30 вопрос Разработка программы исследования системы управления.
В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей организации. В совокупности они выступают как методы менеджмента, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации.
Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.



Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить: методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций менеджмента; методы принятия управленческих решений.
Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, оборудование и другие материальные ресурсы и т.д.
Второе направление классификации основано на том. Что в любой организации стоит задача не только обеспечить успешную деятельность каждой подсистемы, но и организовать их взаимодействие. Именно для этого существуют методы менеджмента, направленные на выполнение глобальных функций управления.
Методы принятия решений – третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности процессов разрешения проблем. В соответствии с этим все методы подразделяются на следующие группы:
* методы постановки проблем;
* методы решения проблем;
* методы организации выполнения принятых решений.
В рассматриваемой системе управления фирмой «Яркий свет» была выявлена неудовлетворительная для субъекта управления ситуация. Она заключается в том, что отдельные объекты управления – группа торговых представителей по обслуживанию торговых организаций города Москвы, – не проявляют заинтересованности в достижении наилучшего конечного результата деятельности организации как системы в целом. Это вызвано самой природой процесса управления и положением наемных сотрудников внутри организации.
Для системы управления были предъявлены следующие требования:
* Во-первых, разработать перечень мер, которые можно было бы применить для устранения неудовлетворительной ситуации:
* Во-вторых, разработать программу мотивирования деятельности наемного персонала организации.
* В-третьих, проконтролировать процесс внедрения новой системы управления и оценить достигнутые результаты.
На специальном совещании руководителей предприятия было принято решение о необходимости применить системный подход для устранения неудовлетворительной ситуации. Далее был использован процесс моделирования. Под моделированием понимается представление решения, выработанного системным подходом в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения.
Моделирование обычно производится в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.д.
В процессе моделирования в рассматриваемо организации были проведены следующие мероприятия. Во-первых, было исследовано неудовлетворительное состояние внутри трудового коллектива и выявлены причины, приведшие к этому состоянию. К ним отнесены: не верное построение системы определения заработной платы сотрудников, отсутствие мотивации улучшения показателей трудовой деятельности, жесткие директивные методы управления.
На втором этапе моделирования была поставлена задача: свести к минимуму влияние негативных факторов на процесс торговой деятельности.
Далее была построена модель перестройки отношений внутри организации. Эта модель включает в себя ряд мероприятий: изменение системы оплаты труда работникам торгового отдела; проведение мероприятий по повышению мотивации деятельности (дополнительные тренинги по тактике продаж и специфике реализуемых продуктов, разработан план совместного летнего отдыха сотрудников и налаживания, дружеских внутри коллективных отношений, предоставление социальных преимуществ); предоставление перспектив служебного роста для особо отличившихся и перспективных сотрудников.

29 вопрос Развитие теории и практики управления прошло несколько существенных этапов.
Период до 30-х годов ХХ века в промышленно развитых странах характерен тем, что стержнем было развитие производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Это была так называемая эпоха массового производства. Главная задача предпринимателя состояла в совершенствовании механизма производства с тем, чтобы снизить издержки и предложить продукцию по самой низкой цене. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма, поскольку внешняя среда была достаточно определенной и благоприятной - отрасли были четко разграничены и имели хорошие перспективы роста. Благоприятными были в этих странах (прежде всего в США) общие законодательные и политические условия - государство редко вмешивалось в дела свободного предпринимательства, политический и социальный контроль были минимальными, условия свободной конкуренции защищались, при необходимости принимались меры экономического протекционизма.
Когда в 30-е годы спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению, рыночная ориентация стала залогом успеха, в отличие от прежней производственной ориентации. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения товаров на рынок, рекламы, организации более эффективного сбыта, поиска мер воздействия на выбор потребителей. Переход к рыночной ориентации потребовал смены самого подхода к решению управленческих задач - их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, из ее окружения. Это, в свою очередь, потребовало изменений в организации управления и в том инструментарии, которым оно осуществлялось.
