1. Подготовка материалов. «Простой лист бумаги» Возьмите чистый лист бумаги формата А4 разместите его вертикально.

2. Подготовка материалов. Карточки Возьмите второй лист А4 и разорвите его на листочки размером с визитную карточку. Можно использовать ножницы и линейку, но точность размера совсем не важна. Нам потребуются листочки размером 1/16 листа А4

3. Изображение ценностей на карточках Передайте своему клиенту пять листочков бумаги и попросите нарисовать на каждом из них некий символ, обозначающий важную для него ценность. Если необходимо поясните клиенту, что такое ценности и приведите в качестве примера несколько наиболее распространенных: дети, жизнь, деньги. Если клиент говорит, что не может рисовать, то предложите рисовать плохо. Не соглашайтесь ни с какими уговорами, никаких букв - только рисунки.

4. Уточнение смысла 
Когда клиент закончит рисование, просмотрите рисунки, убедитесь, что вы понимаете, их значение. Так фигурка человека может означать и сына, и мужа, и покупателя... Изображение домика может символизировать и существующую дачу, и строящийся кооператив, и работу. 
Для клиента все рисунки понятны, убедитесь, что, и вы их правильно понимаете.

5. Размещение карточек на листе бумаги 
Попросите клиента разместить карточки на первом листе бумаги (А4), объяснив, что чем важнее ценность, тем выше ее следует положить. Никаких других инструкций по поводу места для каждой карточки давать нельзя.

Для вас напомню, что есть пять уровней важности: жизненно-важные ценности, значимые, привлекательные, любопытные и пустяковые ценности. 
Жизненно-важные ценности обычно кладут на верхнюю границу листа. 
Жизненно-важных ценностей не должно быть больше 1. 
Но если клиент размещает в верхней части больше карточек, не мешайте ему, пока просто отметьте этот факт про себя. 
Значимых ценностей (ценностей второго уровня) обычно не больше 3. Опять же, если клиент размещает большее число карточек в этой зоне, не мешайте этому. 
Привлекательных ценностей может быть много и количество не регламентируется. 
Запомните первоначальное расположение карточек, если не уверены в своей памяти (и на первом этапе использования техники) отметьте себе структуру ценностей клиента на отдельном листке бумаги.

6. Выяснение существующих отношений между ценностями 
Выясните, в каких отношениях находятся представленные на схеме ценности. Напомним возможные типы взаимодействия: 
- Эксплуатация: Более сильная ценность отбирает и использует ресурсы более слабой ценности. Ценности равные по интенсивности не могут находиться в состоянии эксплуатации, между ними возможны: сотрудничество, борьба, безразличие. 
- Спонсорство: Более сильная ценность снабжает своими ресурсами более слабую ценность для быстрейшего достижения собственных целей. Ценности равные по интенсивности не могут находиться в отношениях спонсорства. 
- Сотрудничество: Ценности равные по интенсивности могут сотрудничать друг с другом делясь ресурсами. Каждая из ценностей идет на сотрудничество с одной целью – быстрее и проще достичь

Читать далее...

 

Можно сказать в уверенностью - кризис закончится. Когда? Бог его знает. О дате прекращения кризиса можно лишь строить догадки.

Многие компании сейчас решают задачу оптимизации расходов. И рука начальства, конечно же, тянется к самой большой статье расходов - к расходам на персонал. Но решения надо принимать из будущего. Это означает, что руководитель компании должны сначала спросить себя: «Полезно ли это решение для будущего?». Есть один аспект, полезность которого обычно не учитывается. А зря. Я говорю о лояльности персонала.

Лояльность персонала - это готовность жертвовать своими приоритетами ради корпоративных. А к каким жертвам будут готовы сотрудники, которые увидели, что компания освобождается от них чуть ли не в первую очередь? Вот у себя дома от чего мы освобождаемся, когда нужно немного свободного места? От барахла, которое или отслужило свое, или, если снова потребуется, проще купить новое за копейки. И не нужно иметь высшее психологическое образование, чтобы понять приоритеты. Приоритеты проявляются в принимаемых решениях.

