Моё любимейшее заведение :) C момента открытия этого заведения, являюсь его постоянным клиентам. Особое спасибо персоналу пиццерии по ул. Князя Романа. Это место было первым и останется лучшим! Таких коктейлей, как у них, не делают нигде!!! :))))

 

 

В інтерв’ю Контрактам Марк Зархін розповів про те, що

 

1) франчайзі повинен відчувати місто

2) ресторанний бізнес можна успішно розвивати як у великих містах, так і в глухій провінції

3) франчайзеру потрібно налагоджувати горизонтальні зв’язки між франчайзі

4) крадіжки, які здійснює персонал, можна припинити за допомогою системного контролю та проміжних перевірок

 

 

 

— Випадково. Під час перебудови працював завідувачем відділення молодіжних клубів у Львові, організовував концерти та інші масові заходи. Потім виїхав до Німеччини, де прожив близько п’яти років. Там волею випадку став директором ресторану.

 

Хіба таке буває?

 

— Якось, ще до від’їзду до Європи, я познайомився з дивовижним чоловіком, колишнім партизаном з Луцька, який через проблеми з НКВД був змушений переїхати до Західної Німеччини, де ми й зустрілися через багато років після знайомства. 70-річний підприємець пригадав мене, запитав, чим я займаюся, і... запропонував мені посаду гешефтс фюрера — директора його ресторану у Гейдельберзі. Я був вражений: як можна запросити людину, яка не знає ані німецької мови, ані ресторанного бізнесу, на посаду директора ресторану! Проте пристав на пропозицію й пропрацював у його закладі близько п’яти років. На початку стояв і за стійкою, і в залі, спілкувався з клієнтами. Мову вивчив дуже швидко.

 

Чого навчилися на цій роботі?

 

— Багато чого. Головне — я зрозумів, як не треба працювати. Німецька гастрономія, принаймні на тому рівні, на якому ми працювали, не викликає в мене особливого захвату. Заклад був занедбаний, попри те що в ремонт старий вклав понад 700 тисяч марок. Але все ж таки рівень ведення обліку, роботи з персоналом був непорівнянний з українським ресторанним бізнесом початку 90-х років. У наших закладах на той час були вигнуті ручки на алюмінієвих ложках і відбиті ручки на чашках, щоб відвідувачі їх не крали.

 

Як і в нас, крадіжки і в Німеччині були проблемою цього бізнесу. Перше, що мене вразило в німецькому ресторані, — двоє офіціантів постійно крали, кожен з них пропрацював щонайменше 25 років у цій сфері. Я відразу вирішив, що з крадіжками потрібно боротися, і звільнив їх, попри те що мені, 27-річному хлопцю, вони годилися в дідусі. Натомість мені довелося найняти шістьох молодих працівників. Таким чином, у мене виявилося в підпорядкуванні одинадцять осіб.

 

 

— Так, але це було фантастично важко. Зараз я відмовився б від такої пропозиції. Але в молодості в яку тільки авантюру не вплутаєшся. Я був упевнений у своїх силах. Що ж стосується спілкування, то спочатку використовував деякі англійські слова, пізніше вивчив німецьку. Але навіть не мова була основною проблемою — насамперед потрібно було налагодити облік. До мого приходу облік особливо не вівся. Я почав закуповувати облікові форми й поступово впроваджувати нововведення.

 

Ви знали, як налагодити облік?

 

— Приблизно. Мене не можна було назвати ресторатором. Досвіду не було, тому доводилося брати змором — працювати без вихідних, іноді від ранку до ранку. Це тривало до 1996 року. Коли організував роботу закладу, став дедалі частіше їздити в Україну. Я не уявляв, що назавжди залишуся в Німеччині. Не хотілося назавжди залишатися фюрером. Крім того, на мій погляд, Німеччина соціально вбога країна. Я відчував, що не можу далі там розвиватися.

 

 

— Коли я почав дедалі частіше приїжджати на батьківщину, помітив, що загальна ситуація в країні покращується.

 

Зміркувати на трьох

 

 

— Зустрівся з Ігорем Шевелевим, з яким працюю донині. Разом будували плани на майбутнє, здійснювали якісь незграбні починання в бізнесі. З появою третього партнера почали думати про ресторанний бізнес. Утрьох ми вирішили відкрити свій заклад. Я запропонував піцерію. Ми відвідали піцерії Львова й були вражені низьким рівнем цих закладів. Мій давній друг Гарік Кричевський придумав назву «Піца Челентано».

