Когда зарплата основывается на распределении прибыли, оплата труда каждого члена команды прямо пропорциональна компенсации группы в целом.
Недавно мы беседовали с одним предпринимателем о том, как создать команду, которая приведет к увеличению стоимости акций компании. Он отметил, что в нашей организации сотрудники получают очень высокую зарплату (в среднем, около 100 тыс. в год), и спросил, как мы ее начисляем. В нашей компании зарплата сотрудников является ничем иным как чистым распределением прибыли.

Конечно, владельцы зарабатывают больше, чем сотрудники, за удачный год, и, соответственно, меньше за менее прибыльный период. Но зарплата каждого члена команды прямо пропорциональна зарплате группы в целом. Вот как мы это делаем:

1. Сосредоточьтесь на зарплате, а не бонусах.
Каждый сотрудник получает оклад, который основан на уровне его вклада за предыдущий год. В конце года мы подводим итоги нашей работы. Если мы потрудились на славу, то наши сотрудники получают, в среднем, двойные базовые оклады.

Далее, мы распределяем всех работников по объективной шкале согласно тому, какой вклад они сделали в развитие фирмы. Существует фиксированная связь между кем-то на верху, кем-то в средине и кем-то внизу – другими словами, самый ценный человек сделает примерно в четыре раза больше, чем наименее эффективный. Затем мы рассчитываем общую сумму компенсации для каждого сотрудника. Все, что мы заплатили ему в качестве базового оклада в течение года, вычитается, а остальная часть оплачивается в виде бонуса в конце года.

2. Создавайте неограниченную вертикальную мобильность.

Одному человеку довольно сложно повлиять на увеличение общего фонда заработной платы. Но у него есть практически неограниченные возможности для собственного роста и продвижения в рейтингах, которые базируются на том, насколько эффективно он может взаимодействовать с клиентами и инвесторами, а также продвигать нашу компанию на рынке. Таким образом, у каждого члена команды есть серьезный стимул для роста, чтобы доказать всем и самому себе на что он способен.

И потому, что базовый оклад, фактически, не имеет значения, каждый сотрудник может самостоятельно примерить более важную роль, и, в случае успеха, увеличить свой рейтинг. Это вовсе не конкуренция, потому что каждый, кто вносит лепту в увеличение прибыли, приносит пользу всем членам команды.

3. Поощряйте людей самостоятельно выбирать себе роль.

Наш компенсационный метод создает довольно четкий выбор для тех, кто мотивирован, чтобы увеличить стоимость акций и заработать больше денег. Каждый может четко видеть то, что он должен сделать, чтобы достичь определенного уровня компенсации. Мы можем открыто говорить о том, как помочь человеку достичь определенного положения, который он хотел бы занимать, и что для этого нужно делать.

Бывают случаи, когда люди не настроены на достижение результатов и увеличения своей заработной платы. В таких ситуациях им необходимо реструктуризировать свою роль или покинуть фирму.

Мы считаем, что при создании справедливой компенсации, люди будут стремиться делать правильные вещи для успеха организации. Нашей команде нравится тот факт, что у нас есть высокопроизводительная культура, где у каждого есть возможность заработать больше денег. Благодаря тому, что мотивация наших сотрудников остается на высоком уровне, мы редко сталкиваемся с убытками.

В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит — результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.
Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:
Какова компетентность каждого занятого в компании?
Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
Каков уровень расходов организации на персонал?
Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.


На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.
Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:
субъективизм оценщиков;
трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки

Прием на работу может длиться неделями и даже месяцами. Вы можете проходить собеседования несколько раз, стажироваться.

Не важно, на сколько затянулся этот процесс, отказаться от предложения — вполне нормально. Веских причин для этого может быть немало.

Люди говорят

Возможно компания в последнее время терпит убытки, готовится к слиянию или продаже бизнеса. В этих условиях должность, на которую вы рассчитываете, может просто исчезнуть в будущем. Чтобы не попасть в такую ситуацию, поговорите с экспертами в данной сфере, сотрудниками, наведите справки.Текучесть кадров

Существует, конечно, допустимая текучесть персонала. Но ее наличие, в любом случае, должно вас насторожить, особенно если она высокая. Изучите этот вопрос, прежде чем принимать предложение.

Деньги — не главная цель, а единственная

Если деньги — основная причина принять предложение, то подумайте дважды. А лучше, трижды. На зарплату нельзя купить удовольствие от работы и удовлетворенность от самореализации. Деньги также не гарантируют профессиональный рост. Оцените свои финансовые возможности, потребности и цели. Постарайтесь посмотреть в будущее. Возможно, работа с немного меньшим окладом даст вам больше перспектив, возможностей для самореализации и уверенности в завтрашнем дне.

Только работа, никакой личной жизни

Бывает, что работа требует от нас много сил и времени, заставляя выкладываться практически на износ. Если вы молоды, и это первая или вторая работа, это может быть приемлемо. Но, что делать, если вы в середине пути, у вас семья и дети? Вас устроит 80-ти часовая рабочая неделя? Помните, что это отразится не только на вас, но и на ваших близких. Хорошо подумайте над этим и определите для себя оптимальный баланс между работой и личной жизнью.