Я не говорю, что надо сохранить всех сотрудников любой ценой. Я за другое. Ведь и увольнение можно провести так, что уволенные будут чувствоваться себя людьми, а лояльность оставшихся только укрепится. Для этого решение о сокращении персонала должно быть подготовленным, справедливым и прозрачным.

Подготовленным - означает, что каждый сотрудник успел задать себе вопрос: «А не коснется ли меня чаша сия?». Справедливым - сначала увольняются те сотрудники, которые менее полезны для выживания компании. Прозрачным - оценка полезности должна быть проведена заранее и именно персональные результаты этой оценки должны заставить человека задуматься о собственном сокращении. И еще. Оценивая полезность сотрудников для выживания компании, надо дать им шанс повысить свою полезность. Многие хотят быть полезными, но не представляют, что для этого надо делать.

Как же правильно организовать оценку полезности персонала? Начинать надо с уровня «компания в целом». Высшее руководство должно ответить на вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы она выжила, прошла через кризис, и вышла из него еще более сильной?». Понятно, что очень хочется найти самый простой ответ: компания должна получать прибыль! Компания должна быть прибыльной - это трюизм, утверждение настолько верное, что считается дурным тоном слишком часто его повторять. Мы ведь не пристаем к каждому встречному с откровением о том, что Волга впадает в Каспийское море? Почему не пристаем? Потому что все это уже знают.

Придется переформулировать первоначальный вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы компания получала прибыль?». Это хороший вопрос. И он – первый и главный. Когда руководство посчитает, что ответ найден, надо перейти на следующий уровень и задать тот же вопрос директорам департаментов:

- Что должно быть важно для департамента обучения, чтобы компания получала прибыль?

- Что должно быть важно для IT-департамента, чтобы

Читать далее...

Читать далее...

Технология проведения тренинга "МонолитЕдиномышленников™"

Установочное исследование
Проводится тестирование целью которого является выявление сложившейся системы ценностей и определяются ценности, которые должны занять доминирующее положение

Подготовка программы тренинга
Разрабатывается программа и сценарий тренинга учитывающая персональный состав и ценности компании, а также пожелания Заказчика по формату и месту проведения

Презентация и утверждение программы
Проводится демо-версия тренинга. Этот этап очень важен по нескольким причинам. Во-первых, заказчик должен быть уверен в том, что предстоящий тренинг именно то, что ему нужно. Во-вторых, презентация позволяет отредактировать программу тренинга и повысить ее эффективность. Проведение демо-тренинга является нашим стандартом работы

Проведение тренинга
Реализация согласованной и утвержденной программы обучения

Посттренинговое сопровождение
Через две недели после тренинга проводится встреча на которой обсуждаются достигнутые результаты и устанавливаются новые ориентиры процесса формирования команды МонолитаЕдиномышленников™

Контроль формирования МонолитаЕдиномышленников™
Осуществляется путем опросов и анкетирования

Содержательная сторона тренинга МонолитаЕдиномышленников™

Каждый тренинг МонолитЕдиномышленников™ уникален, потому что не найти двух компаний с одинаковыми приоритетами, планами, условиями, лидерами, сотрудниками. Обычно содержательно на тренинга происходят:

Разработка долгосрочной стратегии развития компании
Формулирование философии бизнеса, принципов ведения дел в клиентами, принципов внутренней коммуникации, расстановка приоритетов для каждого подразделения и т.д.
Установление ценностных интерфейсов между подразделениями. Эта работа позволяет наладить коммуникации даже между <вечно конфликтующими> службами.
Конкурентный анализ и поиск точек прорыва
Создание модели идеального бизнеса
Разработка и согласование тактического плана реализации перспективного проекта
Разработка политики клиентоориентированности компании
Разработка кадровой политики компании касающейся привлечения и удержания нужных сотрудников
Разработка политики вознаграждения на основе технологии <Индекс суммарной полезности сотрудника> (www.itve.ru)