 

Перший заклад ми відкрили в приміщенні готелю «Супутник» і за два роки прогоріли.

 

 

— Я не можу назвати хоч один пункт, що був би правильним у цьому закладі, починаючи з організації роботи персоналу, технологій, системи поставки продуктів. Працюючи в Німеччині, я навчився тому, що продукт, яким ти торгуєш, обов’язково повинен бути якісним. Відповідного рівня має бути й обслуговування. У 1996 році багато українських підприємців це розуміли. Але забезпечити високий рівень ресторанного бізнесу практично нікому не вдавалося. Я розумів, що своїм працівникам потрібно платити більше, ніж платять конкуренти. Але попри це персонал продовжував красти. Адже попервах у нашої піцерії не було чіткої системи контролю. Натомість від клієнтів не було відбою: відкриту піцерію облюбували місцеві бандити. Але оскільки заклад розташовувався біля відділення міліції, охоронці порядку теж відвідували ресторан. Таким чином, піцерія була поділена на дві частини: з одного боку збиралася місцева братва, а з іншого — міліція. Іноді приїжджав ОМОН. Часи були веселі. Я пам’ятаю, що тоді був шокований: «Боже, куди я приїхав? Що тут відбувається?..»

 

 

— У Німеччині я попросту звільнив офіціантів, які крали. Тут же я цього не міг зробити, оскільки працевлаштування офіціантів було умовою готелю, в якого орендували приміщення. В результаті ми постійно змагалися: персонал краде, а ми шукаємо способи протидії цьому. Досвідчені офіціанти, які пропрацювали в ресторанному бізнесі більш ніж 20 років, навчили нас багатьох секретів крадіжок. Але сперечання із цього приводу не припинялися.

 

Я зараз і не пригадаю, чому ми розорилися. Крадіжки чи несподіване підвищення оренди... Забирати із приміщення піцерії, по суті, було нічого. Загальна сума збитків становила величезні на ті часи гроші: $25 тисяч. І все ж таки ми відкрили новий ресторан.

 

Вас не лякав попередній негативний досвід?

 

— На відміну від моїх партнерів, у мене було внутрішнє переконання, що треба продовжувати працювати в тому ж напрямку, тобто відкривати новий заклад. Мені здавалося, що, побачивши, «як не треба працювати», ми зможемо досягти успіху. Було голосування, де один партнер був «проти», другий утримався, а я проголосував «за». Не визначившись, вирішили «тягти сірники»: цього разу випало «робити». І ми робили.

 

Почали з позичання грошей. За попередніми розрахунками потрібно було близько $25 тисяч, але в підсумку витратили всі $40 тисяч. Позичені гроші вдалося швидко повернути завдяки приголомшливому успіху нової «Піци Челентано». Посадкових місць було небагато, і черги відвідувачів вишиковувалися на вулицю.

 

Чим же перший заклад відрізнявся від другого?

 

— Перший був звичайною їдальнею. Ми взяли під оренду готове кафе і спробували переробити його на піцерію. А друге робили за своїм уявленням. Збудували барну стійку, щоб відвідувач бачив, як готується їжа, адже людина спочатку їсть очами. Тоді, не знаючи основ ергономіки промислового дизайну, я уявляв собі, що люди повинні сидіти в середині залу на високих стільцях, за високими столами. Раніше таке можна було побачити тільки в барах. Вирішив, що це має бути й у нас. Далі ми взялися змінювати традиційну технологію приготування продуктів. Потім почали шукати нові підходи до роботи з персоналом. Я хотів відрізнятися в усьому, робив все інакше: дизайн, продукцію, ціни.

 

Наприклад, ми вирішили продавати каву еспресо, якої в піцеріях зазвичай не було. Я наполіг, щоб це обов’язково була кава хорошої якості, яку б розливали в красиві дорогі чашки.

