2.4. НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ
Конец XX в. был ознаменован отходом от технократического, рационального типа управления, утверждением новой парадигмы управления. Если для первых лет второй половины XX в. было характерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми переменными производства, что обусловило необходи-мость использования количественных подходов к принятию уп-равленческих решений, системного и ситуационного подходов, разработки стратегического планирования, то сегодня актуальны-ми становятся новые подходы в управлении, новые принципы управления организацией. Опыт зарубежного управления дает все больше примеров меняющейся парадигмы управления, основны-ми принципами которой являются:



• отказ от управленческого рационализма классических школ, в основе которого представление об организации как о зак-рытой системе, для которой решающим фактором в управлении является контроль, а цели и задачи рассматриваются как стабильные и неизменные в течение длительного вре-мени;
• инновационность как важнейший критерий профессиона-
лизма управленца;
• признание социальной ответственности управления как пе-
ред обществом в целом, так и перед отдельными людьми,
работающими в организации. Сегодня в бизнесе, в государ-
ственном управлении особое значение имеет социальная от-
ветственность, предполагающая осознание и учет широких
социальных целей при принятии управленческих решений;
• новой парадигме соответствует понимание человека как
ключевого и неисчерпаемого ресурса организации и ориен-
тация на создание условий для реализации его потенциала
и способности к совместной эффективной работе;
• главное внимание стало поэтому уделяться организацион-
ной культуре, обеспечивающей удовлетворение потребнос-
тей высшего уровня, а также проблемам эффективных ком-
муникаций;
• соучастие или партнерство, т.е. непосредственное участие в
работе групп и каждого члена организации в процессе по-
становки цели, выработки миссии, контроле за результатом.
Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию органи-зации к быстро меняющимся условиям, что выступает важнейшим фактором ее выживания в современных условиях.
• использовать компьютеры для конструирования и анализа
модели с большим числом переменных факторов.
Этот подход не получил широкого применения в силу того, что не все руководители владеют методологией количественного ана-лиза.
Процессный подход основан на рассмотрении функций руково-дителя как процесса взаимосвязанных между собой действий. Общий процесс деятельности организации складывается из сово-купности процессов деятельности ее членов, каждый из которых, в свою очередь, представляет совокупность выполняемых функ-ций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов.
Деятельностный подход включает в себя выявление цели, средств, процесса и результата действий руководителя. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности руководителя — в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценнос-тей работников.
Методология теории управления подвержена постоянным из-менениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требовани-ям более глубокого познания управленческих отношений и про-цессов, которые, в свою очередь, также находятся в постоянном развитии.
1.3. ЦЕЛЬ И ФУНКЦИИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
Цели теории управления'.
• изучение наиболее важных, типичных форм управленческих
отношений, в которых проявляется взаимодействие управ-
ляющих и управляемых;
• определение основных тенденций развития управленческих
процессов;
• объяснительную (объясняет, почему и в каких условиях в уп-
равлении были использованы те или иные познавательные
средства);
• прогностическую (опираясь на анализ прошлого и настояще-
го в управлении, определяет перспективные пути измене-
ния в управленческой деятельности в обозримом будущем);
• контрольную (осуществляет контроль за организацией управ-
ленческого процесса, в том числе с точки зрения того, на-
сколько в нем правильно используются познавательные
средства и насколько полно и целостно изучен тот или иной
объект управления);
• оценочную (оценка того, в какой мере соответствует или не
соответствует существующая система управления основным
тенденциям развития общества, социальным ожиданиям,
потребностям и интересам людей);
• образовательно-воспитательную (распространяет знания об
управлении, его основных функциях, целях, механизмах);
• прикладную (разрабатывает научно-обоснованные рекомен-
дации по совершенствованию системы управления обще-
ством и его элементов).
II них функциях выражается практическая направленность мг тдологии теории управления.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональ-ной точки зрения. Однако существует целый ряд типов органи-зационных структур, в основе которых распределение полномо-чий и производственных обязанностей между отделами. Органи-зационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Различают организационные системы управления на уровне организации, отрасли, региона и т.п. Эти структуры имеют на каждом уровне качественные различия в зависимости от отраслевой специфики, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения организации в систему региональной и националь-ной экономики.
4.4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Поиски наиболее адекватных, эффективных организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления, а также с обобщением опыта наиболее та-лантливых руководителей. Практике управления известны четы-ре основных типа формальных структур организации в админист-ративных системах:, линейная; линейно-функциональная; линей-но-штабная, матричная.
Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ ли-нейной организации — ответственность, установленные обязатель-ства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оператив-ный процесс принятия решений; простота в понимании и исполь-зовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры был традиционной формой социальной организации до начала XX в. В настоящее время в чистом виде линейная структура организации нигде не использу-ется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций, или организаций простейших типов. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых отношения между руководителями производственных подразде-
44
лений строятся на основе принципа единоначалия. Руководите-лей таких служб именуют линейными руководителями. Основ-ной недостаток линейной структуры организа-ции заключается в невозможности использовать труд узких фун-кциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях.