Список тем, с которыми мы работаем на тренингах командообразования гораздо шире, но нам нужна личная встреча, чтобы определить самые полезные темы для Вашего тренинга МонолитЕдиномышленников™. Использование принципов построения монолита единомышленников позволяет вовлечь в решение задач весь коллектив, а не только участников тренинга
полный текст презентации тренинга

Дополнительную информацию вы можете запросить по элю почте info@harsky.ru или по телефону +7 921 935 4818

[показать]
Любви, тепла, понимания!
Пусть рядом будут мужчины, как джины, исполняющие каждое ваше желание.

:)

С праздником!

Ваш. К.

Мои результаты теста "Личностные ценности"

[показать]
31%	21%	6%	26%
Группы ценностей
Идеологические	Материальные	Эмоциональные	Витальные
Тест: Личностные ценности

Насколько мне известно, объемных и независимых исследований причин оттока покупателей не проводилось. Допускаю, что отдельные сети задавались этим вопросом. Результаты нигде не публиковались, да и понятно: публикация будет выгодна конкурентам и вредна самому опубликовавшему.


При этом, какими бы ни были результаты, они будут укладываться в основы здравого смысла. И опираясь на здравый смысл, мы можем перечислить причины, правда, не сможем указать доли, приходящиеся на каждый пункт.


Клиент может отказаться от повторного посещения магазина, если:

- открылся новый (эффект исследования). Обычное дело. Открылся в пределах транспортной и тем более шаговой доступности новый магазин, какая домохозяйка откажет себе в удовольствии сходить и сравнить ассортимент и цены. Она не осознает (и поэтому при опросе не вспомнит), но будьте уверены, она также сравнит: чистоту, сервис, работу персонала. От результатов сравнения зависит, куда клиент пойдет в следующий раз. На стороне прежнего магазина: возможность установить стандарты обслуживания, возможность приучить к своей системе выкладки, возможность завязать особые отношения с клиентом. На стороне нового магазина: эффект новизны, эффект противопоставления (у них мясо дешевле, а у нас - алкоголь), эффект преодоления проблем (у них кафель скользкий, а у нас - нет).

- исчез с полок или "испортился" ключевой товар. Предположим, что некий магазин в сознании клиента считался местом, где можно купить хорошее мясо. Неважно, что при поездке в этот магазин клиент заодно покупал еще и других продуктов на 5 000 рублей. Он ехал за мясом, все остальное - это <раз уж все равно в магазине, то куплю>. Остальное этому клиенту <все равно> (в известных пределах, конечно), где покупать. И вот в этом магазине портится качество мяса. Клиент покупает один раз по привычке, еще раз, давая шанс исправиться, и после двух подряд проколов уходит из этого магазина навсегда. Вероятность, что руководство поймет причину ухода этого клиента, близка к нулю. Почему? Потому что доминирует мнение: <наш ключевой товар, тот, что дешевле, чем у конкурента>. Ужас, насколько плохо думают о своих покупателях ритейлеры!

- грубость со стороны персонала. Ну, это только для привередливых клиентов. Обычный клиент даже не заметит, что с ним поступили грубо или примет это как в порядке вещей.

- отравился. Это не то же самое, что "испортился ключевой товар". Тут речь о медицинском диагнозе.

- неудобный подъезд/стоянка. Удобство подъезда к магазину могло измениться со временем. И этот факт может стать причиной отказа от поездки в магазин.

Полный текст статьи
http://www.harsky.ru/index.php?type=6&act=Article&id=107


Posted by [показать] iSpidy

[показать] До отправления поезда Сочи - Москва оставалось не больше пары минут, когда в купе вошла семья: молодые супруги и рыжий мальчишка лет восьми. Купе не было пустым, на диване сидел мужчина средних лет.

