22
1.8.2. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров
Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:



^ профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в об¬ласти менеджмента;
^ знание техники и технологии производства в отрасли, к которой при¬надлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в осо¬бенности для менеджеров низового и среднего уровня); ^ знание экономики и права, психологии и педагогики; владение навы¬ками администрирования;
/ умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные ре¬шения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; ^ чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фирмы.
Важны и организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их зада¬чи и функции, делегировать полномочия. Сюда же относятся: следова¬ние принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно распределять время на решение текущих и перспективных задач. Осо¬бое место среди требований к менеджерам занимает умение работать с людьми, требующее знания способностей и возможностей подчинен¬ных, защиты их интересов и заботы об условиях их труда и быта. Ме¬неджер должен обладать способностью налаживать хорошие взаимоот¬ношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, т.е. создавать благоприятный социально-психологический климат в ор¬ганизации.
Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем:
1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное
представление об ожидаемых конечных результатах.
2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое пред¬
ставление об объеме и границах своих полномочий.
47

.э. подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.
4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут
быть получены в результате хорошо сделанной работы.
5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.
6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.
7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для ис¬
правления допущенных ошибок.
8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее де¬
ло, и его идеи и дела не пропадают впустую.
9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает
ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.
10. Подчиненный должен чувствовать, что он интересен своему на¬
чальнику как личность.
11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его
успехе и продвижении по службе.
Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сего¬дня, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципи¬альность и решительность, честность и справедливость, высокую требо¬вательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.
В условиях становления рыночной экономики и общей экономиче¬ской дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложня¬ется. Им приходится контролировать беспрецедентные для западной практики неуправляемые ситуации. Менеджеры должны уметь прини¬мать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, ко¬гда требуются особая оперативность, самостоятельность и ответствен¬ность за принимаемые решения. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, быть инициативными, находчивыми, изобретательными, быстро ори¬ентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ре¬сурсы в наиболее выгодные сферы. Российские менеджеры вынужде¬ны интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.
48

1.8.3. Перспективная модель менеджера
В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуться с множе¬ством проблем. Основные из них приведены ниже.
1. Происходит интернационализация экономик всех стран при одно¬
временном возрастании сложности и изменении рынков закупок сырья и
сбыта. Менеджеры будут действовать в глобальном пространстве и
должны встретиться с проблемами глобальной конкуренции, более широ¬
ким спектром противодействующих сил. Глобальная бизнес-среда значи¬
тельно сложнее внутренней.
2. С одной стороны, происходит определенное сближение стран, уси¬
ливается сходство в стратегии развития организации, технологии произ¬
водства, развитии инновационных процессов. В этом аспекте националь¬
ная принадлежность менеджера не имеет решающего значения,
поскольку он работает открыто и создает материальные ценности именно
в той стране, где работает. Менеджеры должны уметь работать в различ¬
ных условиях.
С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности раз¬личных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управ¬ления. Менеджеры призваны учитывать в своей деятельности особенно¬сти национальной культуры той страны, в которой они работают.
К настоящему времени определились следующие характеристики ме¬неджера, составляющие основу новой модели:
1. Менеджер — это глобальный стратег, способный планировать дея¬
тельность организации с учетом будущего развития рынков.
2. Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется
способностью определять и реагировать на неожидаемые изменения,
своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий. Эф¬
фективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользо¬
ваться ими и влиять на их ход. Завтрашние менеджеры станут архитекто¬
рами перемен в том смысле, что они будут упреждать тенденции в
бизнес-среде, искать новые способы удовлетворения потребителей и ис¬
следовать методы увеличения эффективности и результативности органи¬
зации.
3. Должен использовать современные методы и технологии в процес¬
се управления организацией, в первую очередь информационные, компь¬
ютерные. Сейчас век информации! Бизнес трансформировался из произ-
49

водящего продукцию в управление информацией, и менеджеры также должны быть способны осуществлять этот переход.
4. Развитое мышление в критических ситуациях — способность ре¬
шать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причин¬
ной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обла¬
дать здравым смыслом — все это важно для менеджера будущего.
5. Творческая деятельность — менеджеры должны проявлять созида-
тельность в разработке новых программ или интерпретации традицион¬
ных методов и подходов к новым условиям. Они должны быть инновато-
рами, создавая при этом инновационную обстановку в коллективе,
поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потен¬
циала. Для приобретения данных навыков менеджерам необходимо по¬
стоянное саморазвитие, самообучение.
6. Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать
эффективно и как члены и как лидеры команды. Производительность и
эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут рабо¬
тать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер несет от¬
ветственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуж¬
дает их к эффективной совместной работе, справедливо вознаграждает за
достигнутые результаты.
13, 18
1.9. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Сущность управленческого решения. Решения принимаются руково¬дителями всех рангов — от бригадиров и мастеров до директора про¬мышленного предприятия и далее. Вопросы, по которым принимаются решения, носят самый разнообразный характер, в зависимости от воз¬никшей производственной проблемы. Назначение решения — устранить проблему, обеспечить нормальный ход производства. Управленческое решение (УР) — это творческий акт руководителя по выработке опти¬мального комплекса действий для выполнения производственной задачи. Решения являются основной формой и специфическим продуктом управ¬ленческого труда.
От обоснованности и оптимальности решений зависят итоги произ¬водственной деятельности подразделения, престиж коллектива, авторитет
50