 

 

— Я відмовився від системи покарань уже тоді й дотепер наполягаю, щоб у нас не було покарань. Секрет у тому, щоб не карати, а преміювати. Коли працівник не отримує премії, у нього зникає бажання працювати, він втрачає надію збільшити свій дохід чесним шляхом. Отже, така людина або прийшла на роботу розважатися, або красти, або не здатна працювати взагалі. Якщо працівник тривалий час не отримує премій за якість своєї роботи, отже, він повинен звільнитися.

 

Що ж ви зробили, щоб припинити крадіжки?

 

— Запровадили системний контроль. Його забезпечував економіст, який щодня контролював усе, що стосується витрат: закупівля продуктів, запас товару, каса, зарплата, витрати.

 

Системний контроль — дороге задоволення?

 

— Я так не вважаю. Уявіть ситуацію: власник закладу від початку попереджає всіх працівників: якщо побачу крадіжку, звільняю всю зміну. Один раз йому таки доведеться всіх звільнити. Після чого контроль може не знадобитися. Адже можна попросту не давати людям підстав красти. За ступенем важливості в ресторанному бізнесі контроль я поставив би на третє місце, на друге — інтерес працівника до бізнесу, в якому він працює. Якщо зарплата невелика, то навіть системним контролем нічого не досягнеш: будуть або красти, або звільнятися. Звісно, прийдуть нові працівники, але доведеться витратити час і сили на їхнє навчання. Новачки все одно відразу не будуть швидко і якісно обслуговувати клієнтів. Перше місце, на моє переконання, посідає справедливе ставлення керівництва до персоналу, але не лояльне, а саме справедливе.

 

За величезних боргів як вам вдавалося видавати велику зарплату працівникам?

 

— Щоб платити гідну зарплату, ми як могли відтягували термін віддачі боргів. Це дозволило платити працівникам нашої піцерії вдвічі більше, ніж в аналогічних закладах міста.

 

Швидко окупилася «Піца Челентано»?

 

— Усі витрати окупилися за сім місяців. Це був бомбовий успіх. На зміну міліціонерам і бандитам до нас пішли молоді інтелігенти. Там дотепер збирається чудова публіка.

 

 

— Якось до нас звернувся постійний відвідувач, який виявився власником магазину в Києві. Спочатку він розпитав нас про технології приготування кави, потім придбав кавоварку, а ще за кілька днів усерйоз зацікавився нашою піцерією. Це був наш перший франчайзі, який відкрив заклад на вулиці Сагайдачного.

 

Ідея продавати франшизу на «Піцу Челентано» належала йому?

 

— Ні, ми давно подумували про франчайзингову мережу. Але щоб розвивати цю ідею, нам потрібні були гроші, яких тоді не було. Ми не наважувалися брати кредит у банку під 18% річних.

 

Ви знали тоді механізм франчайзингу?

 

— Ми інтуїтивно прийшли до ідеї франчайзингу: розуміли, що бізнес потрібно копіювати й захищати патентами. Отримали промислові зразки на окремі види столів, барної стійки, інтер’єру, захистили торговий знак, марку. У підсумку в нас величезна папка патентів.

 

Хто розробив торговий знак «Піца Челентано»?

 

— Львівський студент придумав і намалював його впродовж дня. Коштувала його робота тоді $12. Зараз, думаю, логотип коштує близько $60 мільйонів. Шкода, що той студент зник із виду, я б його радо запросив на роботу.

 

Які регіони вас цікавили, крім Києва і Львова?

 

— Усі регіони. Причому я хотів розвивати мережу ресторанів не тільки у великих містах. Я стежив, як розвивається МакДональдс — це потужна мережа, мені й зараз складно з ними конкурувати. Але розумів, що в маленьке місто МакДональдс не буде просуватися в найближчі років п’ять, тому що його просування неможливе без розвиненої інфраструктури: він попросту не набере клієнтів. Франчайзинг наших піцерій значно гнучкіший. Доказом цього є велика кількість успішних підприємств у малих містах.

 

 

— Ми виділили кілька груп міст: столиця й обласні центри (Київ, Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Одеса), міста, які ми жартома йменуємо РЧНМ (Регіони, де Чоловіки Не роблять Манікюр), і зовсім маленькі міста (де й жінки не роблять манікюр). (Сміється.)