***

- Здравствуйте, - сказал мужчина.
- Здравствуйте. Тоже уезжаете? Не жалко? А мы на перроне до последнего стояли. Как говорится в поезд сел - отпуск кончился. Будем знакомиться, как вас зовут? - отец семейства действительно выглядел немного грустным.
- Саша, - ответил мужчина.
- Меня - Андрей, жена - Кира, сын - Кирилл. Можете не мучиться догадками - в честь жены. Это целая история.
Поезд тронулся.

***

- Прощай отпуск.
- Это вы напрасно, у нас еще сутки на развлечения, - сказал проводник, вошедший, как водится за билетами.
- Какие еще развлечения? - спросил Андрей.
- В пятом вагоне - детская игровая комната оборудована.
- Какая? - на лице Киры было неподдельное удивление. Было видно, что она слышит слова проводника, а вот верить в них - отказывается.
- Игровая. Можете отвести туда сынишку. Он поиграет, посмотрит мультики, пообедает. Все под присмотром воспитателей. Только отвести и забрать вы должны сами - остальное наша забота, - проводник приветливо ввел в курс дела родителей.
- А там места хватит? - с иронией в голосе поинтересовался Кирилл.
- Да, сегодня с нами едет 12 детей в возрасте от 6 до 12 лет. Так что можем еще троих более взрослых детишек взять, - проводник, похоже, был готов к любым вопросам.
- Это сколько-то стоит? - теперь слово взял глава семьи.
- Покупая билет, вы покупаете все услуги, кроме списка "люкс".
- Что это за список?
- Вот познакомьтесь, - проводнику не надо было возвращаться в свое купе, список был с собой.
- А мы в Сочи самолетом летели, чтоб в дороге не мучиться! - с жалостью в голосе, сказал Андрей.


С таким сожалением говорят игроки на скачках, когда они сначала хотели поставить на пятый номер, потом передумали, поставили на третий, а первой пришла лошадь под номером пять.
- Вам понравился сервис на борту? - поинтересовался проводник.
- Да, но тогда мы не придали этому значение. Подумали, что с нами летит какая-нибудь правительственная комиссия. Кстати, не едет ли она с нами в поезде? - родители Кирилла словно искали подвох и расстраивались, что не могут найти. А сын и четвертый пассажир с интересом наблюдали. Они оба уже знали, что скоро Кирилл будет в игровой комнате позволять родителям отдохнуть от себя.
- Это совершенно ни к чему. Обслуживание не меняется в зависимости от того, кто именно едет с нами. Не меняется, потому что мы пока не знаем, что можно улучшить. А делать работу хуже: гордость за компанию не позволяет, - странно, но даже про гордость за компанию проводник говорил вполне серьезно.
- Дорогая, как, по-твоему, нас разыгрывают? - муж откинулся и обнял жену за плечи.
- Кто мы такие чтобы разыгрывать нас две недели подряд, - сказала жена, поправляя ворот рубашки мужа. Впрочем, воротник рубашки не нуждался в поправлениях, с ним все было в порядке. Но разве это повод, чтобы упустить момент и не оказать знак внимания.

полный текст статьи

Posted by [показать] iSpidy

Сегодня я хочу поделиться своими мыслями по поводу: «есть ли у нас традиция соблюдать закон или, в самом деле, строгость Российских законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Начну издалека. Помню в году, примерно, 1983-ем, когда я работал на Балтийском заводе, нас молодых рабочих наставлял на ум один корабел. Все звали его Вася, авторитета он был убедительного и, как я теперь понимаю, многое интуитивно он понимал в жизни.