Плохая репутация

Приняв предложение от компании с плохой репутацией, связанной с каким-либо скандалом или плохим отношением к сотрудникам, вы рискуете испортить свое резюме. Постарайтесь узнать как можно больше о компании у знакомых, в Интернете или непосредственно у рекрутера. Может оказаться, что лучше устроиться менеджером в другую компанию, чем начальником отдела в эту.

 

Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке.

Пока другие компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом «Почему люди должны работать в моей компании?» В чем заблуждаются российские компании касательно HR —брендинга?

Еще в 2001 году 40% из более 130 лидирующих компаний США заявили, что занимаются развитием бренда работодателя, иначе — HR-брендингом. 12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов. Компании, вроде Google и Apple отлично понимают, какие преимущества дает привлечение «звезд». Они давно научились делать так, чтобы лучшие сами приходили к ним на работу, а не стремились получить опыт и уйти из компании.

По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным последних исследований HeadHunter в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.
«Наиболее дальновидные из российских компаний понимают, что привлекать сотрудников завышенными зарплатами или покупать их у конкурентов невыгодно и неэффективно, — говорит генеральный директор брендинговой компании Freedomart Кирилл Халюта. — Они также понимают, что люди просто не могут в одни прекрасный день проснуться сотрудниками новой компании, даже если в ней прошел ребрендинг. То есть HR-брендинг работает в обе стороны — он помогает быть компании привлекательной для сотрудников и объясняет в чем ценность именно этой компании для работы в ней. Он также создает эффективный персонал, который работает на результат, а не 8 часов в день».

На российском рынке, по сути, сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.
Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.
По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что

Добрый день! Сегодня я хочу поговорить о… скорости в HR. Очень современная тема скажут одни, другие недоуменно пожмут плечами о чем это я.Очень часто в вакансиях для HR руководителей одним из требований является умение быстро принимать решение. Я абсолютно уверен в том, что быстро это не значит бездумно. А вообще я хочу, чтобы мы вместе подумали скорость в HR, это добро или зло?

Я бы обязательно разделял такие понятия как решение принятое быстро и быстрые решения. Быстрые решения в моём понимании это необдуманные решения, имеющие лишь одно достоинство - скорость. Так как в своей работе я применяю подход, который я назвал рациональное и разумное управление персоналом, то я думаю вполне можно говорить о таком понятии как «разумная скорость» в HR.

Тщательно подготовленное решение тоже может быть быстрым, скажу даже больше тщательно подготовленное решение более быстрое, так как не требует еще более быстрых решений впоследствии. Вам кажется парадокс, но я уверен, что нет. Чего греха таить, ведь в HR необходимость быстрых решений очень часто вызвана такими же быстрыми, но необдуманными решениями принятыми ранее или же непринятыми вообще.Народная мудрость говорит нам о том, что скорость нужна при ловле… Некоторые мои коллеги иногда путают персонал вот именно с этими животными и делают всё и всегда очень быстро, путая всё подряд важные и срочные, просто срочные и другие, а результат предсказуем и известен заранее. Хотя если разобраться он и не мог быть другим. Я не призываю затягивать решения или принимать их очень и очень долго, я лишь предлагаю тщательно готовить решения и оценивать их последствия. Я уверен, что между тщательной подготовкой решения и скоростью нет никакого противоречия.

По-моему мнению, некоторые HR сами себе придумали иллюзию о том, что всё должны делать быстро. И сами себе ставят сроки сегодня на завтра, сегодня на вчера, т.е. сами себя вгоняют в ситуацию вечного цейтнота. Не согласны, но мне кажется процентов 50% (ох как хочется ошибиться) HR служб живут именно так, с таким вот безумным планированием времени. И живут так именно потому, что им так кажется, что HR служба – служба быстрых решений или они пытаются создать эту иллюзию в глазах других.

Но… как часто оказывается, что скорость в решениях никому не нужна, более того эта скорость в большинстве случаев опасна для компании, опасна для персонала компании. Нельзя в вечном цейтноте рождать что-то позитивное, тем более нельзя делать это регулярно. А многие HR службы стараются делать это день за днём. И стоит ли удивляться, что не получается. Уверен есть альтернатива этому – разумная скорость. Что я имею в виду? Вся работа HR и HR службы должна быть тщательно подготовлена и спланирована. HR не должны ориентироваться на эмоции или свои ощущения. Управляйте по приборам(шутка!).

А если серьезно - выделите зоны повышенного внимания и контролируйте их, сделайте фокус на ключевых подразделениях и ключевых сотрудниках, держите руку на пульсе процессов, которые происходят вокруг компании, в том числе следите за изменения в законодательстве. Всего этого будет достаточно, чтобы знать, что происходит в компании и вокруг неё и принимать решения с разумной скоростью, т.е. тщательно подготовленные и в нужный момент времени.

А где же тут место подвигам и скорости, спросят некоторые (ну не могут некоторые коллеги без подвигов и наград за них). А нет им места в этой модели. Да и необходимости в них нет. Повторюсь, быстрые или скоростные HR решения вызваны либо глупыми быстрыми решениями в прошлом, либо бездействием, которое тоже очень часто объясняется цейтнотом. Уверен, что других причин для быстрых решений HR нет.