 

Першим маленьким містом, у якому ми відкрили піцерію, став Новояворівськ біля Львова. У цьому містечку була вкрай важка економічна ситуація. Тому я здивувався, коли приїхали хлопці з Новояворівська й виявили бажання відкрити там піцерію. Але франчайзинг передбачає більший ризик для франчайзі, моя ж справа — налагодити систему, яка в них працюватиме. Ми запекло боролися за цей заклад. І оскільки місто тусовочне, у піцерії збирається багато цікавих людей, бізнес почав розвиватися.

 

Чому ви встановлюєте ціни залежно від регіону?

 

— Я б сказав, не встановлюємо, а рекомендуємо. У нас було кілька конфліктів з досвідченими франчайзі, які вводили новий асортимент продукції, піднімали ціни, не враховуючи наші рекомендації, а потім приходили зі скаргами: «продукт не йде». У нас є схема введення нових страв, відкриття підприємств. Ті, хто її дотримується, у 95% випадків не програють.

 

Що це за схема?

 

— По-перше, ми врахували, що ціни не можуть бути однаковими в Києві й Новояворівську. Заробітна плата мешканців столиці й провінції відрізняється в 6-10 разів. Тому вхідна ціна продукту майже скрізь однакова, а ось націнка різна: у Києві може сягати 200%, але в Новояворівську — не вище ніж 100%. При цьому ми ставимо високу націнку на ті продукти, які користуються попитом у великій кількості. Але треба бути пильним: адже якщо клієнт помітить появу істотних націнок на звичні продукти, йому це не сподобається.

 

Так само ми враховуємо й «відчуття міста» франчайзі: чи знає він, що за люди живуть у його місті, яка публіка збиратиметься в його закладі. Це допоможе франчайзі визначити, за що саме готові платити місцеві відвідувачі. Наприклад, Харків гастрономічно відрізняється від Дніпропетровська. Хоча на перший погляд здається, що це два сусідніх промислових міста-мільйонника. У Харкові багато дуже заможних людей і дуже бідних, а середнього прошарку значно менше. Ми це спостерігаємо за касовими чеками, за продажем, за структурою товару. І так по всій Україні.

 

Чому ви вирішили орієнтуватися на середній рівень?

 

— Я не бачив перспективи роботи на тугі гаманці. У той час, коли я починав, «тугим гаманцем» був або чиновник, який взяв хабар, або бізнесмен, який дав цього хабара. І ця публіка становила 50-60% відвідувачів ресторанів високого класу.

 

 

— Ми почали переходити в іншу систему обслуговування. Якщо раніше в нас були ресторанчики із самообслуговуванням, то зараз ми відкриваємо ресторани з офіціантами й шеф-кухарями. «Дарвін» став для нас своєрідним експериментом, на його прикладі ми можемо відчути рівень, на який можемо вийти. Стартували й інші торгові марки (ресторан японської кухні «Япі»).

 

— До 2000 року активно запрацювала система франчайзингу піцерій. Я не хотів, щоб в одному місті працювало багато різних франчайзі. Коли працюєш з одним оператором-франчайзі, контроль значно спрощується, бо розвиваєш єдині маркетингові програми. Потрібно враховувати ще один фактор: якщо в одному місті працює кілька операторів, немає гарантій, що вони між собою знайдуть спільну мову.

 

Франчайзі, які бажали з нами працювати, було багато. Я був змушений їм відмовляти, бо в цьому місті в мене вже був оператор. І якось мені сказали: «А ти нічого більше не можеш придумати?» Так виникла думка: чому б не відкрити ще щось. Я досить примітивно мислив: просять, отже, справді виникла потреба у відкритті нової торгової марки. Так ми почали працювати над розвитком «Картопляної Хати».

 

Знову ж таки покладалися на інтуїцію?

 

— На відміну від «Піци Челентано» тут уже був розрахунок. Крім того, що ми самі вкладали кошти в розвиток «Картопляної Хати», запросили до фінансування вже існуючих операторів франчайзі. Я вважаю, такий симбіоз дуже корисний. Хоча спочатку мені багато хто говорив, що франчайзі не платитимуть роялті. У нас дуже низький роялті — 1,5% доходу. Якщо я завищу його, франчайзі сприйматимуть роялті як податок й обманюватимуть мене так само, як податкову адміністрацію. А якщо поставлю реальний для платежу, що відповідатиме тому, що я дав, платитимуть.