Так вот, тот Вася, нам (мне) говорил, точнее спрашивал: «Как ты думаешь, почему начальник цеха разрешает рабочим пить на работе? Что он не знает о том, кто пьет, когда пьет, где берет спиртное?». Я не знал, почему начальник ведет себя очевидно неразумно, он мог бы вмиг прекратить пьянку. Но он смотрел сквозь пальцы… Вася открыл мне глаза.

- Вот если потребуется остаться во вторую смену, к кому обратится начальник цеха? К тебе? Так ты откажешься и он ничего не сможет с тобой сделать. Если он обратиться к пьянице, тот никогда ему не откажет.

Фактически между начальником цена на Балтийском заводе и пьяницами его цеха существовал негласный договор. «Ты нас не сильно замечаешь, но когда надо мы тебя выручим».

Какую выгоду получал начальник цеха, разрешая пить спиртное в рабочее время? Он получал группу управляемых сотрудников, которые могли бы сделать для него то, что другие, те которые не пьют, не станут делать.
Не каждый сотрудник Балтийского завода хотел работать в зоне ядерного реактора…. Но некоторые сотрудники не могли отказаться….

Перенесемся лет на десять. В 1992 год, когда я начал свою коммерческую деятельность. Наблюдая беспредел первоначального накопления капитала я спрашивал, разве власть не видит происходящего, разве не стоит посадить того и этого… Мне сказали: все видим, когда время придет - посадим. Я вспомнил Васю. Каждому начальнику нужны управляемые подчиненные. Каждому? Каждому ли?

Вопрос. Кому выгодно чтобы предприниматели были законопослушными? (Сейчас говорю только о них) САМИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ!

Когда ты едешь на своем автомобиле и у тебя все в порядке с документами и машиной, то сотрудник ГИБДД не имеет власти над тобой. Но если у тебя просрочена страховка… Или выпит весь спирт… из аптечки…

Господин Медведев призывает нас стать законопослушными. Я – за!
У меня один вопрос, есть ли люди способные управлять законопослушным населением?
Есть? Ну и слава Богу!

Posted by [показать] iSpidy

[показать]Тема, которую мы хотим предложить вниманию уважаемых читателей, естественна и неестественна одновременно. С одной стороны, что нового в утверждении, что сотрудник должен быть полезен для своей компании? С другой стороны - задавались ли вы этим вопросом когда-либо? Этим конкретно, не подменяя понятие полезности, например профессионализмом? Насколько полезен ваш зам? Насколько полезны мы сами?

Прежде чем продолжить, мне хочется самому понять, что такое <польза> в широком смысле... Робинзон Крузо, спасая вещи с обломков корабля, готовился к тому, что ему придется прожить на острове некоторое время. Он основательно выбирал, что взять с собой. Может быть, он и перенес бы на плот всё, но его возможности по погрузке и транспортировке были ограничены.

Не соревнуясь с Даниелем Дефо, приведем небольшие, но важные для нашего дальнейшего разговора цитаты. "На корабле было довольно всякого платья, но я взял пока только то, что было необходимо в данную минуту: меня гораздо больше соблазняло многое другое, и прежде всего рабочие инструменты. После долгих поисков я нашел ящик нашего плотника, и это была для меня поистине драгоценная находка, которой я не отдал бы в то время за целый корабль с золотом".... читать полностью

Оценка суммарной полезности сотрудника - это управленческий инструмент, предназначенный для решения ряда задач в области управления персоналом. *** Во-первых, оценка полезности сотрудника (ITVE) - это способ сделать систему вознаграждения справедливой. Сотрудник, который приносит больше пользы компании, должен получать большее вознаграждение. Это справедливо и об этом все знают. И владельцы бизнеса, и топ менеджеры и рядовые сотрудники. Эту правду не скрыть...