С середины 50-х годов, в так называемую “постиндустриальную” эпоху, началось ускоренное изменение общих условий деятельности фирм во многих промышленно развитых странах: инфляция, растущее вмешательство со стороны государства, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы во многих отраслях, изменения в структуре экономики и рынка. Таким образом, управленческие задачи стали еще более сложными, поскольку общая ориентация на рыночные условия осложнилась растущей изменчивостью этих условий.
По мере появления новых проблем в управлении предприятиями появлялись новые задачи, а, следовательно, и механизмы управленческой деятельности. Прежде всего, планирование деятельности предприятий, так называемое внутрифирменное планирование, претерпело значительную эволюцию, в ходе которой поменялись не только конкретные методы планирования, но и основные принципы этой деятельности.
Так, уже в 70-е годы в США появилось стратегическое управление - наиболее современная модификация внутрифирменного планирования, знаменовавшая отход от долгосрочного планирования и сочетавшая в себе как разработку стратегии деятельности, так и превращение этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы фирмы.
Настоящая управленческая революция началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Так называемые нефтяные шоки, изменение обстановки в ближневосточном регионе, вторжение японских конкурентов на рынки электроники и автомобилей, финансовые потрясения, крупнейшие технологические прорывы в электронике, биотехнологии и т.д. - все это потребовало резкой переориентации деятельности многих фирм, а значит поставило и новые управленческие задачи. Это был переход к новой управленческой парадигме, суть которой состояла в определенном отказе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и использования всех видов ресурсов. При таком подходе предприятие рассматривалось как “закрытая” система, цели и задачи которой остаются достаточно стабильными в течение длительного периода времени, как и общие условия деятельности. Долгое время этот управленческий подход был оправдан, он обеспечивал фирмам развитие и успешную конкуренцию, позволил отточить формы и методы внутрифирменного управления, связанного с эффективным использованием внутреннего потенциала.
3 вопрос. Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как “открытая” система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.
Ситуационный подход к управлению гласит, что построение внутрифирменной системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.
Специфика российской социально-экономической действительности заключается в том, что для наших предприятий объективно эта управленческая парадигма является сейчас наиболее актуальной. Однако, следует признать, что российские руководители еще не успели толком освоить предыдущий подход и по-настоящему научиться не только максимально использовать потенциал организации, но и адекватно его оценивать.

21 вопрос Основы кадровой политики и управления персоналом

План:
1. Понятие и основные аспекты кадровой политики.
2. Принципы работы с кадрами.
3. Сущность, этапы, цели и задачи кадрового планирования.
4. Изучение и оценка персонала.
5. Набор, отбор и прием персонала.
6. Состояние и основные направления совершенствования работы кадровых служб.
1. В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления.
Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
Кадры - это основной, постоянный состав квалифицированных работников какого-либо предприятия, учреждения, организации.
Основными аспектами кадровой политики является:
-определение потребности в кадрах;
-привлечение кадров;
-использование кадров;
-развитие кадров (политика в области обучения, переподготовки и повышения квалификации);
-организация информации о кадрах;
-высвобождение кадров;
-сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг)[68].
Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер:
-обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
-создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием:
-высшее руководство;
-начальники подразделений;
-кадровая служба.
2. Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.
В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:
-подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
-сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовани опыта и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
- подконтрольности и подотчетности кадров.
-законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
- плановости в кадровой политике;
- научности;
Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:
-пожизненного найма;
-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
-консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
3. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающие все аспекты рынка труда, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование необходимо для комплектования штатов предприятия и включает три этапа:
-оценку имеющихся кадров;
-оценку будущих потребностей в кадрах;
-разработку программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой на предприятии.
Второй этап связан с прогнозированием численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия. Кроме того, требуется анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.
На третьем этапе разрабатываются мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, график их выполнения и определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий.