 

Ми не вимагаємо від франчайзі звітів. Але за договором ми маємо право зробити фото касового дня, вирахувати усереднену касу дня або касу місяця.

 

Були випадки, коли отримані показники не збігалися з вашими очікуваннями?

 

— Траплялося. Спочатку ми попереджали операторів про позбавлення ексклюзивного права користування товарним знаком, ліцензії. Крім того, у випадку розірвання договору франчайзингу їм довелося б зняти вивіски, цілком змінити інтер’єр, адже всі наші ноу-хау захищені патентами. Але до цього поки що не доходило.

 

 

— Крім капіталу й приміщення (все одно власного чи орендованого) для мене важливий модерновий погляд оператора на роботу з персоналом: розуміння важливості мотивації працівників. Я рідко працюю зі старими торговими працівниками, бо в них підхід такий: я платитиму тільки зарплату, інше працівники все одно вкрадуть.

 

Перевіряю ще готовність франчайзі працювати з нами в одній команді, адже ми вступаємо в тривалі партнерські відносини. Будучи самостійними комерсантами, вони повинні розуміти, що, вступаючи у франчайзингову мережу, доводиться втрачати частину самостійності й діяти відповідно до наших стандартів, маркетингової стратегії. Дехто цього не розуміє, тому іноді мені доводиться йти на компроміси. Але, як свідчить практика, ці компроміси ні до чого хорошого не приводять. Через рік оператори думають, що вони все знають, і починають чудити, створювати свої маркетингові стратегії, впроваджувати свої ідеї, пов’язані з асортиментом, із системою роботи персоналу тощо. У 80% випадків втілення цих ідей невдале. Але я не хочу позбавляти франчайзі права розвиватися, пропоную їм об’єднати їхню ідею й мій досвід, а потім поширити на всю систему. Але перед цим потрібно порадитися з нами, чи вдалий їхній черговий задум.

 

Радяться?

 

— Був період, коли я почав побоюватися, що втрачаю важелі впливу. Цей період ми називаємо дуже різким прискоренням відцентрових сил. У будь-якій системі існують відцентрові й доцентрові сили. Завдання франчайзера — підсилити прагнення до центра. Багато операторів, навпаки, намагаються досягти максимальної самостійності, що виходить за межі домовленості. Ця постійна боротьба наштовхнула нас на думку, що повинні бути не тільки вертикальні зв’язки: «франчайзер — франчайзі», а й горизонтальні між франчайзі, оскільки в них є спільні інтереси. Якщо у Львові буде жахлива якість обслуговування, то постраждає репутація й київських закладів. Ми збираємо на конференцію всіх операторів і разом обговорюємо важливі питання, пропозиції, проблеми, приймаємо рішення.

 

Як приборкуєте франчайзі, які намагаються бути надмірно самостійними?

 

— Існує договір, у якому закладено досить багато самостійності для франчайзі та його зобов’язання в тому числі. З тими операторами, які не зважають на інтереси своїх сусідів і франчайзера, ми змушені боротися.

 

Може, вони не хочуть безкоштовно ділитися своїми ідеями з іншими?

 

— Ми платимо за ідеї. Якщо з’являються здорові, продуктивні ідеї, ми купуємо їх за гроші. Наприклад, дніпропетровський франчайзі розробив досить цікаву систему роботи з персоналом. Я оплатив.

 

Як ви оцінюєте вартість ідеї?

 

— Пальцем у небо — шляхом домовленості. Дніпропетровці сказали, що віддали б цю ідею й безплатно. Але коли їм заплатили, вони відчули, що їхній внесок оцінили.

 

Будь-яке поліпшення веде до того, що ми стаємо більш конкурентоспроможними. Іноді каса може не підвищуватися від нововведення. Але якби не зробили цього, можливо, доходи б знизилися. З появою різних нових закладів ми все одно залишаємося конкурентоспроможними, бо постійно працюємо над поліпшенням системи.

 

Усі вдосконалюються. Але деякі все ж таки йдуть з ринку. Чому?