Не верите, давайте разберём всего лишь несколько ситуаций, когда HR вынуждены принимать быстрые решения. И поймём, а как же может быть по-другому.

Ситуация 1 - не лояльный, не удовлетворенный персонал. Эти проблемы возникают ни в одно мгновение, если HR будут регулярно получать от персонала обратную связь, реагировать на негативные процессы и пытаться понять их причины, а не работать с их следствием, периодически встречаться с увольняющимися сотрудниками, то будущие проблемы можно выявить легко. А поняв проблемы, можно предложить их решения. Не нужно ждать, что будет дальше. Не доводите ситуацию до демаршей. А то прилетите вдруг в костюме супергероя, а будет уже поздно.

Ситуация 2 - проблемы с мотивацией персонала. Тоже возникают не в одночасье. Чаще всего возникают еще на стадии разработки системы мотивации персонала. Т.е. компания сама или с помощью консультантов расставляет не те приоритеты в области мотивации и получается, что вся система мотивации направлена не на те

Сейчас модно говорить о том, что в digital индустрии наблюдается нехватка квалифицированных и не очень… кадров. И это, пожалуй, правда. Так что же делать?

Начало поиска должно быть обдуманным и утвержденным, как и при любом подборе персонала. Важно понять, кто и под какие задачи нужен рекламному агентству или студии. Хорошо, если добротное РА имеет в штате своего HR, а представителям кадрового агентства все же лучше навестить компанию, осознать уровень ее «креативного сумасшествия» и стиль взаимодействия с клиентом.

HRу важно научиться грамотно проанализировать заявку на поиск, порой читая между строк, ведь руководители в данной сфере то вечно заняты, то не слишком охотно придаются рутинным объяснениям при постановке задачи. Далеко не исключения случаи, когда на первых порах требования к одному сотруднику столь разноплановы или эксклюзивны и узки, что получается поиск «слона в розовых балетках, умеющего программировать на битриксе, и чтоб еще и рисовал». Тут руководителю важно предоставить картину рынка: какие слоны сколько стоят и умеют ли они программировать. Далее, когда постановщик задачи вернется с небес на грешную землю, HR уже обязан дать ему кандидатов.Многие HR, к сожалению, как это ни парадоксально выглядит, не умеют пользоваться поисковыми системами работных сайтов (проверено на подчиненных) и, либо перелопачивают кучу ненужных резюме, либо загоняют себя в жесткие рамки. Нужно лишь включить голову и поиграть с запросами, ведь некоторые ключевые слова или важные компетенции могут встретиться как в опыте работы, так и в названии резюме, ведь это диджитал-индустрия, а не логистическая компания. Также можно составить «лонг лист» компаний-конкурентов, или компаний, в которых есть нужные отделы; создать и отслеживать подборку резюме их сотрудников, которые ищут работу.

Не забываем и о прочих, порой весьма вкусных довесках к работным сайтам: в России это могут быть соц. сети, форумы, фриланс-сообщества (наиболее продуктивен в этом плане "фри-ланс" и «Мой круг»). А вот поиск в Мордокниге должен быть прицельным, с четким пониманием того, что человек, занимающий определенную должность в определенной же компании - подходит.
Ну а если позиция руководящая, редкая, то не обходимся и без хантинга. Также анализируем компании-конкуренты, ищем профиль кандидата в том же фейсбуке, и, если человек вменяем, пишем ему сообщение или иным способом выходим на связь. Стратегии могут быть разными: от открытого предложения, до умолчания компании до того момента, когда мы поймем, что жертва заинтересована, ответила на все подготовленные вопросы, после которых возможна и анонимная встреча в кафе и т.п.
Некоторые агентства излишне самоуверенно делают большую ставку на хантинг. И прогорают. Дело это долгое, трудное и неблагодарное. Правда, оплачиваемое. Хорошо, когда хантинг составляет не более 20% кадрового бизнеса в этой сфере (т.к. пул кандидатов достаточно узок и прочие факторы -например, человек просто НЕ ищет работу. Ну не хочет. У него доля в бизнесе, обязательства или просто интересно и круто). Иначе можно заиграться и вместо реальной прибыли потратить время, и, естественно, деньги.

А теперь поговорим о том, кто подходит. В любом случае, кандидат должен быть адекватен. Если он излишне нервный или занимается бредогенерацией – это тревожный звонок даже для сумасшедшего мира диджитал. Я за адекватность – ведь беды с таким сотрудником могут быть разными: от скандалов до пропадания из вида. Еще хорошо бы вычислить наркомана. И здесь я позволю себе лирическое отступление. В данном случае, поможет фотография (в паспорте, в военном билете, в ранних портфолио и т.п.) – если человек быстро и нездорово сбросил вес, имеет проблемы с зубами (особенно с передними), взгляд немного блуждающий и замутненный, небрежен в одежде, порой сидит "с открытым ртом" – будьте начеку.
Ну вот, о невменяемых и наркоманах поговорили, теперь обратим взор на нормальных, социализированных людей. Для наших кандидатов важно наличие явного интереса к рынку рекламы или веб-технологий, ориентирование в современных тенденциях. Почему? Потому, что мир диджитал переменчив, он бурлит. Одни тренды сменяют другие, и если человек стоит на месте, то ему сложно будет приспособиться к столь капризному рынку. Второе. Человек должен быть работоспособный. Не бояться задерживаться по вечерам – это составляющая бизнеса, как ни крути, работа не должна быть ему в тягость, ведь она вряд ли настолько рутинна. Нам нужен спец с горящими глазами, а не унылый паренек. Бывали случаи, когда человек с большим опытом просто перегорает или его самооценка перерастает солнечную

К проведению группового собеседования подтолкнула необходимость. Образовалась вакансия для студента очной формы обучения. Отсутствие требований к опыту работы, возможность работы неполный день, возможность совмещения с учебой… Шквал звонков! Очень много желающих. А реально нужен был всего один сотрудник. На индивидуальные собеседования уходил весь день, а поток не сокращался. На третий день такой круговерти забылись первые соискатели.