Целями кадрового планирования являются:
-разработка основ будущей кадровой политики предприятия;
-создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников;
-обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;
-определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;
-достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.
Задачи кадрового планирования – обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей.
4. Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении.
Изучение персонала может включать:
-анализ анкетных данных;
-наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и у других лиц хорошо знающих данного работника;
-тестирование;
-проверку навыков и умений различными методами (например, путем выполнения задания, связанного с должностью на которую претендует кандидат);
- отборочное собеседование;
- проведение групповых дискуссий;
- написание реферата по вопросам связанным с выполнением должностных обязанностей и полномочий по должности, на которую претендует кандидат.
В США[69] при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная фирма "Артур Андерсен" применяет специальные бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы студента. Информация об академической успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата.
Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят медицинские обследования в целях отсева кандидату вызывающих сомнения. Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника.
Основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед собой заранее подготовленный бланк "проверки сведений, где содержатся вопросы", в основном предполагающие ответы "да" и "нет".
Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.
Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.
Виды оценки деятельности работников:
-прямые (или оценка результатов труда);
-косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).
5. Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации.
Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:
-публикация объявлений;
-обращение к агентствам по трудоустройству;
-направление заключивших договор людей на обучение;
-предложение местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.
В процессе отбора кадров используются следующие методы:
-изучение личного дела испытуемого;
-анкетирование;
-тестирование;
-испытание;
-собеседование.
Беседа представляет собой главный метод сбора информации, необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы – получить максимум всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения. Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа![70] Перед началом беседы проводятся подготовительные мероприятия:
-знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;
-планирование и определение главного направления беседы;
-косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.) к собеседнику.
В ходе беседы требуется:
-быстро (до 10 мин.) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно;
- внимательно слушать кандидата;
- концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;
- не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации;
- получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;
- записывать ответы.
Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.
6. Современные кадровые службы не отвечают новым тенденциям социально-экономической жизни. Их деятельность в основном ограничивается решением технических вопросов приема и увольнения персонала, оформления кадровой документации. Как правило, на предприятиях отсутствует система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации новой кадровой политики. В стране в мизерных масштабах ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
Совершенствование деятельности кадровых служб необходимо вести в следующих направлениях:[71]
-укрепление кадровых служб квалифицированными и высокооплачиваемыми специалистами;
-обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической базы;
-переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, гласности в кадровой работе;
-основной формой привлечения необходимы специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями;
-планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
11 вопрос 1. Методы руководства и их классификация.
Метод руководства – это совокупность приемов и действий, используемых руководителем для побуждения подчиненного ему коллектива к достижению поставленных действий. Традиционно выделяют три группы методов руководства [7]:
1) административные (организационно-распорядительные) методы – характерны тем, что предполагают непосредственное воздействие на управляемый объект, выступают в качестве директивы и имеют обязательную силу для исполнения (формирование структуры и органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации);
2) экономические – связаны с использованием средств и инструментов, стимулирующих экономическую заинтересованность управляемого объекта в решении требуемых задач без административного воздействия. Экономические методы формируют возможность соединения (пересечения) разнонаправленных целей участников процесса производства: работодателей и наемных работников в системе социального партнерства (технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, экономические нормы и нормативы);
3) социально-психологические методы – социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.
Методы управленческого воздействия классифицируют также по характеру воздействия на человека [7]:
§ методы стимулирования – связаны с удовлетворением потребностей сотрудника;
§ методы информирования – передача сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
§ методы убеждения – непосредственное целенаправленное воз-действие на внутренний мир, систему ценностей человека;
§ методы принуждения (административного) – основаны на угрозе или применении санкций.
Все методы управленческого воздействия органично связаны между собой и всегда используются в комплексе. Выбирая методы для воздействия на сотрудников, руководитель должен решить следующие задачи:
а) найти методы, которые имеют в данной ситуации наибольший потенциал воздействия;
б) определить такое сочетание различных методов руководства, чтобы их комбинация усиливала мотивацию подчиненных;
в) применить избранные методы с учетом индивидуальных особенностей работника.
