Этот текст я попросил набрать своего секреторя из книги Майкла Хамера "Бизнес в ХХI веке" специально для tomas.

Читайте и избавляйтесь от мифов о творческих личностях и их роли в организации.

Ох, предчувствую жаркую дискуссию по защите свободы творческих людей.


Если есть в бизнесе хоть одна область, которую считают неподдающейся упорядочению, то это разработка программного обеспечения для компьютеров. В сравнении с тем, как выходит на рынок большинство программ, любая, даже самая некудышная, система разработки новых продуктов в других отраслях покажется образцом дисциплины.

Разработчиков программного обеспечения все (в том числе они сами) считают этакими ковбоями и свободными художниками. Они могут быть наделены огромными талантами, но не выказывать ни малейшего интереса к дисциплине или правилам. Свою работу они традиционно считают творчеством художественным самовыражением, ничуть не похожим на труд инженера.

Слово «хаос» будет не достаточно выразительным, чтобы описать, что творилось в отделе разработки программ компании Hewlett-Packard несколько лет назад. Множество инженеров работали без всякого взаимодействия друг с другом, каждый следовал за своей музой. Часто они начинали писать новую программу еще до того, как на неё появлялись спецификации. Отдельные характеристики добавлялись или убирались внезапно и непредсказуемо. Такие важные этапы, как анализ потребностей клиента, выполнялись или не выполнялись в зависимости от настроения, а если выполнялись, то часто ближе к завершению программы. Тестирование проводилось неизменно в последнюю минуту в авральном режиме, поскольку программисты отчаянно стремились выпихнуть своё детище на рынок. Редко, когда столько умных людей образовывали такую безумную компанию.

Неудивительно, что новые программы Hewlett-Packard неизменно появлялись на рынке с опозданием, с превышением бюджета и с ошибками. В начале 90-х гг. тогдашний руководитель Льюис Плат с огорчением заметил, что 70 % серьезных проблем, которые он был вынужден рассматривать, касались программного обеспечения.

Менеджеры считали, что разбираться с этими проблемами так же безнадежно, как пытаться заставить кошек ходить стадом. Какое-то время руководители отделений компании просто терпели, предполагая, что такой беспорядок просто органически свойствен разработке программного обеспечения. Но несколько лет назад они не выдержали и решили, что хаос в разработке программ не обязателен. Поэтому разработали дисциплинированный бизнес-процесс и обязали разработчиков программ ему следовать. Бизнес-процесс охватил все аспекты создания программы – от проектирования до тестирования и стандартизации. Теперь требовалось выяснить запросы клиентов на ранних этапах разработки, строить календарное планирование на результатах анализа, а не чьих-то догадок, проводить необходимые проверки и тестирование в должные сроки, строго следовать бизнес-процессу, выявлять и устранять недостатки в начале, а не в конце разработки. Для нового бизнес-процесса вводилась строгая система показателей, что гарантировало предсказуемость и повторяемость действий сотрудников.

Чтобы доказать свою приверженность дисциплине, руководители Hewlett-Packard пошли под подрыв устоев. В мире программирования всегда на первом месте были характеристики продукта - они определяли продукт. Поэтому график разработки продукта всегда подстраивался под разработку нужных характеристик. А что касается бизнес-процесса, то его вообще не было. Но сейчас все стало по-другому. Теперь в Hewlett-Packard во главу угла поставлен бизнес-процесс. Менеджеры разъяснили сотрудникам, что отныне бизнес-процесс превыше графика, а график превыше характеристик, которые сами по себе появятся, если строго следовать бизнес-процессу. Соблюдение нового бизнес-процесса обязательно. Руководитель программного подразделения сказал своим подчиненным: «Соблюдение бизнес-процесса - это одна из составляющих плана дополнительных выплат».