читать полностью

Харский К.В.,
Создание программ лояльности на рынках b2b и b2c

Данный доклад был прочитан на конференции «Microsoft Dynamics CRM в действии. Решения, которые развиваются вместе с Вашим бизнесом»

Доклад назывался "Разработка программ лояльности на В2В и В2С рынках. Отличия. Особенности. Ошибки"

Текст презентации в формате PowerPoint скачать

Диктофонная запись доклада скачать

Когда система вознаграждения справедлива, то сотрудники лояльны, мотивированы, результативны. Чтобы вознаграждение было справедливым оно должно отражать полезность сотрудника, а не его должность, стаж, производительность. Да, да, даже высокая производительность не гарантирует полезности. Вы можете задать свои вопросы и получить больше информации о способах оценки полезности сотрудников на сайте проекта

Почему клиент не всегда прав, и когда нельзя обслуживать клиента так, как самого себя? Почему скидки в большинстве случаев не повышают лояльность? Когда нельзя внедрять программу лояльности? Только в журнале "Индустрия Моды" - работа над ошибками, практические рекомендации и главные правила программ лояльности клиентов.

Начнем от противного. Кому не нужна программа лояльности? Да, именно так. Самая распространенная ошибка, которую совершают компании, - это попытка создать программу лояльности раньше, чем это действительно нужно для бизнеса.
Более половины программ лояльности провалились на различных этапах разработки и внедрения только потому, что их время не пришло.

3 НЕЛЬЗЯ
СИТУАЦИИ, КОГДА ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ НЕ НУЖНА, ВРЕДНА ИЛИ ПРЕЖДЕВРЕМЕННА

1. Желание владельца
Желание владельца: "пусть и у нас будет". Эта эмоциональная мотивация, если она не подкреплена никакими объективными факторами, неизбежно приведет к разочарованию результатами программы лояльности. Программа лояльности должна быть тщательно просчитана, известны случаи, когда компании приходили к банкротству, выполняя взятые на себя обязательства перед клиентами.

2. Подмена инструмента
Второй по частоте причиной провала является попытка за счет программы лояльности решить несвойственные ей задачи. К примеру, компания заметила отток клиентов. Чтобы остановить этот процесс, быстро разрабатывается и вводится программа лояльности. Вероятно, клиенты продолжат "утекать". Отсутствие программы лояльности - это последняя причина, по которой клиенты уходят. Надо узнать реальную причину ухода клиентов и работать с причиной. Если клиенты, совершив одну сделку, не возвращаются - это серьезный повод задуматься: "что мы делаем не так". Бонусная карта не заставит клиента прийти в магазин, в котором ему не уделили внимания, посмеялись над его вкусом. Скользкие ступени, на которых клиент поскользнулся, - и все, бонусная карта летит в урну. Тут важно отметить, что сотрудники компании не могут посмотреть на себя со стороны глазами клиента. Дело в том, что сотрудники знают, как много труда и денег было вложено в ремонт. Ну, скользкие немного ступеньки, но это ерунда, посмотрите, какие у нас зеркала и крючочки в примерочных. Вот и смотритесь в свои зеркала сами, говорит клиент, поднимаясь с мокрых и грязных ступеней.

Мы много раз убеждались, что сотрудники не способны оценить свой уровень клиентоориентированности. Что делать? Если вы действительно настроены на развитие бизнеса, то найдите самого привередливого клиента и расспросите его. Если он правда привередливый, то будет много критиковать и придираться. Не останавливайте его и не защищайтесь от критики. Лучшее, что вы можете сделать, - тщательно записывать все его придирки. Потом вы сможете выбрать то, с чего начнете. Но не выкидывайте листочки с записями, они еще пригодятся. Лишь когда привередливый клиент, оценивая ваш бутик или магазин, скажет: "В целом не плохо", - знайте, пришло время программы лояльности.