Анализируя социально-психологические стороны методов руководства трудовым коллективом, следует отметить, что комплекс методов, используемых руководителем, как правило, отвечает двум принципиально различным подходах к организации управленческого воздействия: прямое административное и опосредованное мотивационное влияние на сотрудников (теории «Х» и «У» Дугласа МакГрегора).
Методы прямого организационного воздействия (теория «Х») основаны на административных принципах построения организации. В максимально концентрированном виде они выражены в идеях так называемой машинной модели управления, во многом связанной с именем Ф.Тейлора. Согласно теории «Х» [4]:
§ люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
§ у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
§ больше всего люди хотят защищенности;
§ чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, четко регламентирует параметры конечного результата, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Подчиненные трудятся в режиме неукоснительного исполнения, а руководитель контролирует все детали их поведения. Основа такого руководства – принцип разделения управленческого (программирующего) и исполнительского труда. Работник ни в какой форме не участвует в выработке решений. Формы управления – приказ, распоряжения, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждения за точное соблюдение правил. Потенциал подчиненных практически не задействован.
Второй подход (теория «У») предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование труда. Предполагается, что [4]:
§ труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
§ если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
§ приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
§ способность к творческому решению проблем встречается час-то, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Основная установка при таком подходе – стремление в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на конечный результат. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выборе средств, привлекает его к выработке управленческих решений и регулированию режимов труда, максимально задействует его творческий потенциал для совершенствования технологии. Цель – выработка у работников Уста-Новки на сотрудничество путем мотивации. Важны экономические средства регуляции поведения, а также подготовка и повышение квалификации работников, планирование персональной карьеры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребности в самореализации, осознание важности роли каждого сотрудника в развитии организации.
Сегодня наблюдается тенденция перехода к организации руководства с преобладанием стиля теории «У», однако методы теории «Х» не теряют своей значимости, но используются в ограниченных рамках.
2. Социально-психологические методы руководства.
Для того чтобы влиять на людей руководителю необходимо знание их социально-психологических особенностей.
Выделяют пять основных разделов в системе социально-психологических знаний о работнике, которыми должен владеть руководитель. Эта информация о личности подчиненного помогает выбрать адекватный способ управленческого воздействия.
1. Профессиональная подготовка, способность выполнять определенный тип работы, «мощность» побудителей именно к этой работе.
2. Социально-психологические качества личности, в частности, умение взаимодействовать с другими людьми в совместной работе.
3. Деловые качества человека, способность без шума и суетливости добиваться достижения высоких результатов деятельности.
4. Интеллектуально-психологические возможности работника, среди которых выделяют, прежде всего, гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет.
5. Условия, при которых перечисленные качества проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.
Качества работы с людьми определяются особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных.
Выделяют следующие типы характеров, которые руководитель может наблюдать у подчиненных:
1. Гипертимный. Люди с таким характером общительны, доброжелательны, но к трудностям относятся слишком легко, вследствие чего часто не доводят начатое до конца. Самое плохое, что руководитель может сделать для такого работника – это предложить ему кропотливую, рутинную работу.
2. Аустический. Люди с этим типом характера малообщительны, держат себя обособленно, холодно-официально. Окружающие с трудом понимают их, хотя и уважают как специалистов.
3. Мобильный. Характеризуется частыми сменами настроения, которое меняется в зависимости от обстоятельств. Грубость приводит таких людей в уныние, похвала окрыляет. Поэтому с ними нужно вести себя крайне осторожно и деликатно.
4. Демонстративный. Для такого человека вся жизнь – игра. Он стремится к успеху и зачастую не может критически относиться к себе, объективно оценивать свои способности и действия, любит, чтобы на него обращали внимание. Люди с таким характером незаметно манипулируют окружающими и могут легко вовлечь их в какую-нибудь авантюру.