Как и ожидалось, некоторые программисты увидели в этом возврат к конвейеру Форда и даже фабрикам времен индустриальной революции. Они утвердили, что новая система преврати их в подневольных работяг, немногим лучше тех мальчиков, которые раз за разом меняли бобины с на текстильных мануфактурах в 20-е гг. XIX в. Руководители, осуществляющие преобразования, говорили другое – цель не в том, чтобы задавить творчество программистов, а чтобы дать ему развернуться. Следуя структурированному бизнес-процессу, они смогут расходовать свои творческие силы более эффективно и на более важные вещи. Их творческая миссия – создавать продукт, А не изобретать каждый раз новый бизнес-процесс.

Опасения свободолюбивых программистов отражают весьма распространенное заблуждение. Возможность импровизировать и идти непроторенными тропами может показаться высшим появлением свободы., но на самом деле это тяжелое бремя. В таких условиях люди обречены на постоянную неразбериху, они не знают, кто, что и когда должен делать. Отсутствие бизнес-процесса на практике отвлекает людей от творческой работы. И напротив, дисциплина и четко расписанная процедура направляют творческую энергию в нужное русло и поддерживают ее. Они освобождают человека, позволяя ему сосредоточится на наиболее подходящей для него работе, а не беспокоится по поводу ее организации.

Менеджеры компании Hewlett-Packard разработали эффективный способ оценки надежности и качества бизнес-процесса в той или и иной работе. Если для выполнения обычных заданий нужны выдающиеся люди, если для выполнения рутинных операций требуется героизм, значит, нужно вводить или дорабатывать бизнес-процесс. С другой стороны, если выдающимся сотрудникам ни разу не удалось сделать ничего замечательного, значит, бизнес-процесс слишком жесткий, он похож на смирительную рубашку, стесняет движения. На практике большинство компаний страдает от дефицита бизнес-процессов, а не от их излишней жестокости и структурированности. Большинство предприятий действуют в условиях хаоса, а не военной дисциплины.

Усилия Hewlett-Packard по обузданию монстра программирования были щедро вознаграждены. Среднее время ввода программного продукта на рынок сократилось более чем на 50 %. Объем производимого программного обеспечения, измеряемый в строках программы, уменьшился на
10 % с лишним благодаря тому, что ненужные возможности больше не включались в программы. Это удешевило производство программ и расширило круг поддерживающего их оборудования. Сейчас производство программного обеспечения укладывается и в сроки, и в смету, о чем раньше даже и не мечтали. Также существенно повысилось качество: число серьезных дефектов в программах компании сведено к нулю. И все эти достижения ничуть не подорвали творческие силы и новаторский дух программистов Hewlett-Packard.

Помимо очевидного подъема эффективности, внедрение дисциплины и структуры в ранее хаотичную деятельность дает и другие преимущества. Во-первых, работа становится более единообразной, более предсказуемой, меньше зависит от героизма, везения или редкого таланта. Больше не нужны сильные личности, способные добиваться результатов назло противодействию системы. Дисциплина позволяет обычным людям добиваться выдающихся результатов, подкрепляя собой их таланты и способности. Поэтому компания меньше зависит от маленькой группы талантливых людей (и не оказывается беззащитной перед ними), которые слишком хорошо знают, как они незаменимы. Талантливые и способные люди остаются важными. Но не от них теперь зависит, пойдет ли компания по пути падения или успеха.

Компания, зависящая от героев, может оказаться в отчаянном положении, если они уйдут. Хаосом нельзя управлять; в лучшем случае за ним можно наблюдать. В компании, где нет дисциплинированного подхода к разработке новых продуктов или сбыту, на вопросы: на каком этапе находится разработка того или иного продукта? Какова вероятность успеха этого продукта? Сколько сбытовых возможностей будет доведено до подписания контрактов в ближайшие шестьдесят дней? Сколько продуктов будет готово к отправке клиентам в ближайшие шесть месяцев? – никто не отвечает. Они там вообще лишены смысла. Без продуманной последовательности этапов, характерной для структурированной разработки новых продуктов, нет возможности разобраться, на каком же этапе разработка продукта. А дисциплинированный бизнес уже не напоминает игру в рулетку. Здесь деловая активность измерима, управляема, поддается контролю и совершенствованию.