Итак, решение этому – групповое собеседование. Не сразу, но выработалась модель его проведения.

Сразу уточним, что групповое собеседование оправдано для первичного отбора соискателей на малоквалифицированные должности с большим уровнем текучести кадров и не требующие обладания уникальными навыками.

Рассмотрим основные особенности группового собеседования.

Помещение. Изолированное, с достаточным количеством письменных столов и стульев на всю группу. Также поставьте дополнительный стул у своего стола, дабы избежать

Анкета. Очень простая, на 10-15 пунктов, для сбора самой необходимой информации. Не забудьте раздать авторучки, далеко не все приходят с ними.

Группа. 3-5 человек.

Время. 45-60 минут.

Приглашаем всех соискателей, раздаем анкеты. Кратко рассказываем об организации и о вакансии (3-5 минут). Просим заполнить анкеты и по мере готовности подходить для собеседования. Возникает пауза, используйте её для визуальной оценки. Внешний вид, одежда, манера поведения – всё это поможет принять решение. Потом времени не будет, собеседование пойдет потоком.

К моменту, когда первый соискатель заполнит анкету и подойдет к столу, сложится первое впечатление о присутствующих. На тех, кто соответствует требованиям, можно потратить больше времени. Добивайтесь, чтобы в процессе беседы больше говорил кандидат, задавайте простые вопросы, только иногда углубляя их. Помните, ваша цель - выбор наиболее подходящих кандидатов, а не глубокий анализ их качеств и компетенций! Всегда можно провести дополнительное индивидуальное собеседование. В конечном итоге, при групповом собеседовании мы отсеиваем худших.

Обычно из группы подходящими признаются 1-2 соискателя, иногда ни одного и никогда все. Всегда есть те, кто заведомо не подходит.

Проведя собеседование, прощаемся с соискателем, делаем отметку и приглашаем к столу следующего. Надо помнить, что оставшиеся кандидаты слышат ваши вопросы и готовятся на них ответить. Поэтому последовательность вопросов вы можете варьировать.

Закончив собеседование, необходимо сразу отметить всех тех, кто признан подходящим и почему, так как потом всё забудется, особенно если проводить несколько собеседований в день. Для повышения качества оценки можно проводить собеседование с наблюдателем, помогающим оценить соискателя. Это может быть руководитель отдела, нуждающегося в персонале.

Преимущества. Сокращение общего времени собеседований. Оценка кандидатов на контрасте. Создание впечатления соискателей о престижности компании и конкурсе на рабочее место.

Недостатки. Повышенная нагрузка проводящего собеседование. Поверхностная оценка соискателя. Организационные вопросы.

 

У каждого из нас есть вои таланты: кто-то хорошо рисует, кто-то пишет стихи, у кого- то с рождения феноменальная память. В профессиональной сфере таланты человека также играют большую роль. Еще изначально мы имеем расположение к той или иной деятельности, чувствуем, что нам нужно двигаться в этом направлении, потому что это у нас неплохо получается. Сотрудник, который занимается тем, к чему у него нет таланта, способностей, не любит свое дело, т.к. не в состоянии реализовать себя через него, выполняет все через силу, во многом тормозит бизнес-процессы, что, в свою очередь, приводит к материальным потерям. А теперь представьте, что будет, когда за дело возьмется стоящий профессионал, у которого еще и сердце лежит.Еще на собеседовании толковый работодатель может разглядеть нужного человека, который, несомненно, окажется полезным компании. Главное на этом этапе для будущего сотрудника, то есть для тебя – излишне не скромничать, и рассказывать обо всех достижениях. Работодатели любят истории о том, как ты справился с той или иной сложной ситуацией, возникшей на предыдущем месте работы. А вот после собеседования и уже потом, в процессе работы твой менеджер должен дать тебе инструменты и возможности для того, чтобы ты проявил себя.

По большому счету каждый работодатель знает, что таланты в компании – это возможность благополучно пережить эпоху нестабильности. Ведь именно усилиями небольшого количества одаренных людей можно в сжатые сроки получить максимум отдачи. Знать то он знает, но почему то также часто руководитель забывает об этих ценных сотрудниках.

В хорошие времена компании называют людей своим самым ценным ресурсом, а в плохие – стараются избавиться от них. Почему так происходит? Кто в этом виноват? Менеджеры, которые свыклись с мыслью о том, наличие высокоэффективных сотрудников в компании — само собой разумеющийся факт? Или те самые таланты, которые просто боятся напомнить о своем существовании и просить даже то, что полагается им по праву? Менеджеры сосредотачиваются на операционных процессах, клиентах, продукте … на чем угодно, кроме персонала. Как следствие – возникает разочарование, и мотивация очень существенно падает. Компания теряет значительный процент своей результативности только потому, что руководители не потрудились позаботиться о подчиненных.