Наиболее распространенным типом формальной организацион-ной структуры выступает линейно-функциональная. Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицирован-ных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной органи-зацией. Отличительной особенностью данной структуры явля-ется то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации, мастер участка), так и функциональными руководителями (например, технолог, бух-галтер и т.д.). Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реа-лизации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уров-ней управления.
На Западе до 1950-х гг., а в России вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная структура управления, которая оп-тимальна для крупных производственных организаций, работаю-щих в режиме закрытых систем со стабильной средой и техноло-гией. Принципы построения линейно-штабной структуры в орга-низации были сформулированы X. Эмерсоном и А. Файолем. 1! России пропагандистами такой структуры в 1920—30-е гг. были Н.А. Витке и П.М. Керженцев. Данная структура высту-пает в виде комбинации линейной и функцио-нальных структур: распределение власти и формальные от-ношения в подразделениях, созданных для производства продук-ции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах — функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формиру-ется специальный консультативный орган при первом руководи-теле, а иногда и при линейных руководителях более низкого ран-га — штаб. Представители штаба участвуют в разработке страте-
45
гни, принятии управленческих решений и контроле за их испол-нением. Главный недостаток этой структуры — не-приспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».
Матричная структура организации — субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для уп-равления проектами. В нашей стране начиная с 1970-х гг. накоп-лен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» пред-ставляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной ос-нове, а другая — людей и ресурсов, временно выделенных стабиль-но функционирующими подразделениями в рамках дивизиональ-ной структуры (маркетинг, производство, научно-исследователь-ские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, создан-ная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
В качестве недостатка данной структуры отме-чают усложнение формальных отношений, возникновение двой-ного подчинения работника, что нарушает траекторию прохожде-ния им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных ком-муникаций и субординации.
ГЛАВА 6
МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
6.1. НАПРАВЛЕННОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ
И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
Слово «метод» греческого происхождения, оно означает спо-соб достижения какой-либо цели. Методы управления — это сис-тема способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланиро-ванного результата. Системный характер управления требует глу-бокой и тщательной проработки методов, поскольку наиболее ак-тивный и действенный метод управления способен при непра-вильном и непродуманном его использовании привести к отрицательным результатам. Необходимо постоянно учитывать, что именно через методы управления реализуется основное содер-жание упрашгенческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систе-му (объект) управления. Содержание — это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма — это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применя-ют различные методы, которые органически дополняют друг дру-га, находятся в состоянии динамического равновесия.
6.2. ОБЩИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Существует несколько подходов и классификаций методов уп-равления. Нам представляется наиболее целесообразным выде-лить, прежде всего, общие и конкретные методы управления. Об-щие методы определяют способы достижения основных целей и

задач функционирования всей системы и ее подсистем. Явлшм. совокупностью единичных способов и приемов воздействия, оЯ щие методы непосредственно не предназначены для решения юн I кретных задач. Они не отвечают на вопрос: как воздействовать ни тот или иной элемент системы в конкретной ситуации? Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздей-ствий, они направлены на решение главных проблем, помогают в решении частных задач.
В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления:
• экономические, основанные на экономических стимулах;
• организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
• социально-психологические, применяемые с целью повы-
шения социальной активности людей;
• эвристические, противопоставляемые формальным методам,
основанным на точные математические модели;
• идеологические и др.
Конкретные методы по своей сути есть проявление общих ме-тодов в особых условиях.
Экономические методы управления — это способы воздействия на людей, опирающиеся на экономические механизмы мотивации и стимулирования активной производственной деятельности, на учет их экономических интересов. Экономические интересы об-разуют в обществе сложную систему, состоящую из интересов го-сударства, организации и личности, Между этими интересами всегда существуют противоречия, поэтому проблема их сочетания -всегда относилась к числу наиболее сложных.
Одними из первых, кто обосновал необходимость экономических методов управления, были Ф. Тейлор и А. Файоль. В разработанной ими системе организации труда большое значение придавалось воз-награждению, обоснованию важности побудительных мотивов зара-ботной платы. Труд работников должен оплачиваться соответствен-но плану, предполагающему хорошее вознаграждение за хорошее исполнение. Они сформулировали принцип премирования хороших работников, которые повышают свою производительность.
Среди экономических методов управления можно выделить метод экономического стимулирования, основу которого составля-ет формирование доходов предприятий и организаций, а также работника в зависимости от личного вклада. Экономическое сти-мулирование опирается на следующие основные принципы:
62

• взаимосвязь и согласованность целей экономического сти-
мулирования с целями развития организации;
• дифференциация экономического стимулирования, направ-
ленная на реализацию необходимых изменений в структуре
производства;
• сочетание экономического стимулирования с другими ме-
тодами мотивации;
• сочетание экономического стимулирования с экономичес-
кими санкциями, предусматривающими материальную от-
ветственность организаций и отдельных работников.