5. Психастенический. Люди с таким характером склонны к глубокому анализу информации и осмыслению фактов. Рационализм преобладает у них над эмоциями, но они нерешительны в поступках, даже если понимают их необходимость, всегда во всем сомневаются и не могут занять твердую позицию.
6. Застревающий. Таким людям свойственны властолюбие, эгоизм, стремление показать себя. Обычно это черствые и злопамятные люди, с трудом усваивающие все новое.
7. Конформный. Люди с этим типом характера несобранны, быстро теряются, опускают руки, могут успешно действовать только тогда, когда ощущают поддержку окружающих. Конформные люди легко поддаются чужому воздействию, поэтому от них не приходится ждать смелых и решительных поступков. Их никогда не следует выдвигать на руководящие должности, хотя они могут прекрасно справляться с работой заместителя.
8. Неустойчивый. В этом случае отсутствуют твердые внутренние принципы, недостаточно развито чувство долга. Люди с неустойчивым характером стремятся к сиюминутным удовольствиям, ленивы, все делают из-под палки и при возможности игнорируют выполнение элементарных обязанностей.
9. Циклоидный. У таких людей большие перепады настроения и деловой активности. Это обусловлено биологически, поэтому таких подчиненных бессмысленно критиковать и наказывать. Просто лучше не давать им работу, требующую постоянно высокого темпа.
Примерно 50-60% людей вписываются в эту схему, а характеры остальных представляют комбинации этих типов. При выборе методов руководства следует учитывать эти индивидуальные особенности работников.
3. Делегирование полномочий как метод руководства трудовым коллективом.
Выбор методов руководства во многом определяется также степенью «рабочей зрелости» подчиненных.
Если у работника нет навыков выполнения заданий или особого желания их выполнять (в коллективе это новички или «обиженные»), руководитель может использовать административный метод указания. Если степень зрелости подчиненного более высокая, то следует применять методы партнерского управления. На высшей ступени «рабочей зрелости» руководитель использует делегирование полномочий.
Делегирование – это временное поручение подчиненному той задачи, которая не входит в круг его прямых обязанностей. Руководитель наделяет подчиненного свободой действий посредством передачи своих полномочий в решении определенных вопросов. Как правило, делегирование полномочий сопровождается наделением подчиненного ответственностью за данную работу и предоставлением необходимых для выполнения работы прав и возможностей.
Нельзя смешивать делегирование полномочий с распределением функций.
Процесс делегирования полномочий включает несколько этапов:
1) анализ выполняемой руководителем функции (личные и профессиональные цели, ожидаемые результаты и изменения);
2) выбор делегируемого задания;
3) определение условий делегирования (объем и время выполнения поручений, оценочные показатели, методы контроля);
4) выбор исполнителя (анализ мотивации, влияние выполнения поручений на функционирование всего подразделения);
5) процесс выполнения делегированного задания (необходимая подготовка исполнителя, выдача ему требуемой информации, определение вместе с ним этапов исполнения);
6) контроль за результатами и оценкой.
Требования к делегированию полномочий:
1) задания нужно давать соразмерно опыту, знаниям, способностям и возможностям исполнителя;
2) необходимо предоставлять подчиненным право на ошибки;
3) сроки исполнения должны быть реальны;
4) задания должны быть четкими;
5) необходимо положительное стимулирование за эффективное использование делегированных полномочий;
6) контроль на промежуточных этапах нецелесообразен.
Достоинства метода делегирования полномочий следующие:
1) делегирование способствует созданию творческой атмосферы в коллективе, повышает мотивацию работников благодаря доверию к ним;
2) делегирование полномочий помогает выявлению потенциала и подготовке будущих руководителей;
3) руководитель освобождается от многих текущих обязанностей;
4) доказано, что делегирование полномочий улучшает здоровье работников, так как коронарные заболевания сердца во многом связаны с неопределенным статусом и отсутствием права принимать решения.