Не все проблемы мотивации исчерпываются деньгами. Да, конечно, никто бы из нас опять же не отказался от лишней премии или бонуса в размере оклада. Но регулярная мотивация и поощрения — это также отличный способ задавать корпоративные ценности. Так чем же можно мотивировать сотрудника? Это может быть дополнительный выходной – особенно для тех, кто мало времени проводит с семьей или попросту можно использовать его для отдыха – наедине с самим собой. Как и где будет проводиться этот день – решать сотруднику – главное его наличие и гарантия. Это — компенсация транспортных расходов – что окажется приятным сюрпризом для тех, кто в пути на работу проводит немалое количество времени. Это — абонемент в спортивный зал — сейчас, я считаю, это просто необходимо для всех офисных сотрудников, которые весь день проводят сидя. Конечно, в офисе могут быть свои эргономисты, которые обустроят тебе комфортное место, но в целом – телу нужно движение. Да и вообще, спорт — это культура на века. Это — бесплатная стоянка – проблема с нахождением парковки насущна во всех крупных городах. И сотрудникам будет намного удобнее запарковаться рядом с работой, чтобы в мороз или проливной дождь не бегать по три квартала.

Руководство должно профессионально планировать план работы. Наш менталитет таков, что мы работаем очень неравномерно – когда — то нет никаких срочных заданий, а когда-то у нас завал. Нужно проводить мини-встречи с сотрудниками, общаться, обсуждать задачи на неделю. Ну, и последним, наверное пунктом, среди потребностей сотрудников является информирование. Нам ведь с вами всегда нужно знать, для чего мы работаем? Что в итоге получилось из того самого проекта, который был так важен и на который мы потратили три месяца и уйму сил? Если мы разработали какую-то программу – есть ли у нее косяки, и как вообще реагируют покупатели? Да и в целом – ты предложил начальнику такую гениальную и интересную мысль – он ее обдумал? Удалось уже что-то реализовать?

Руководители должны помнить простую истину — талантливые профессионалы всегда остаются в цене, вне зависимости от экономической ситуации или кадровой политики компании. У них есть выбор. И менеджеру всего- то нужно убедить их остаться.

P.S.
Ты большой талант. Выбор за тобой.

[500x500]
Тренировка займет примерно 10-20 минут, выполнять комплекс упражнений нужно каждый день. Для начала выполните 20 наклонов корпуса вперед до параллели спины с полом. Руки могут свободно свисать вдоль корпуса или фиксироваться на боках. Затем проделайте 20 кругов бедрами, втягивая во время движения живот. Затем выполните серию из 10-90 подскоков на двух ногах, имитируя движения прыгуна со скакалкой. После этого следует чередовать 10 подскоков на обоих ногах и один повтор следующих упражнений.

Упражнение 1. Вертикальные ножницы

Лягте на пол ладони положите под ягодицы, поясницу прижмите к полу. Поднимите обе ноги вверх под углом 90 градусов, затем медленно опустите правую ногу вниз, оставив левую в исходном положении. Верните правую ногу вверх, проделайте то же самое левой ногой, сделайте 20 повторов упражнения. Сразу же встаньте на ноги и выполните серию их 10 подскоков на двух ногах.

Упражнение 2. «Скалолазы»

Примите упор как для отжимания – ладони под плечами, ноги на носочках. Оторвите правую ногу от пола и согните в колене. Быстро подтяните колено к груди и верните в исходное положение. Проделайте то же движение с левой ноги. Старайтесь не прогибаться в пояснице вниз и не тянуться ягодицами вверх. Повторите движение 20 раз и переходите к подскокам.

Упражнение 3. Складка

1. Пока вы живы, все возможно
Единственной уважительной причиной, по которой вы можете сдаться, является ваша смерть. До тех пор, пока вы живы (здоровы и свободны), у вас есть выбор, чтобы совершать попытки до окончательного успеха.

2. Будьте реалистами
Вероятность освоения чего-то с первого раза очень мала. Все требует времени, чтобы этому научиться, и вы будете совершать ошибки. Учитесь на них.

3. Вы сильны
Вы сильнее, чем вы думаете. Одной маленькой неудачи недостаточно, чтобы остановить вас в процессе достижения своего успеха. Недостаточно будет также и 10, и 100, и 1000 неудач.

4. Проявите себя
Если вы не хотите быть известным, как кто-то другой, то это слабость, и говорит о том, что вы сдаетесь. Выходите и показывайте себя остальному миру, а также самому себе. Вы можете и добьетесь того, что намеревались сделать. Вы потерпите неудачу только тогда, когда сдадитесь.

5. Делалось ли это раньше?
Если кто-то другой смог сделать это, то сможете и вы. Даже если только один человек в мире сумел достичь того, чего желаете вы. Это должно стать достаточной причиной для вас, чтобы никогда не сдаваться.

6. Верьте в свои мечты
Не предавайте самого себя. В жизни бывает много людей, которые говорят вам, что вы хотите достичь невозможного. Не позволяйте никому рушить свои мечты.