Система экономических методов управления, применяемая на уровне страны, включает такие рычаги хозяйствования, как на-логовая система и кредитно-финансовый механизм. Использо-нание этих рычагов предполагает их комплексное и системное использование. Обеспечение единства интересов еще не означа-ет их наиболее рационального, эффективного и оптимального сочетания в производстве, распределении, обмене и потреблении произведенного общественного продукта. Поскольку экономи-ческие интересы есть категория динамическая, подвижная, то необходимо учитывать, что экономические рычаги способны оказывать крайне противоречивое влияние — как стимулирую-щее, так и тормозящее. Поэтому во всех случаях следует предус-мотреть интегрирующее влияние всех рычагов механизма управ-ления.
Особое место в системе методов управления занимают органи-зационно-административные методы управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти. Основа органи-зационно-административных методов управления — организаци-онные отношения, существующие в любом обществе, любой со-циально-экономической системе, на основе которых формируются многообразные отношения управления. По существу любые орга-низационные отношения — это, прежде всего, субъект-объектные отношения, включающие в себя отношения прав и ответственно-сти, властности, компетентности. Организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, т.е. соотно-шения прав и ответственности вдоль всей иерархической систе-мы организационных отношений.
Организационно-административные методы управления выра-жают в основном прямое директивное воздействие органов влас-ти на управляемые системы, невыполнение которого рассматри-
вается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные санкции.
Организационно-административные методы управления бази-руются на системе:
• законодательных актов государства;
• нормативных документов вышестоящих структур управле-
ния;
• разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, про-
грамм, заданий;
• оперативного управления.
В систему законодательных актов государства входят законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандар-ты, положения, инструкции и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (президентом, парламен-том, правительством) для обязательного применения на террито-рии всей страны.
Система нормативных документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, ме-тодики, постановления коллегий министерств и ведомств, а так-же приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих го-сударственных органов, и действующие во всех организациях, уч-реждениях и т.п., объединяемых данным министерством или ведомством.
Система разрабатываемых в данной организации планов, про-грамм, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламен-тирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффектив-ности ее функционирования.
Система оперативного регулирования включает в себя распо-ряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и пере-дачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице.
Организационно-административное управление осуществляется в следующих основных видах'.
• прямое административное указание, которое имеет обяза-
тельный характер, адресуется конкретным управляемым
объектам или лицам, воздействует на конкретную ситуацию;
• установление правил, регулирующих деятельность подчи-
ненных (нормативное регулирование), выработка стандар-
тных процедур административного воздействия;

• разработка и внедрение рекомендаций по организации и со-
вершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых
организационно-административному воздействию;
• контроль и надзор за деятельностью организаций и отдель-
ных работников.
Организационно-административные методы в основном опи-раются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. В рамках организации возможны следующие формы проявления организационно-административных методов:
• обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
• договорные методы (консультация, разрешение компромисса);
• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложе-
ние).
Ю.В. Булыгин и В.И. Вилковский предложили иной подход к классификации методов организационно-административного уп-равления, выделив методы организационно-стабилизирующего и организационно-распорядительного воздействия. Методы органи-зационно-стабилизирующего воздействия используются для четкого определения и закрепления функциональных обязанностей сотруд-ников, установления допустимых границ поведения и действий, разъяснения целей и задач производственной или служебной дея-тельности, ознакомления с порядком и условиями выполнения возложенных на сотрудников функций или отдельных поручений и т.д. Соответственно они включают методы организационного регламентирования, нормированиям инструктирования.
Что касается методов организационно-распорядительного воздей-ствия, то они осуществляются через общие и единичные органи-зационно-административные акты управления (распоряжения) соответствующих субъектов. Они призваны развить и конкрети-зировать, облечь в определенную форму организационное регла-ментирование. Среди данных методов — приказ, указание, уста-новка, предписание, решение.
Кроме того, в состав организационно-распорядительных мето-дов входят дисциплинирующие методы. Метод дисциплинарного воздействия предполагает в случае неисполнения указанных выше организационно-административных актов управления, нарушения установленных правил и норм поведения наложение субъектом управления на исполнителей взысканий, предусмотренных Дис-циплинарным уставом Вооруженных Сил и трудовым законода-тельством, в пределах предоставленных полномочий.
65
Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и ин-дивидуальное сознание, социальную активность в целях повыше-ния эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс форми-рования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-пси-хологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и ста-тус личности, система взаимоотношений, социальные потребно-сти и другие социально-психологические аспекты.