3. Монетизация мотивов клиента
Третья из распространенных ошибок состоит в том, что клиенту приписывается исключительно меркантильная мотивация: мол, мы дадим им (клиентам) скидку, и они будут умолять нас продать им хоть что-нибудь. Результатом являются программы якобы-лояльности, предоставляющие скидки и бонусы. Сложность расчетов премиальных бонусов напрямую коррелирует с образованием изобретателя программы. Гуманитарий создает программу вдвое-втрое проще, чем выпускник физмата. Разочарование ждет и гуманитария, и математика: скидки нравятся клиентам, только они не формируют лояльность. Совсем! Обычный результат предоставления скидок - падение прибыльности бизнеса.
Исследования уважаемой во всем мире компании, посвященные вопросу влияния скидок на результаты деятельности, показали, что скидка (без сопутствующего увеличения объема продаж) в 1% уменьшает доходы на 11%. Страшно смотреть, с какой легкостью компании раздают скидки. Отгадка, как секрет Полишинеля, известная всем - большая наценка.

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ КОМПАНИИ
КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ГОТОВ К СОЗДАНИЮ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ, И КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ

1. Менеджмент компании
В нашей стране обычное дело, когда менеджмент и акционеры компании - одни и те же люди. Здесь под термином "менеджмент" мы и будем иметь в виду тех, кто принимает стратегические решения: копать или не копать, продавать или покупать. Итак, к созданию и внедрению программы лояльности должен быть готов менеджмент компании. Что это значит? Это значит:
- менеджмент знает, зачем компании программа лояльности (четко и измеримо определена цель программы лояльности);
- менеджмент согласен с тем, что вложения в программу лояльности носят стратегический характер, и результаты не будут немедленными;
-

Читать далее...

Секрет фирмы, Роковым для бизнеса может стать заигрывание с нелояльными клиентами Украинский сотовый оператор «Астелит» бесплатно раздавал SIM-карты с начальной суммой на счету и не смог вовремя остановиться. К концу 2006 года он стал третьим по величине абонентской базы на Украине (5,6 млн человек). При этом средняя выручка с абонента составила лишь $1,9, тогда как в среднем по стране — $8,2. В начале 2007-го компания объявила дефолт на сумму $494,7 млн из $540 млн общей задолженности.

[ссылка]

5 февраля 2008 года, ваш покорный слуга (Константин Харский) предполагает сделать доклад "Разработка программ лояльности на b2c и b2b рынках. Отличия. Особенности. Ошибки" в рамках конференции "Microsoft Dynamics CRM в действии. Решения, которые развиваются вместе с Вашим бизнесом" Милости просим. Участие бесплатное (почему-то)

[показать]

Приятное дело – общаться с единомышленниками, с теми, кто смотрит на мир и оценивает его также как и ты, кто понимает с полуслова и подхватывает, развивает мысль…

Совсем другое дело общаться с теми, кто придерживается противоположных взглядов, кто в грош не ставит твои ценности. Общаться с таким собеседником тяжело, часто изматывающе тяжело, но в этом испытании есть большой плюс – только в таком общении можно проверить правильность и обоснованность убеждений, разумность приоритетов, точность собственной картины мира.

Для очередной публикации на тему клиентоориентированности мы выбрали формат диалога. При этом нашим воображаемым собеседником будет противник идеи клиентоориентированности. Наш собеседник вымышленное лицо, точнее собирательный персонаж, в которого мы поместили все, с чем нам приходится сталкиваться в реальном мире. Надеемся, персонаж получился достаточно сложным и живым и своими вопросами поможет нам найти дорогу к истине. Единственное послабление, которое мы себе позволили, конструируя собеседника – мы сделали его вменяемым, то есть способным слышать другого и пересматривать свою точку зрения, если для того есть веские основания.

- Начните с определения, чтобы потом не выяснилось, что вы говорили одно, а я понимал другое?
- Согласен. Это упростит взаимопонимание.

- Не комментируйте мои вопросы и просьбы, я не нуждаюсь в ваших комментариях и строго контролирую ваши попытки присоединиться и заполучить мое доверие.