7. Ваша семья и друзья
Позвольте людям, которых вы любите, стать вашими вдохновителями на то, чтобы продолжать упорно двигаться дальше. Возможно, вам нужно будет попробовать посмотреть с другой точки зрения, больше учиться, больше практиковаться, но никогда не сдавайтесь.

8. Есть люди в худшем положении, чем вы
Прямо сейчас есть много людей, которые находятся в худшей ситуации и в худших условиях окружающей среды, чем вы сейчас. Хотели бы вы отказаться от пробежки в 5 километров? Подумайте о людях, которые не в состоянии даже ходить, и как много они были бы готовы отдать за возможность пробегать по 5 километров каждый день.

9. Улучшайте наш мир
Когда вы достигнете всего, чего намеревались достичь, вы можете использовать свой успех, чтобы совершать изменения в мире или в жизни отдельных людей.

10. Вы заслуживаете счастья
Никогда не позволяйте никому говорить вам противоположное. Вы заслуживаете счастья и заслуживаете успеха. Сохраняйте этот настрой и никогда не сдавайтесь, пока не достигнете своего пункта назначения.

11. Вдохновляйте других
Служите источником вдохновения для других, отказываясь сдаваться. Кто знает, чего может достичь кто-то другой из-за того, что вы сами никогда не сдавались, и тем самым вдохновили других не сдаваться.

12. Вы уже так близко
Зачастую, когда вы чувствуете, что хотите сдаться, вы находитесь так близко к тому, чтобы сделать огромный прорыв. В любой момент своего времени вы всегда находитесь лишь на волосок от успеха

Существует проверенный метод избежать общего конкурса и стать ИЗБРАННЫМ. О нем я прочитал еще в 90-х где-то у Харви Маккея, когда еще работал по найму. Я применял на практике этот метод два раза: первый раз спонтанно — до того, как о нем прочитал, второй раз уже осознанно.

Суть метода в том, что вы приходите в организацию не соискателем с резюме, а с деловым предложением. Это может касаться улучшения работы в каком-то конкретном отделе, или это новая услуга, или продукт – все, что может улучшить работу и принести прибыль компании.
Для этого нужны всего три условия: некоторый опыт работы в таком отделе, наличие самого предложения и небольшая развед – подготовка в новой компании.

Первый раз я так устроился в рекламное агентство начальником отдела анализа эффективности рекламы. В агентстве такого отдела не было, я его придумал сам и сам же возглавил. Правда, до этого я работал инженером в оборонке, но владел методами обработки статистических данных, которые и применил в рекламе.

Второй раз я пришел тоже с улицы и без всякой предварительной договоренности в компанию Spectrol производящую моторные масла и всякие автоприсадки. В этот раз я принес образец нового продукта, которого пока не было на рынке. Шеф мне сделал предложение стать руководителем нового направления, я еще поломался пару дней и мы договорились.

Если вы сделаете подобное предложение на своей работе, то вас вряд ли оценят. Хорошо, если хоть премию дадут, а можете и врагов нажить. А, когда вы приходите таким образом в чужую фирму, то имеете целый ряд преимуществ:

1. у вас не спрашивают ни образование, ни возраст, ни опыт работы – всю ту фигню, что пишут в резюме;
2. у вас выгодная позиция при переговорах о зарплате;
3. вы сами выбираете компанию по вашим критериям – по удаленности от дома, по перспективности и проч.

Если уж работать по найму, то выбирать по душе и диктовать свои условия. И, если вы действительно профессионал, вы это сделаете