Большой вклад в разработку социально-психологических ме-тодов управления внесла школа человеческих отношений. В рам-ках этой школы приоритетным направлением исследований были принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их раз-носторонних потребностей, использования механизмов самоорга-низации и внутреннего (группового и личного) контроля за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов группо-вой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. Наиболее яркими представителями школы человеческих отноше-ний — К. Арджирис, Ч. Барнард, В. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-грегор, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ф. Херцберг. Исследования школы человеческих отношений способствовали переоценке по-стулатов классической школы, относительно природы человека, выраженной в формуле Ф. Тейлора «средний человек глуп, ленив и жаден», отказу от абсолютизации экономических форм стиму-лирования труда. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными.
Социально-психологические методы представляют собой боль-ше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направле-ние действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управле-ния к желаемым для субъекта действиям. К ним относятся: побуж-дение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод лич-ного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.
Каждый из них демонстрирует большие возможности для ру-ководителя в управлении поведением и сознанием людей. Так, например, метод склонения заключается в том, что субъект управ-



•юния с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает ис-полнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации — реко-мендация, т.е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполни-тельскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.
Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыду-щий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуж-дение исполнителя к каким-либо действиям не столько из инте-ресов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода — совет и просьба. Совет — это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоя-тельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба — уп-равляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполни-теля к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.
Исключительно важен личный пример руководителя, демонст-рирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде все-го, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъяв-ляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя — эталон для подчиненных, то ме-тод личного примера действует автоматически. При использова-нии данного метода важно учитывать, чтобы пример был досту-пен для освоения и использования, а сам руководитель не демон-стрировал своего превосходства над подчиненными.
Сегодня большое значение приобретает ориентация на уваже-ние личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощ-рения предполагают знание руководителями психологических осо-бенностей работников, ориентацию на развитие у них потребно-стей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения ак-тивизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуально-го вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоот-ношений.
Метод информирования Предполагает целенаправленное управ4 . ляющее воздействие субъе!та управления на объект управления для получения желаемого >езультата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и вь6ора оптимального варианта действий для достижения результата,
Психологические методц управления направлены на регулиро-1 вание отношений между лцдьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К щм относятся методы комплектования малых групп, гуманизации Труда профессионального отбора и . обучения и др.
6.3. КОНКРЕТНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
В зависимости от этапови эмментов процесса управления мож-но выделить следующие мет,,ды у„равления:
• воздействия на управ.1яемые объекты;
организации самой управляющей системы;
информационного об(СпеЧения управления;
« выработки и принята, решений;
• контроля, оценки, анщ,ИЗа и др.
В рамках этой классифцкации существуют и специфические методы управления:
• проблемно-организующие;
• функциональные;
• программно-целевые;
• организационнного акциза-
• организационного регламентирования;
• организационнного н«рмирования;
• организационнного пВоектирования и др.
В зависимости от разноовразия функций, для осуществления ко-торых применяются те или шше методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы:
> методы управления Функциональными подсистемами;
• методы выполнения функций управления;
м Ме™ды ПРИНЯТИЯ Управленческих решений.
Методы управления Функциональными подсистемами в решаю-щей степени обусловлены структурой управляемого объекта (сис-темы), в которой существует функциональное разделение управлен-ческого труда по таким вида^ работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и тд. ТаК; например, в процессе
вправления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как'.
« диагностика трудовых, материальных и иных ресурсов дан-ной организации;
• построение сценариев их изменения в ближайшем или бо-
лее отдаленном будущем;
• анализ деятельности;
• контроль качества продукции, материалов;
• программирование, планирование, контроль процессов про-
изводства и др.
Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воз-действия на объект на пути движения к намеченной цели. Среди них отметим специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.
Так, например, группа методов планирования осуществляет раз-работку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, рег-рессивного анализа, мозговой атаки, экспертных оценок, фак-торного анализа, формирования дерева проблем и решений и др. Экспертная оценка, или метод Делфи — один из самых распространенных методов управлении — подразумевает вовлече-ние в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Этот метод основан на достижении согласия меж-ду ними. Обычно эксперты, специализирующиеся в различных взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о способах ее решения. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, чтобы внести в него коррективы. Процедура повто-ряется три-четыре раза, пока эксперты не придут к единому мне-нию. Основное преимущество данного метода в том, что прогноз составляется в предельно короткие сроки и содержит в себе ши-рокий спектр мнений по спорным вопросам, а также отражает внутреннюю оценку стороннего наблюдателя. К его недостаткам можно отнести возможно высокую стоимость услуг экспертов, кроме того, субъективное мнение иногда может быть ошибочным, даже если его высказывает эксперт.
Одной и распространенных разновидностей этого метода яв-ляется «мозговая а т а к а» — коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленчес-кого действия. Экспертам предлагается для обсуждения сложная
проблема, затем осуществляется выдвижение и обсуждение пред-ложений по ее решению. Условием обсуждения идей яачяется зап-рет на их критику, что обеспечивает возможность высказывания самых неожиданных идей. Так же, как и при использовании ме-тода Делфи, целью «мозговой атаки» является выработка коллек-тивных согласованных предложений.