Полный текст статьи

- Массажное кресло – это:
- Повышение настроения
- Улучшение мышечного тонуса
- Профилактика усталости

ВЗБОДРИТЬСЯ И РАЗМЯТЬ КОСТОЧКИ

дополнительная информация

«Я лоялен компании, в которой работаю».
Нечасто такое услышишь. Окружающие могут посочувствовать, покрутить пальцем у виска, предложат обследование.

Позавидует ли кто–то? Маловероятно.
Интересная штука лояльность. Каждый сотрудник знает, насколько он лоялен компании. Но, как только компания пытается выяснить уровень лояльности персонала, это чувство приверженности мимикрирует и предстает перед исследователями то в виде удовлетворенности работой, то в виде согласия с политикой компании.

Приносить в жертву
Однако понять лояльность можно. Нужно только выбрать правильную точку зрения. На самом деле лояльность раскрывается только через готовность к жертве. Чем более сотрудник готов жертвовать ради интересов компании, тем сильнее его лояльность.

Вот самые распространенные жертвы:
В компании проводится тренинг, и сотрудники вынуждены пожертвовать своими планами на субботу.
Отчет нужно сделать к определенной дате, и сотрудники жертвуют личным временем: остаются после работы и выходят на работу в выходной день.
В компании случаются задержки зарплаты, но работа настолько интересна и коллектив хорош — и сотрудники соглашаются на эту жертву.

На новый уровень
Вообще–то жертвы денег и времени — самые простые, как это ни покажется странным. Для сотрудника гораздо тяжелее жертвовать своими принципами и эмоциями. Например, в компании вводится дресс–код, и лояльные сотрудники жертвуют разнообразием внешнего вида, если таково желание компании. Известны случаи, когда сотрудники увольнялись из компании, не согласившись на жертву в одежде. Или, например, сотрудники сжигают свои эмоции, демонстрируя клиенту гордость за товар, в то время как на самом деле они знают, что продают хлам. Это колоссальная жертва.

К каким жертвам готовы вы ради своей компании?
К каким жертвам готовы ваши коллеги? Лояльны ли они?

Многие люди становятся безразличными. Чтобы сотрудники были лояльны, они должны уважать принципы компании, гордиться ими. Принцип «давайте заработаем мне много денег» понятен, только не вызывает ни гордости, ни уважения, при этом способен сделать сотрудников циниками.

Подавать пример
Корпоративная культура некоторых компаний способствует нелояльному поведению сотрудников, а в отдельных случаях даже росту неблагонадежности.

Долго ли удержится сотрудник от краж, если видит, что вокруг все понемногу и безнаказанно воруют?

Когда человек приходит в новую компанию, то в течение нескольких дней он проходит приобщение к корпоративным ценностям. В большинстве компаний адаптация или формальна, или отсутствует вовсе.
Каким ценностям присягнет новый сотрудник, во многом зависит от того, кто к нему подойдет первым. При этом неформальные лидеры, имеющие деструктивные намерения, гораздо активнее вербуют сторонников себе.

Через неделю новичок уже знает, должен ли он быть лояльным компании, почему и зачем. Новый сотрудник видит, какова готовность окружающих жертвовать, и сам становится таким. Если он станет жертвовать больше других, его пыл усмирят: «у нас так не принято». Если он не жертвует на общепринятом уровне, его простимулируют: «у нас так не принято». Вот и получается, что, несмотря на то что на одного лояльного приходится определенное количество безразличных и нелояльных, в компаниях они распределены неравномерно. Стоит лидеру взяться за духовность коллектива, как все больше сотрудников начинают демонстрировать высокий уровень лояльности. Стоит лидеру показать безразличие к судьбе компании, как лояльные сотрудники станут сначала безразличными и потеряют интерес к судьбе компании, затем станут и вовсе нелояльными, и понимание, что они могут нанести вред, больше их не остановит.

Статья опубликована в газете "Деловой петербург"

web: [ссылка]