руководителя, настроение и взаимоотношения членов коллектива. Приня¬тие решений является ответственным и сложным делом.
К качеству УР предъявляются следующие основные требования: на¬учная обоснованность, согласованность, правомочность, ясность, полно¬та, своевременность.
Научная обоснованность. Решение должно приниматься с учетом действия экономических, социальных и других законов, анализа конкрет¬ной производственной обстановки и на основе достоверной информации.
Согласованность. Частные решения должны быть согласованы с ра¬нее принятыми и уже действующими и не должны противоречить общим решениям, так как решение текущих вопросов прямо или косвенно выте¬кает из главных задач предприятия или организации.
Правомочность. Руководитель должен принимать решение только в пределах своих прав, которыми он располагает, и не должен переклады¬вать его на выше- или нижестоящих лиц. Превышение прав, так же как и их недоиспользование, отрицательно сказывается на действенности ре-

шения.
Ясность. Форма изложения принятого решения должна быть одно¬значной, не допускать разночтений и иметь необходимую ясность, кто, что и к какому сроку должен сделать. Ясность формы предусматривает и ее краткость, что способствует экономии времени при работе с решения¬ми как руководителя, так и исполнителей. Разумеется, краткость изложе¬ния не должна быть в ущерб полноте содержания.
Полнота. УР должно содержать: цель, основные пути и средства ее достижения, взаимодействие подразделений, контроль и сроки исполне¬ния решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушит ясность решения и внесет дезорганизацию в его исполнение.
Своевременность. Решение необходимо принимать именно в тот мо¬мент, когда этого требует производственная обстановка. Запоздавшие и преждевременные решения одинаково бесполезны и даже вредны. Преж¬девременным решение может оказаться потому, что в момент его приня¬тия недостаточно точно выявлена проблема и нет полной информации по ней, запоздавшее решение теряет смысл исполнения.
Процесс выработки решения. Несмотря на многообразие видов реше¬ний, можно дать определенные рекомендации по логике их выработки. Процесс выработки и реализации УР может быть представлен в виде блок-схемы (рис. 1.16). В каждом реальном случае предлагаемая схема
51

•винэтэс! снипвешгвэс) и эткнис1и 'ХмаохоЛ/ои .ччивхе -это вн чхииэйъвс! онжои онаою/С <$А ихл.одвс!1ча зоэЛойц 'винэтэс! олохвн -ис!и оал.оэьвм чхитьХиХ и ХмаохолРои вн киэс!а члихвс)мо 1эжоиои 1яиэхэ эинвн^; •мэинвжйэй'оо инаьэсЫнох вэчхкниоивн

Подготовка решения — это последовательная система действий, в ре¬зультате которой формируется исходная информация. В процессе подго¬товки решения осуществляются постановка и уяснение проблемы, фор¬мирование цели, сбор, обработка и анализ необходимой информации, разработка вариантов решения.
Производственная проблема, требующая решения, может быть по¬ставлена вышестоящим органом или самим руководителем, который на основе имеющейся у него информации выявляет проблему. После поста¬новки проблемы необходимо определить ее смысл, место и значимость в системе общих задач, стоящих перед предприятием. На этом этапе фор-
52