Методы принятия управленческих решений выступают как сово-купность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой.
На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фик-сации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, ана-логии, моделирования и др.
Этап решения проблемы также связан с использованием мето-дов сбора информации; кроме того, на этом этапе активно при-меняются информационные технологии в качестве компьютери-зованных способов анализа процессов принятия решений.
На этапе выбора решения применяются другие методы. Среди них, прежде всего, используется метод оптимизации.
На этапе организации выполнения решения наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение и т.п.) применяются и косвенные методы управления — материальное и моральное сти-мулирование, формирование социально-психологической готов-ности работников к реализации заданий.
На этапе контроля используются такие специфические мето-ды, как диагностический, корректирующий и др.
гии, принятии управленческих решений и контроле за их испол-нением. Гл а в н ы и недостаток этой структуры — не-приспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».
Матричная структура организации — субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для уп-равления проектами. В нашей стране начиная с 1970-х гг. накоп-лен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» пред-ставляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной ос-нове, а другая — людей и ресурсов, временно выделенных стабиль-но функционирующими подразделениями в рамках дивизиональ-ной структуры (маркетинг, производство, научно-исследователь-ские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, создан-ная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается п свои подразделения.
В качестве недостатка данной структуры отме-чают усложнение формальных отношений, возникновение двой-ного подчинения работника, что нарушает траекторию прохожде-ния им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных ком-муникаций и субординации.
4.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ
Важнейшей проблемой современного управления является ов-ладение технологией проектирования «успешных организаций», которые способны эффективно функционировать и развиваться в жесткой конкурентной среде. При этом организационная страте-гия все больше направлена на то, чтобы сокращать диапазон средств силовых административных воздействий, запретительных механизмов и постепенно расширять зону использования внутрен-них сил самой организации (традиций, законов, ценностей), мо-тивации трудом и т.п. В связи с этим для оптимизации управлен-ческой деятельности большое значение приобретает формирова-ние организационной культуры.
46
«Организационная культура» — это совокупность принятых чле-нами организации ценностей и норм поведения (деятельности), система значений и смыслов, которые предопределяют способы осмысления актуальной ситуации и реагирования на нее. Она включает и стиль управления, принятый кодекс поведения и уко-ренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установ-ленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж орга-низации, даже манеру одеваться и т.д. Таким образом, культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и напра-вить на достижение целей предприятия. Т. Питере и Ф. Уотер-ман подчеркивают, что способность предприятия создавать клю-чевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единствен-ным предсказателем долгосрочного поведения организации, отра-жением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.
Понятие «организационая культура» было введено в конце 1970-х гг. в связи с попытками американских ученых (У. Оучи) ос-мыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вы-зов». У. Оучи пришел к выводу о том, что особенности националь-ной-организационной культуры обусловливают тип, принципы и методы управления. Так, для японских предприятий были харак-терны: пожизненный найм, медленное поэтапное продвижение ра-ботников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих про-блем через призму целого. Для американских — краткосрочный найм, быстрое продвижение по службе, специализированная карь-ера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные реше-ния и ответственность, установка на разрешение частных проблем. У. Оучи также рассмотрел возможность переноса методов управле-ния, применяемых в Японии, в американские организации и их де-ятельность в результате использования данных методов. Стиль уп-равления подобными предприятиями был обозначен им как кон-цепция «2» в противовес двум известным моделям управления американскими предприятиями — «X» и «V».
Среди современных концепций организационной культуры выделим подход Э. Шейна. Он определяет организационную куль-туру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внут-
47
ренней интеграции и которые оказались достаточно эффективны-ми для их передачи новым членам организации.
Базовые представления, по мнению Э. Шейна, подразделяют-ся на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и воспри-ятие которых в совокупности характеризуют тип организацион-ной культуры. Это представления:
• о взаимоотношениях со средой;
• о повседневной жизни;
• о природе человека;
• о деятельности;
• о человеческих взаимоотношениях.
На основе комбинации типов представлений классифицируют-ся типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознатель-ное, целенаправленное управление процессами развития культу-ры, что делает этот взгляд на организационную культуру популяр-ным в среде управленцев и управленческих консультантов.
Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры'.
• наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации
проявления культуры — «видимые артефакты» (технология,
проектируемая среда, формальная структура организации,
образцы поведения и деятельности);
• ценности организации, которые не поддаются непосред-
ственному наблюдению, но позволяют интерпретировать ви-
димые проявления культуры;
• базовые представления, невидимые и неосознанные, но пре-
допределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию
реальности и организационное поведение. Совокупность ба-
зовых представлений о природе человека, смысле и формах
деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с
внешней средой, природе человеческих взаимоотношений
образует культурную парадигму организации, составляющую
ядро организационной культуры. Подобная парадигма, по
Шейну, выступает в роли «фильтра» инородных идей.
