Война с талантами
Татьяна ЮРАСОВА
«Талантливого менеджера днем с огнем не сыщешь», - сетуют работодатели. «Вам не гении нужны, а идеальные исполнители», - парируют соискатели. «Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан», - вздыхают консультанты. Почему же в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских компаниях?
Здравствуйте, я - гений!
Послужной список 27-летнего юриста Валентина обычно не впечатлял рекрутеров. Ведь ни в одной компании он больше года не засиживался. Молодого человека привлекали "интересные проекты", но HR-менеджерам его претензии казались странными и необоснованными. Через некоторое время Валентин с нуля создал очень успешную компанию по производству и продаже светопрозрачных конструкций. И получил международную премию "Евростандарт" за внедрение технологий, соответствующих европейским нормам менеджмента и качества.
Конечно, Валентин - не первый и не последний талант, у которого возникли проблемы с трудоустройством. И Альберту Эйнштейну на пути к Нобелевской премии не раз приходилось доказывать свою профпригодность. Если, как показывают исследования, вклад 20% талантливых сотрудников в эффективность компании составляет 80%, то зачем им мешать? Всему виной - теория вероятности!
По оценке авторов нашумевшей книги "Война за таланты", в отдельно взятой компании 10-20% составляет класс А, т.е. лучшие сотрудники, задающие стандарты высочайшей эффективности; 60-70% - работники класса В, которые показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10-20% - класс С, наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов. И, как правило, именно средним и бездарным 80% умники вынуждены доказывать свою профпригодность!
"Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер, - уверена Екатерина Рясенцева, управляющий партнер Anderson Partners, Russia & CIS. - Но много ли у нас талантливых управленцев и рекрутеров?" На уровне подбора entry и middle level процесс поиска представляет собой механическую поставку "сырья". "Идет порода, и время от времени в ней проскальзывают драгоценные камни, - замечает г-жа Рясенцева. - В сфере Executive Search ситуация другая. Мы смотрим на рынок глазами клиента и ищем то, что ему реально нужно, а не то, что он декларирует". Валериан Хубулава, президент ЗАО УК "Республика", напротив, считает, что Executive Search - не самый эффективный механизм как раз потому, что хед-хантеры не "выжимают" из заказчика его потребности. "Например, звонят мне, предлагают позицию СЕО. Я встречаюсь с владельцем и понимаю, что рекрутер его не верно понял!", - делится г-н Хубулава.
А судят как?
Некоторые компании стремятся не только привлекать сотрудников класса А извне, но и самостоятельно растить. Начинается процесс с идентификации талантов (ассессмента), потом на основе объективных результатов конструируется система их продвижения. Значит ли это, что ассессмент - наиболее эффективный инструмент?
"Только не для талантов", - уверены многие эксперты. Во-первых, человека можно "натаскать"; во-вторых, как и у любого теста, его валидность далека от 100%. Так, на взгляд Екатерины Рясенцевой, ассессмент нацелен на выявление хорошего, предсказуемого "середняка", который покажет "норму". Человек же с неординарным мышлением, скорее всего, получит плохие результаты.
Отдельная тема, как на интерпретацию ассессмента влияет личность психолога, а на процесс в целом все те сотрудники, кому работодатель делегирует ответственность по поиску и продвижению талантов - ведь среди линейных и HR-менеджеров людей уровня В и С предостаточно. И у них свои представления о том, какие люди нужны компании.
Для многих идеальный специалист - это дисциплинированный технический исполнитель, преданный руководству", - говорит Дина Томбу, социолог. Вероятно, у того же Эйнштейна по результатам ассессмента в интерпретации среднестатистического психолога было бы обнаружено слишком много рисков и, скорее всего, предполагает г-жа Рясенцева, его забраковали бы. "Неординарных результатов, как правило, все боятся!", - поясняет она.
Команда паршивых сотрудников
Служба персонала боится талантов, потому что, как в случае с Валентином, взгляды на карьеру у них не совпадают; а линейные менеджеры опасаются возможной конкуренции. Как следствие: чувствуя угрозу, плохие менеджеры нанимают таких же подчиненных. В компании Netscape это называют "правилом паршивых сотрудников". Разумная альтернатива, апробированная Джоэлом Спольски, руководителем компании Fog Creek Software, - поручить поиск талантов таким же талантливым менеджерам или найти для этих целей суперэйчаров.
В противном случае у специалиста с нестандартным мышлением вариантов немного: "закосить" под крепкого "середнячка" или выйти на первое лицо. Хотя те, у кого есть подобный опыт, говорят, что и владельцы, и СЕО опасаются талантливых менеджеров, поскольку неординарными людьми сложно управлять. "Как
Читать далее...