рафа «Достижения» ставит в тупик многих соискателей. Что является достижением, как правильно записать их в резюме, а после преподнести на собеседовании? Разбор полетов «Расширение базы клиентов», «ежемесячное выполнение плана», «преодоление рабочих трудностей» — подобными тезисами часто заполняется графа «Достижения» в резюме соискателей. Но если разобраться, все вышеперечисленные успехи — это, по сути дела, рабочие обязанности. Вера Игнаткина, управляющий партнер центра развития карьеры AimToAction, говорит, что часто у кандидатов происходит подмена понятий «достижение» и «должностная обязанность». «Например, соискатели пишут среди основных результатов работы такие фразы: „Осуществление телефонных продаж, работа с потенциальными клиентами“ или „Хорошее выполнение должностных обязанностей, отсутствие нареканий со стороны руководства“. Это неверно. Я в таких случаях всегда говорю, что если бы сотрудник не выполнял свои должностные обязанности, то в скором времени был бы уволен по инициативе работодателя после соблюдения определенной законодательством процедуры (п.3, п.5 ч.1, ст. 81 ТК РФ). Поэтому это не является достижением!» — добавляет эксперт. Так какие они — достижения? Что, по мнению экспертов, включает в себя данное понятие? По мнению Анны Кураевой, ведущего консультанта по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов, соискатели сами определяют, что является для них достижением: «В качестве таковых могут быть как профессиональные успехи (реализованные проекты и задачи, получение премий и грамот, быстрый карьерный рост), так и личные (крепкая семья, дети, хобби) или общественные (участие в социальных мероприятиях, акциях). Для эйчаров важны в первую очередь профессиональные успехи кандидата, но, к сожалению, многие соискатели не описывают их в своем резюме». Ирина Зотова, заместитель генерального директора консалтинговой группы «Ступени», считает достижением то, что выходит за рамки должностных обязанностей специалиста: «Это те моменты, где соискатель проявил инициативу, которая позволила компании выйти на другой уровень, либо принесла ей дополнительный доход и т. д. Это может быть и самостоятельное изучение каких-то программ, дальнейшее их внедрение и применение, креативные предложения, наиболее яркие проекты, награды, звания, которых специалист был удостоен». «Под достижениями понимаются действия соискателей, завершенные или реализованные проекты, которые привели к увеличению финансовых показателей компании (отдела) или к любому другому позитивному изменению работы компании (отдела). Например: — увеличение доли рынка (с 25% до 34%) за счет агрессивной рекламной кампании в 2009 году; — увеличение охвата территории — развитие филиальной сети (с 5 до 21 городов) в 2005–2007 годах; — удержание компании на плаву во время кризиса; — выигрыш тендера на 5 миллионов рублей и т. п.», — резюмирует Вера Игнтакина. Пишите, Шура, пишите Правильно сформулировать свои достижения — это половина дела. Еще необходимо грамотно заполнить данный пункт в резюме. Иначе злополучная графа может оказаться ложкой дегтя и испортить впечатление от прекрасно составленной самопрезентации. Анна Кураева советует не забывать, что резюме — это документ, который формирует первое впечатление HR-специалиста о соискателе: «Чем более четко и понятно вы изложите в резюме свои профессиональные навыки, знания и опыт, тем больше у вас шансов на успех. Идеальный вариант — после описания обязанностей на каждом месте работы кратко указать основные достижения. Так эйчар сможет более точно оценить уровень вашего профессионализма и опыта. Например, если вы ищете работу бухгалтера и указываете в резюме в графе „Достижения“ перевод компании с программы „1С:7“ на „1С:8“, то важно показать и масштаб компании. Ведь одно дело — реализовать такой проект на малом предприятии, и другое — в крупной компании со штатом бухгалтеров 30–40 человек». Вера Игнаткина привела перечень нюансов, которые следует учитывать при описании достижений: «— Результаты достижений (т. е. числовые параметры) должны быть указаны в процентном соотношении (на 5%, с 10 до 13% и т. п.), либо нужно использовать слова „в ... раз“, не указывая абсолютные цифры, — в этом случае их определить невозможно, а вот проценты покажут степень вашей результативности. — Обязательно необходимо указывать период, в который эти успехи были достигнуты. Как правило, это или год, или пара лет, если внедрение чего-либо носило длительный характер и оценить результат сразу не предоставлялось возможным. — Достижения должны быть обоснованными и разумными. К примеру, вы пишете, что „отвоевали 50% рынка у конкурентов“, но этот

Как правило, на собеседовании работодатель объясняет не всё. 80% его рассказа занимает описание компании, её структуры, 20% – характеристика вакансии. Вполне очевидно, что соискатель захочет задать пару вопросов. Вполне предсказуемые – о зарплате, системе бонусов и поощрений, о возможностях карьерного роста. Чем это чревато? «Вы – заурядность»,— подумает работодатель о соискателе. Любопытство, разумеется, нужно удовлетворять, но при этом желательно задавать и менее популярные вопросы. Ими можно продемонстрировать свою заинтересованность вакансией, показать себя ответственным, способным к аналитике человеком и – в ряде случаев – довести работодателя до восторга.

1. Мне очень понравилась характеристика Вашей компании на сайте – «мобильность и эффективность работы, индивидуальный подход к каждому клиенту» и т.д. Не могли бы Вы подробнее рассказать об этом на конкретных примерах?

Таким вопросом соискатель показывает умение глубоко мыслить и анализировать: ему интересно, что кроется за стандартными шаблонными фразами. Сумеет ли сам работодатель объяснить, как осуществляется «индивидуальный подход к каждому клиенту» или всё это лишь пустые слова?

2. Каковы преимущества Вашей компании перед аналогичными компаниями конкурентов? Как это проявляется?

Работодатель может ответить честно, может приукрасить, но после этого вопроса поймёт сразу: соискатель знает себе цену, для него важно сделать правильный выбор и найти наиболее успешную компанию. Очень часто это такой случай, когда не претенденты борются за вакансию, а работодатель – за претендентов.

3. Если бы Ваш близкий родственник или лучший друг находился в поиске работы, посоветовали бы ему эту компанию и почему?

Здесь, разумеется, работодатель вновь может наплести с три короба и навешать на уши соискателя тонны аппетитной лапши, сразу увидит, что соискателя интересует, доверяют ли сами сотрудники этой фирме. Таким образом, этим вопросом можно проверить, считает ли сотрудник собственное место работы неплохим стартом для начала карьеры или же просто доходным местом.

4. Какова атмосфера в рабочем коллективе? Хорошо ли сотрудники воспринимают новичков? Помогают ли им освоиться?

Вполне очевидная вещь, которую очень многие соискатели упускают из виду: им настолько важно найти работу, что вопрос о приятии/неприятии коллектива теряется где-то далеко-далеко.