Особый интерес для будущих специалистов в области управ-ления представляет рассмотрение новых тенденций инновацион-ных преобразований в сфере организационной культуры. М. Кро-зье сформулировал четыре основных элемента нового понимания организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

• способность к инновациям по отношению к способности ра-
ционализации;
• переворачивание приоритетов с точки зрения количества и
качества;
• признание центральной роли человеческих ресурсов;
• способность к инновационным изменениям.
В управлении и практике управленческого консультирования, а также в исследованиях организаций широко используется меж-дисциплинарный комплексный метод анализа единичной организа-ции, получивший название кейс-стади. Этот метод был разрабо-тан в 60-х г. XX в. представителями эмпирической школы и ши-роко применялся Э. Дэйлом, П. Друкером и др. для получения необходимой в управлении информации о состоянии организации при принятии решений, направленных на выработку стратегии организационного развития, проектирование структуры и др.
Особенностью метода кейс-стади является рас-смотрение реальной единичной организации как организации, действующей в условиях конкретной ситуации, определенных правил игры и всей совокупности ее реальных связей. Состояние организации анализируется с учетом ориентации на изменение ее структуры или режима функционирования. Основой кейс-стади является «метод случая». Он предусматривает рассмотре-ние в качестве образца для реконструкции или других радикаль-ных решений состояние тех организаций (их структуры, страте-гии, методы управления, технологии), которые, действуя в аналогичной ситуации, уже достигли успеха в данном направле-нии деятельности.
Содержание кейс-стади составляет анализ проблем, возникающих в процессе деятельности организации. Вся получа-емая информация анализируется через призму решаемой пробле-мы. Техника кейс-стади предусматривает использование таких ис-точников информации, как статистика, анализ документации, однако основу метода составляет опрос, причем чаще всего нефор-мализованное фокусированное интервью с «ключевыми фигура-ми организации».
10.2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА
Государственная служба представляет собой сложный, комп-лексный и многогранный социально-правовой институт, имею-щий правовые, экономические, социальные и организационные основы и устои. Это — неотъемлемая, органическая часть, один из фундаментальных элементов российской государственности.
Государственная служба в РФ — это профессиональная деятель-ность по обеспечению исполнения полномочии государственных ор-ганов. Таким образом, в определении понятия государственной службы в качестве ведущего признака выделяется профессиональ-ная деятельность, под которой понимается деятельность, осуще-ствляемая на основе специальных навыков и знаний. Государ-ственная служба как вид профессиональной деятельности означает непрерывное, преемственное и компетентное обеспечение полно-
99
мочий государственных органов лицами, находящимися на госу-дарственных должностях.
Служба в государственных органах, государственных и обще-ственных организациях является одним из видов социальной дея-тельности людей. Государственная служба — это, прежде всего, служение государству, т.е. выполнение по его поручению, за плату от него определенной деятельности по реализации задач и функ-ций государства в государственных предприятиях. Закон «Об осно-вах государственной службы в Российской Федерации» рассматри-вает государственную службу в более узком смысле, как деятель-' ность тех служащих, которые составляют «аппарат», корпус руководителей, специалистов государственных органов. Такое оп-ределение государственной службы позволяет разграничить госу-дарственно-управленческую деятельность от деятельности специ-алистов в народном хозяйстве, в социально-культурной сфере, а также разграничить государственную службу и другие виды служб. Однако в некоторых странах государственную службу трактуют более широко. Так, в Федеративной Республике Германии законо-дательство различает два вида государственной службы: чиновни-ки государственных органов, деятельность которых регулируется в особом порядке и наемные работники, заключающие договор о службе (прежде всего, работники государственных секторов).
Структурообразующим элементом органов государственной власти является государственная должность, которая образуется во всех ветвях государственной власти. Эта организационно-право-вая категория является важнейшей формой специализации госу-дарственного служащего и присуща только ему. В общем виде под должностью понимается учрежденная в установленном порядке первичная структурная (организационная) единица, отражающая содержание и объем полномочий занимающего ее лица. Соглас-но Закону «Об основах государственной службы Российской Фе-дерации» от 5 июля 1995 года, государственной должностью яв-ляется только должность в федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов Федерации, а также в иных государственных органах, образуемых в соответствии с Конституцией РФ, с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного государственно-го органа, денежным содержанием и ответственностью за испол-нение этих обязанностей.
Закон «Об основах государственной службы Российской Феде-р.ш.ии» от 5 июля 1995 года разделяет государственных служащих

на категории «А», «Б» и «В». Категория «А» — должности, уста-навливаемые для непосредственного исполнения полномочий го-сударственных органов. Категория «Б» — должности, учреждаемые для непосредственного исполнения полномочий лиц, занимающих должности категории «А». Категория «В» — должности, учрежда-емые для исполнения и обеспечения полномочий государствен-ных органов. Государственные должности, включенные в данный Реестр, подразделяются на группы: высшие, главные, ведущие, старшие и младшие. Эта же категоризация государственной служ-бы-используется в субъектах Российской Федерации, в государ-ственно-муниципальных органах.