мируется цель решения и определяются критерии оценки достижения це¬ли, уточняются сроки исполнения.
Определив проблему и сформировав цель решения, руководитель ор¬ганизует сбор необходимой информации, которая проводится под его контролем. Информация (планово-экономическая, бухгалтерская, конст¬рукторская, технологическая, социальная и др.) должна быть прежде все¬го максимально полной и достоверной. От правильности, своевременно¬сти поступления информации и глубины ее анализа зависят правильность и своевременность принимаемого решения. Анализ позволяет выработать возможные варианты решения. В каждом варианте определяются основ¬ные направления решения проблемы, исполнители, сроки и ожидаемые результаты.
Принятие решения — это система действий, связанная с выбором лучшего варианта. Из нескольких вариантов решения руководитель дол¬жен выбрать один, наиболее рациональный. Руководитель может прини¬мать решение единолично или коллегиально, но ответственность за ре¬зультат всегда ложится на него. Не всегда один из вариантов решения самый оптимальный. В этих случаях привлекаются к обсуждению спе¬циалисты, исполнители, производственные советы, общественные орга¬низации. Значение коллективных форм выработки решения все более возрастает. Окончательное решение остается за руководителем. В неко¬торых случаях руководитель выбирает не один из имеющихся вариантов, а синтезирует из них наиболее целесообразный, взяв за основу лучший из предлагаемых.
Окончательно принятое решение формируется руководителем и оформляется в виде документа (постановление, распоряжение, приказ, докладная записка и др.). Соответствующими стандартами предусмотре¬ны требования к подобной документации: констатирующая и распоряди¬тельная части, точные формулировки пунктов мероприятий с указанием конкретных исполнителей, сроков исполнения, контролирующих лиц и пр. Должным образом оформленное решение, подписанное руководите¬лем, при необходимости согласованное и утвержденное, становится рас¬порядительным документом и вступает в силу.
Реализагцм (исполнение) решения. Алгоритм этапа реализации (ис¬полнения) УР:
1. Организация выполнения УР.
1.1. Составление плана мероприятий по реализации решения.
53

1.2. Распределение прав и обязанностей, взаимодействие между ис¬
полнителями.
1.3. Мотивация участников реализации решения.
2. Анализ и контроль выполнения УР.
2.1. Показатели, точки контроля и периодичность. 2.2.Механизм получения информации на этапе реализации. 2.3. Реакция на информацию, кого информировать, что делать.
3. Обратная связь и корректировка. 1Э
3.1. Изменение плана реализации решения.
3.2. Переход к другой альтернативе.
3.3. Пересмотр, изменение видения проблемы.
Принятое решение требует четкого плана организации его исполне¬ния. Каким бы хорошим и своевременным ни было решение, оно может остаться на бумаге, если не будут приняты организационные меры по его исполнению.
Самое необходимое — доведение принятого решения до исполните¬лей и их уверенность в правильности решения и заинтересованность в выполнении. Это может быть достигнуто привлечением к разработке ре¬шения будущих исполнителей. Если принятие решения касается жизни и деятельности всего предприятия, необходимо провести подготовитель¬ную работу по разъяснению принятых мероприятий, их значимости для предприятия. Каждый работник предприятия должен быть убежден, что осуществляемые мероприятия не скажутся отрицательно на его положе¬нии. Возможные неблагоприятные последствия решений надо ослабить, При подборе исполнителей необходимо учитывать: •^ их достаточное количество и индивидуальные данные каждого: спе¬циальность, опыт, занятость в настоящий момент другими делами и т.д.;
^ их психологические особенности: некоторых привлекает творческая самостоятельная работа, другие требуют четкой регламентации зада¬ния по всем вопросам.
Немаловажное значение имеет и чувство ответственности человека за порученное дело. Для успеха исполнения очень важно, чтобы каждый ис¬полнитель был наделен соответствующими правами для выполнения сво¬их обязанностей. В целях успешного выполнения принятого решения не¬обходимо организовать для исполнительных звеньев необходимое техническое, материальное и информационное обеспечение.
54

11
Для реализации решений используются 3 класса методов управления [17,25]:
^ административные (организационно-распорядительные); / экономические; ^ социально-психологические.
В основе каждого класса методов управления лежит своя конкретная мотивация, побуждающая исполнителей выполнять то, что от них требу¬ется.
В основе административных методов управления (АМУ) лежат ор¬ганизационные отношения, возникающие между людьми, работающими в одной компании. АМУ базируются на взаимоотношениях «руководи¬тель— подчиненный». Основой этих отношений является право руково¬дителя отдавать приказы, распоряжения, указания и т.д. и обязанность подчиненного их выполнять.
Использование АМУ абсолютно необходимо:
^ при создании предприятия, распределении прав, обязанностей и от¬ветственности между структурными подразделениями и отдельными категориями работников (должностными лицами); ^ в экстремальных ситуациях, когда необходимы быстрые и слаженные
действия всего коллектива;
^ когда нужно выполнить действия, не допускающие двойного толко¬вания или альтернативы.
АМУ можно подразделить на три группы по типу воздействия на управляемую систему.
Организационно-стабилизирующие направлены на создание докумен¬тации, регламентирующей работу предприятия в целом, его структурных подразделений и отдельных категорий работников. Они используются при создании предприятия, формировании его структурных подразделе¬ний, подготовке штатного расписания, во время реструктуризации ком¬пании. К такой документации относятся: устав, учредительный договор, общее положение об организации или положение по конкретному под¬разделению, в котором регламентируются назначение, права, обязанности и ответственность каждого подразделения. В каждом структурном под¬разделении разрабатываются должностные инструкции для каждой кате¬гории работников, чтобы очертить круг обязанностей, за которые отвеча¬ет человек, занимающий соответствующую должность. В то же время
55

