений между компанией и клиентом".
Правильная программа лояльности должна с течением времени повышать важность, значимость имеющихся отношений.

1.3 В чем будем измерять значимость отношений?
Начнем с простого - в деньгах.
Пример: скидка в первый год покупок в вашем магазине - 2%, второй год - 3%. Карту можно передать детям - и когда-нибудь у детей или внуков скидка будет 30%. Но чтобы получить такую скидку, обяжите клиента покупать платье из каждой новой коллекции.
Это честный контракт, предполагающий взаимные обязательства. Не обращайте внимания на цифры скидок в примере, они не имеют отношения к вашему бизнесу, у вас должны быть другие. Вы можете сказать, что мы ругали скидки, а теперь приводим их в примере. Как же так? Обратите внимание, в примере предлагается не раздавать скидки, а обменять на обязательство клиента покупать изделие из каждой новой коллекции. Мы как бы отправляемся с клиентом в будущее и планируем, каким оно будет. Клиент, подписавшийся под обязательствами, может стать для вас источником идей о том, как должен развиваться ваш бизнес. Таким образом, скидка скидке - рознь. Этот пример, хоть и вымышленный, примитивный и экономически не выверенный, наглядно показывает, в чем заключена идея правильной программы лояльности - чем дольше клиент взаимодействует с компанией, тем ценней она ему, тем больше привязанность, тем больше его готовность чем-то жертвовать ради возможности повторных покупок.

1.4 Другой параметр измерения значимости отношений - эмоциональность.
Чем сильнее эмоции клиента от взаимодействия с вашей компанией, тем вернее, что он вернется. Надо ли говорить, что эмоции должны быть позитивные и конструктивные. Потребность клиента в сильных позитивных эмоциях так велика, что он пожертвует многим, чтобы испытать их снова. Поразите клиента сервисом, предупредительностью, любезностью, и он ваш навсегда. И заметьте - никаких скидок! Секрет эмоциональной привязанности в том, что в определенном смысле эмоции такая же пища для души человека, как обед для тела. И если мы не голодаем от нехватки питания, то это еще не значит, что наши души не на голодном пайке. Человек страдает от эмоциональной диеты сильнее, чем от голода, и, не найдя положительных эмоций, соглашается на более доступные, негативные.
Представьте, что ваш магазин (бутик, салон) становится своеобразным эмоциональным спонсором каждого, кто вошел в ваши двери. Понять, смогли ли вы стать эмоциональным спонсором для другого, просто: если у человека после разговора с вами настроение поднялось, значит, все правильно сделали. Если ваша компания сможет построить работу так, что любой клиент, не важно, купил он что-то или нет, уходит от вас с лучшим настроением, чем пришел, - он обя-зательно вернется снова! И еще приведет с собой народ, чтобы и его друзья подзарядились. Важный момент. Никогда не говорите клиенту, что часть вашей программы лояльности - повышать настроение покупателей. Это звучит отвратительно, будто, если бы не программа лояльности, то вы бы и не здоровались с ними.

ПРАВИЛО №2
ВЫБОР КЛЮЧЕВОГО ФАКТОРА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов. Итак, необходимо решить, на чем будет строиться клиентская привязанность (какими убедительными аргументами клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой):
на атмосфере магазина?
на особом отношении к лояльным клиентам?
на особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
на специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?
И так далее, не будем отнимать у читателя удовольствие от поиска ключевого фактора для своей компании. Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой програм-мы лояльности. Жаль, им не дано скопировать и чужую целевую аудиторию, чужое конкурентное окружение, чужую позицию на рынке. Копирование - полностью бесперспективно.

ПРАВИЛО №3
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ

Нет ни одной программы лояльности, которая долго просуществовала без принесения материальных или нематериальных дивидендов. При этом есть масса примеров, когда плохо рассчитанные экономические параметры разорили компанию, предложившую роковые для себя скидки и бонусы. Есть примеры, когда компании понесли большой репутационный урон, отказавшись выполнять свои обещания. Существует несколько методов расчета экономической целесообразности, к сожалению, все они носят вероятностный характер, и многое зависит от опыта и интуиции инициаторов и разработчиков программы лояльности. Если вы чувствуете, что имеющегося уровня компетенции не достаточно, то вернее всего будет приглашение специалиста.

ПРАВИЛО №4
ВЫБОР ИНСТРУМЕНТА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Не претендуя на полноту списка, перечислим некоторые инструменты:
Фиксированная скидка, карточка на предъявителя.
Фиксированная скидка, персонифицированная карта.
Фиксированная скидка. Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше.
Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
- Прогрессивная шкала скидок.
- Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара Клиент может купить товара больше, чем изначально рассчитывал, если:
--- этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже;
--- размер скидки значительный;
--- товар не теряет своих качеств со временем.
- Бонусы, накопительные скидки.

Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM-системы.
Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага.
По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы - бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
- Особые условия обслуживания.
Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
- Призы, награды, лотереи, подарки и т.п.
Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара и отправить ярлыки или этикетки в адрес компании.
- Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов.
Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от "большинства": от общества, публики, наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.
- Участие в прибыли.
Этот вариант применяется в единичных случаях. Когда надо накрепко привязать к себе клиента, можно отдать ему часть прибыли. Это может оформляться самым различным способом, но суть одна - чем больше сделок, тем больше доход, тем больше последующее вознаграждение клиента. Таким образом, можно формировать лояльность поставщиков и смежников. Если в прибылях участвует компания, а не отдельный человек, то риск потери лояльности вместе с уходом этого человека снижается. Этот вариант программы лояльности необходимо оформлять договором и возлагать на получателя прибыли определенные обязательства.
- Клубы и объединения.
В 1983 году Воган Билз, руководитель Harley-Davidson, создал первый клуб с вполне определенной целью - повысить лояльность своих клиентов к торговой марке, к легендарному ныне мотоциклу. Сейчас этот клуб объединяет более 850 региональных филиалов и более 270 000 членов. Вот она, настоящая лояльность!

ПРАВИЛО №5
ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ ДОЛЖНА НРАВИТЬСЯ КЛИЕНТАМ

Считаете это правило банальным? Проблема в том, что многие компании руководствуются утверждением: "Работай с клиентом так, как хочешь, чтобы работали с тобой". Но это утверждение - правда только в том случае, если продавец относится к целевой аудитории своей компании. Но продавец Bentley навряд ли обладает таким автомобилем в личном пользовании. А значит, если он будет руководствоваться упомянутым правилом, то его клиенты возмутятся. И будут правы. Чтобы понять, насколько программа лояльности нравится клиентам, должен быть запущен механизм сбора мнений клиентов. Спектр вариантов сбора мнений широк: от ящика у выхода, до "тайных покупателей" (подробно об этой методике см. журнал "Индустрия моды" №4 2004) и личных встреч с клиентами.
Вот, собственно, и все. Правила эти довольно просты для восприятия, но реализовать их на практике - задача, требующая немалых усилий, часто солидных капиталовложений и, главное, понимания, что программа лояльности - не волшебное средство от всех бед, а всего лишь один из инструментов, способный помочь компании в конкурентной борьбе.

К. Харский http://www.harsky.ru/index.php?type=6&act=Article&id=101