Государственная служба строится и функционирует на опреде-ленных принципах, отражающих характер этого института. В зави-симости от сущности и содержания деятельности, которую отража-ют эти принципы, они могут быть основополагающими (исходны-ми), организационными или принципами профессионального характера.
В Законе РФ «Об основах государственной службы Российс-кой Федерации» определены 12 принципов госслужбы'.
• верховенство Конституции РФ и федеральных законов над
иными нормативными правовыми актами, должностными
инструкциями при исполнении государственными служа-
щими должностных обязанностей и обеспечении их прав;
• приоритет прав и свобод человека и гражданина, обязан-
ность госслужащих признавать, соблюдать и защищать права
и свободы человека и гражданина;
• единство системы государственной власти, разграничение
предметов ведения между РФ и субъектами РФ;
• разделение законодательной, исполнительной и судебной
власти;
• равный доступ граждан к государственной службе в соответ-
ствии со способностями и профессиональной подготовкой;
• обязательность для государственных служащих решений,
принятых вышестоящими государственными органами и ру-
ководителями в пределах их полномочий и в соответствии
с законодательством РФ;
• единство основных требований, предъявляемых к государ-
ственной службе;
• профессионализм и компетентность государственных слу-
жащих;
• гласность в осуществлении госслужбы;
100

качественными услугами (образование, здравоохранение, безопас-ность и др.).
Среди правовых функций на первый план выдвигается функ-ция соблюдения Конституции РФ, реализация законов государ-ства, что определяется первым принципом организации государ-ственной службы. Другой важной функцией является разработка проектов законов и нормативных актов, что входит в задачу госу-дарственного управления.
Функции государственной службы как отношения государства и служащего отражают задачи по защите государственных служа-щих, созданию благоприятных правовых и социальных условий для их работы.
Однако правовые нормы, регулирующие эти три отношения, затрагивают лишь основные процедуры и операции деятельности государственного служащего. Деятельность и поведение государ-ственного служащего определяется этическими принципами и нормами.
10.3. ЭТИКА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ГОСУДАРСТВЕННОМУ АППАРАТУ И ЕГО РАБОТНИКАМ
Этика государственного служащего — это, прежде всего, кодекс поведения, включающий этические принципы и нормы, в наибо-лее общей форме выражающие моральные требования к нрав-ственной сущности государственного служащего, назначению его деятельности, к характеру его взаимоотношений с государством, доверенным лицом которого он выступает; с обществом, «слугой» которого он является. Это система общих ценностей и правил, регулирующих взаимоотношения на государственной службе меж-ду руководителями и подчиненными, коллегами в процессе их совместной деятельности.
В Указе Президента РФ № 885 от 12 августа 2002 г. «Об утвер-ждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» подчеркивается, что госслужащий призван:
• исполнять должностные (служебные) обязанности добросо-
вестно, на высоком профессиональном уровне в целях обес-
печения эффективной работы государственного органа;
• исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав
и свобод человека и гражданина определяют основной
юз
смысл и содержание деятельности органов государственной власти и государственных служащих;
• осуществлять свою деятельность в рамках установленной за-
конами и подзаконными нормативными правовыми актами
компетенции государственного органа;
• не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным
или социальным группам и организациям, быть независи-
мым от влияния со стороны граждан, профессиональных
или социальных групп и организаций;
• исключать действия, связанные с влиянием каких-либо лич-
ных, имущественных (финансовых) и иных интересов, пре-
пятствующих добросовестному исполнению должностных
(служебных) обязанностей;
• соблюдать установленные законом ограничения для государ-
ственных служащих;
• соблюдать политическую нейтральность, исключающую воз-
можность какого-либо влияния на свою служебную деятель-
ность решений политических партий или иных обществен-
ных объединений;
• соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и
правила делового поведения;
• проявлять корректность и внимательность в обращении с
гражданами и представителями организаций;
• проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям
народов России, учитывать культурные и иные особеннос-
ти различных этнических социальных групп и конфессий,
способствовать межнациональному и межконфессионально-
му согласию;
• воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать со-
мнение в объективном исполнении государственным служа-
щим должностных (служебных) обязанностей, а также из-
бегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб
его репутации или авторитету государственного органа;
• при угрозе возникновения конфликта интересов — ситуации,
когда личная заинтересованность влияет или может повли-
ять на объективное исполнение должностных (служебных)
обязанностей, — сообщать об этом непосредственному руко-
водителю и выполнять его решение, направленное на предот-
вращение или урегулирование данного конфликта интересов;
• не использовать свое служебное положение для оказания
влияния на деятельность государственных органов, органи-
заций, должностных лиц, государственных служащих и граждан при решении вопросов, лично его касающихся;
• воздерживаться от публичных высказываний, суждений и
оценок в отношении деятельности государственных органов,
их руководителей, если это не входит в его должностные
(служебные) обязанности;
• соблюдать установленные в государственном органе прави-
ла публичных выступлений и предоставления служебной ин-
формации;
• уважительно относиться к деятельности представителей
средств массовой информации по информированию обще-
ства о работе государственного органа, а также оказывать им
в установленных законами случаях и порядке содействие в
получении достоверной информации.