 

— Не називатиму ім’я конкурента, тому що він ще на ринку. Я якось прочитав в одному виданні коментар працівника цієї системи, що обіймає посаду заступника завідувача відділу франчайзингу. У їхній системі десять ресторанів, але там уже є заступник заввідділу, який займається системою. Ось вони й ідуть із ринку, бо не зуміли правильно розподілити компетенції: у невеликій системі надто багато персоналу, відтак собівартість висока. До того ж у них вертикальна система управління: начальник дає завдання й контролює їх виконання. Це схема, за якою взагалі не може працювати ресторанний франчайзинговий бізнес. В основних проектах збираються фахівці з різних відділів. Керівником проекту не обов’язково має стати генеральний директор.

 

Також варто врахувати, що з будь-якого бізнесу йдуть, коли немає зв’язку з клієнтом. Вертикальне управління небезпечне передусім тому, що керівництво настільки високо, що забуває про те, що гроші йому приносить клієнт. Якщо з’являється посада заступника заввідділу, спостерігаємо перший крок до відриву від клієнта.

 

 

— Ми готуємося стати міжнародною системою, у нас багато пропозицій з Росії, Білорусі, Молдови, Єгипту, Канади, Польщі. Але ми якось відкрили в Польщі заклад і через рік його закрили.

 

Чому?

 

— Очевидно, ми неправильно вийшли на ринок. Як не намагалися прорахувати, так і не зрозуміли до кінця, чому робота закладу не залагодилася. Нам не дозволили продавати там пиво, а для поляків наявність пива в закладі дуже важлива. Ми відкрили заклад за десять днів до проведення референдуму про входження Польщі до Євросоюзу. До цього денні каси становили 1400-1600 злотих (2000 грн). Це невисокі каси, але для початку нас цілком влаштовували. Одразу після референдуму ці суми знизилися до 300 злотих на день і більше не підвищувалися протягом року. Виявилося, у Європі люди гостро реагують на політичні події, замикаються в собі і перестають відвідувати ресторани.

 

Ви запустили механізм, що тепер працює самостійно. Вам як власникові не хочеться відпочити, відійти від справ?

 

— Це дуже болюче питання. По-перше, здоров’я. Я інвалід праці, втратив талію в боротьбі за якість продукції. (Сміється.)

 

Спочатку всі питання вирішував тільки я: оператори телефонували тільки мені, персонал зранку заходив дізнатися мою думку. Я вважав себе класним начальником, розмовляючи одночасно по п’ятьох мобільних телефонах. Зараз директори за напрямами досить самостійні, майже всі рішення вони приймають самостійно, я відсторонений ними від оперативної діяльності. Навіть відкриття підприємств відбувається без мене. Я беру участь у прийнятті стратегічних, тактичних рішень, у введенні нових стандартів, зміні існуючих, у розробці нових брендів. Як хитрий жук, залишив собі найцікавіше, те, що мене захоплює. Складно бути захопленим повсякденною поточною роботою. Я — креативник, мені цікавий маркетинг, а не нудні підрахунки.

Марк Зархін народився 2 лютого 1964 р. у Миколаєві Львівської обл.

 

Освіта: у грудні 1985 р. закінчив радіотехнічний факультет Львівського політехнічного інституту (спеціальність: радіоінженер)

 

Кар’єра: 1987—1991 рр. — заступник голови Львівського об’єднання молодіжних клубів

 

1991—1995 рр. — робота в Німеччині

 

1995—1998 р. — комерційний директор у ТОВ «МСІ», м. Львів

 

1998—1999 рр. — директор ТОВ «КАВА», м. Львів

 

1999—2003 рр. — директор ТОВ «Торгова марка Піца Челентано», м. Львів

 

З 2003 року — генеральний директор ТОВ «Системи швидкого харчування» (FFS)

 

Сім’я: одружений, двоє дітей

 

Остання прочитана книга: Михайло Єлізаров «Червона плівка»

 

Хобі: Ротарі-клуб, сигари, гірські лижі, мистецтво поп-арту
Компанія

 

FAST FOOD SYSTEMS Ltd. заснована в 1998 р.

 

Торгові марки: Піца Челентано, Картопляна Хата, Кафе Пункт, Япі, ресторан «Дарвін»

 

Мережа франчайзі: 130 ресторанів

 

Кількість працівників мережі: близько 3500 осіб

 

Кількість працівників центрального офісу: 40

---

 (с)Наталя РЕЗНІЧЕНКО, Євгенія ПІДГАЙНА

(з)http://www.kontrakty.com.ua/show/ukr/article/37/3720067852.html