должностная инструкция должна быть гибкой, не связывать свободу вы¬бора методов решения задач, стоящих перед работником.
В современной должностной инструкции уместно положение, что творческое и инициативное выполнение должностных обязанностей не только «ненаказуемо», но и приветствуется и ведет к поощрению.
Методы распорядительного воздействия также относятся к АМУ.
Распорядительные методы базируются на обязательности выполне¬ния приказов, распоряжений, требований и указаний руководителя. В экстремальной ситуации (авария, потенциальная возможность столкнове¬ния во время прохода узкостей и др.) распорядительные методы зачастую являются единственно возможными. Они требуют незамедлительного выполнения подчиненными приказов руководителя. Невыполнение этих приказов может повлечь за собой весьма серьезные последствия.
Многие руководители авторитарного типа предпочитают руководить с помощью распорядительных методов и в обычной обстановке. С одной стороны, руководитель отвечает за порученный ему участок работы и имеет право отдавать распоряжения и указания; с другой стороны, он то¬же человек и может ошибаться.
Что делать подчиненному, если он не в критической ситуации полу¬чил указание руководителя? Выполнить действия, которые, по его мне¬нию, могут нанести вред его компании? Лучший способ выхода из этой ситуации признать — высказать деликатное объяснение начальнику, что он не учел каких-то деталей, могущие привести к нежелательным ре¬зультатам. Если руководитель продолжает настаивать на своем реше¬нии, следует попросить его отдать распоряжение в письменном виде. Разумный начальник понимает, что подчиненный не будет возражать ему без веских причин. Поэтому просьба о письменном распоряжении заставит руководителя задуматься, правильное ли решение он принял. В случае нежелательных последствий от выполненных действий у подчи¬ненного будет оправдательный документ. Но злоупотреблять таким способом возражений не рекомендуется, так как начальник перестанет доверять подчиненному.
Методы дисциплинарного воздействия включают в себя поощрения и наказания как результат оценки деятельности персонала. Если ра¬ботник хорошо выполнил все распоряжения и указания руководителя, успешно выполнил все задания, то он должен быть поощрен. Поощре-

ние может быть как материальным (премия, бесплатная путевка и т.д.), так и моральным — благодарность, зачисление в резерв на выдвиже¬ние и т.д.
Если сотрудник плохо выполняет обязанности и распоряжения на¬чальника, он должен быть наказан. Характер наказания должен увязы¬ваться с уровнем провинности, так как справедливое наказание играет воспитательную роль и способствует улучшению работы, несправедли¬вое—озлоблению человека, а не исправлению ошибок.
Наказание может быть устным, в виде выговора (при небольших на¬рушениях), лучше один на один, за более серьезные проступки письмен¬ное наказание (обычно объявляется в приказе). При повторяющихся серь¬езных нарушениях сотрудник может быть уволен.
Экономические методы управления (ЭМУ) базируются па стимули¬ровании экономических интересов сотрудников. Чем лучше работает че¬ловек, чем выше результаты его деятельности, тем выше должна быть его экономическая оценка, то есть заработная плата и доход должны напря¬мую зависеть от конечного результата работы человека.
ЭМУ базируются на двух основных принципах:
1. Хозяйственная самостоятельность фирмы — все решения по управ¬лению принимаются советом (советом директоров) или президентом фирмы и его аппаратом. Хозяйственная деятельность осуществляется в рамках законов. Ни министр, ни премьер-министр, ни Президент не име¬ют права вмешиваться в хозяйственную деятельность компании не в чрез¬вычайной ситуации.
Социально-психологические методы используются в управлении на¬ряду с административными и экономическими.
Считается, что сознательность человека растет по мере удовлетворе¬ния его потребностей. До тех пор пока человек не удовлетворил свои фи¬зиологические потребности — в пище, одежде, жилище, пока он не уве¬рен в своей защищенности от физического и морального насилия, никакие меры социального побуждения на него не действуют. По мере удовлетворения потребностей экономические стимулы начинают дейст¬вовать хуже и наряду с экономическими методами все большую силу на¬бирают социально-психологические методы управления.
Социачыю-психологические методы базируются на социальной моти¬вации людей, стремящихся к самоутверждению и самореализации.
57

Управление коллективами и отдельными людьми отличается по типу воздействия. Социальное воздействие направлено на побуждение коллек¬тива к выполнению поставленных задач и достижению целей. Мотивация отдельных личностей осуществляется с помощью методов психологиче¬ского воздействия. После того как началась реализация решения, необхо¬дим контроль за ходом его выполнения. Контроль заключается в учете выполненных работ, выявлении отклонений по объектам или срокам и их ликвидации. Правильно поставленный контроль и проверка исполнения обеспечивают достижение запланированного конечного результата, един¬ство решения и исполнения.