Из конституционных требований и положения Закона «Об ос-новах государственной службы РФ» вытекает принцип бесприст-растности и независимости, нашедший правовое обеспечение в ряде ограничений, связанных с государственной службой. Госу-дарственному служащему запрещается заниматься другой оплачи-ваемой работой, кроме педагогической, научной и иной творчес-кой деятельности; быть депутатом законодательного органа любого уровня, заниматься предпринимательской деятельностью и состо-ять членом органа управления коммерческой организации; ис-пользовать в неслужебных целях государственное, имущество и служебную информацию и др.
За последние годы руководством российского государства про-делана значительная работа по созданию новой структуры, вне-дрению новых принципов, форм и методов деятельности государ-ственной службы. Это выливается в административную реформу.
Реализация концепции административной реформы предпола-гает формирование такой государственной службы, в основу ко-торой будет положена «система заслуг и достоинств», антикорруп-ционная программа, а также усиление ответственности государ-ственной службы.
Законодательство предусматривает, когда это необходимо, юри-дическую ответственность государственных служащих, а именно: дисциплинарную, административную, материальную и уголовную ответственность. Она выражается в применении тех или иных мер наказания, взысканий, предусмотренных законодательством, за виновное совершение правонарушений, то есть за такие поступки и действия, которые юридически признаются противоправными.
105
водства, в ходе которой индивидуалистически-авторитарная сис-тема управления заменяется на систему коллективно-трудового сотрудничества. Принципиальное отличие новой парадигмы уп-равления видится им в том, что она регулируется не на основе «надзора над персоналом», а, прежде всего, в результате «специ-альной плановой работы над культивированием «духа улья». Под этим термином Н.А. Витке подразумевает состояние «активной заинтересованности каждой рабочей группы и всего рабочего кол-лектива в успешном выполнении своего задания».
Н.А. Витке одним из первых в истории мировой управленчес-кой мысли обращает внимание на решающую роль социально-психологической атмосферы организации по сравнению с иными материально-вещными факторами производства. Его позиция из-ложена в идее о необходимости переориентации организационно-административной работы, прежде всего, на решение задачи, свя-занной с налаживанием атмосферы дружного коллективного со-трудничества. Искусство управления, по его мнению, состоит в сочетании делового и морального авторитета руководителя-адми-нистратора с проявлением широкой самодеятельности и инициа-тивы сотрудников организации. Самое главное, подчеркивал Вит-ке, это «создать и поддержать дружное сотрудничество трудового коллектива». Именно в этом состоит главный смысл управленчес-кой деятельности.
2.4. НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ
Конец XX в. был ознаменован отходом от технократического, рационального типа управления, утверждением новой парадигмы управления. Если для первых лет второй половины XX в. было ха-рактерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми переменными производства, что обусловило необходи-мость использования количественных подходов к принятию уп-равленческих решений, системного и ситуационного подходов, разработки стратегического планирования, то сегодня актуальны-ми становятся новые подходы в управлении, новые принципы управления организацией. Опыт зарубежного управления дает все больше примеров меняющейся парадигмы управления, основны-ми принципами которой являются:
• отказ от управленческого рационализма классических школ, в основе которого представление об организации как о зак-рытой системе, для которой решающим фактором в управ-
26
лении является контроль, а цели и задачи рассматриваются как стабильные и неизменные в течение длительного вре-мени;
• инновационность как важнейший критерий профессиона-
лизма управленца;
• признание социальной ответственности управления как пе-
ред обществом в целом, так и перед отдельными людьми,
работающими в организации. Сегодня в бизнесе, в государ-
ственном управлении особое значение имеет социальная от-
ветственность, предполагающая осознание и учет широких
социальных целей при принятии управленческих решений;
• новой парадигме соответствует понимание человека как
ключевого и неисчерпаемого ресурса организации и ориен-
тация на создание условий для реализации его потенциала
и способности к совместной эффективной работе;
• главное внимание стало поэтому уделяться организацион-
ной культуре, обеспечивающей удовлетворение потребнос-
тей высшего уровня, а также проблемам эффективных ком-
муникаций;
• соучастие или партнерство, т.е. непосредственное участие в
работе групп и каждого члена организации в процессе по-
становки цели, выработки миссии, контроле за результатом.
Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию органи-зации к быстро меняющимся условиям, что выступает важнейшим фактором ее выживания в современных условиях.