5. Я неплохо умею работать в команде, легко нахожу общий язык с коллективом. Предусматриваются ли в Вашей компании какие-либо бонусы, поощряющие командную работу?

Этим вопросом соискатель демонстрирует, во-первых, одно из своих положительных качеств, а во-вторых показывает свою заинтересованность в командной работе, что для многих работодателей очень важно. Уже совсем другой вопрос, как там всё есть на самом деле: действительно ли соискатель быстро и беспроблемно идёт с людьми на контакт или же просто подминает их под себя, пытаясь подчинить.

Вопросов, разумеется, может быть намного больше, но все их на голову бедного работодателя вываливать не стоит: не было бы перегруза.

Долгие недели поиска подходящей вакансии, отправка резюме, предвкушение собеседования и – разочарование: Вас не приняли. Некоторые люди воспринимают отказ легко: ну отказали и отказали, ещё вакансии найду. Для некоторых же эта проблема очень болезненна, переживания вкупе с плохим настроением дают депрессию, из-за которой пропадает желание что-либо делать, что уж говорить о новых попытках найти работу.
Обычно отказ выражается в двух формах:

1. … (Полное игнорирование со стороны работодателя – никаких новостей после многообещающего «Мы Вам позвоним»);

2. «Извините, Вы нам не подходите».

И если в первом случае редко можно чего-нибудь добиться, то во втором Вы можете получить совет или рекомендацию. Посудите сами: если компания не удосужилась даже оповестить Вас об отказе, какие могут быть ещё варианты, если Вы поинтересуетесь «Почему?» или попросите назвать пару мест, где тоже требуется человек для закрытия аналогичной вакансии. (Следует заметить, что это одна из особенностей российского ведения подобных дел, ибо на том же западе обратную связь Вы получите всегда.) Если же Вам позвонили или же в офисе после собеседования сообщили, что Вы не подходите для работы в этой фирме, возможность диалога более чем вероятна, как и возможность получения результата. Пара телефонных номеров, названий компаний и имён помогут Вам не потерять уверенность в себе – даже если они и окажутся бесполезными, работодатель сделал всё возможное, чтобы не дать Вам отчаяться. Проблема в том, что люди, расстроенные отказом, вообще не хотят о чём-либо спрашивать работодателя, подсознательно опасаясь расстроиться ещё больше. Лучше осуществить обратную связь в любом случае – даже если Вас проигнорировали вовсе – ведь иногда работодатель сам ждёт интереса со стороны соискателя. Даже если и не ждёт – он запомнит Вас, обратит на Вас своё внимание. Возможно, увидев настойчивость или хотя бы заинтересованность в причинах, он назначит ещё одно собеседование. К слову, при повторном обращении к работодателю обязательно поблагодарите его за потраченное время и проведение собеседования – чистой воды формальность, зато приятно.

В идеале следует спросить, где Вы прокололись, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Честность повлечёт за собой честность и работодатель скажет Вам правду: либо опыт работы недостаточен, либо профессиональных навыков маловато, а возможно, дело и не в Вас вовсе – Вы являетесь хорошим профессионалом в своей области, но другой, чуть более профессиональный, затмил Вас и помешал получить работу.

В любом случае не стоит забывать, что попытать счастья в другом месте Вам никто не мешает. Даже без рекомендаций, самостоятельно, пытаться искать ещё и ещё. Даже при отсутствии желания Вам рано или поздно придётся это сделать, ибо современные реалии гласят о невозможности питаться для тех, кто не работает.

При появлении в компании сложной или топ- вакансии вы можете обратиться в рекрутинговое агентство, но можете и справиться своими силами.
ри условии, что ваш HR-менеджер обладает навыками не просто рекрутера, а хедхантера, т.е. «охотника за головами».

Как понять, что ваш менеджер по персоналу имеет такие навыки и справится с трудной вакансией?

Моя многолетняя практика общения с HR-менеджерами, работающими «внутри» компаний показала, что 90% из них довольствуются только четырьмя способами поиска специалистов:
Размещение вакансий на нескольких сайтах по трудоустройству.
Поиск резюме на тех же сайтах.
Размещение вакансий в печатных СМИ.
Поиск в собственной, накопленной ранее базе данных.

Хедхантеры же используют, с одной стороны, значительно больше ресурсов и инструментов поиска и, прежде всего, прямой поиск в компаниях-конкурентах и других компаниях-«донорах».

С другой стороны, они иногда вовсе не пользуются 4 вышеперечисленными способами. По причине их малой эффективности при поиске редких специалистов или руководителей.

Так чем же опытные хедхантеры отличаются от «простых» рекрутеров?

Опишем это в сравнении разных функций, методов и навыков тех и других.

Рекрутинговая стратегия

Рекрутеры: пассивная. В основном заключается в ожидании подходящих кандидатов, откликнувшихся на объявления. Поиск только среди «активных» соискателей (ищущих работу);

Хедхантеры: активная. Ищут также и среди «пассивных» соискателей ( не ищущих работу в этот момент). Создают сеть контактов в нужной отрасли.

Круг поиска первых: 15-25% рынка искомых кандидатов.

Круг поиска вторых может расшириться до 80-90% рынка таких специалистов.

Поиск в Интернет

Обычный рекрутер (HR): использует в основном пассивный поиск в интернет: размещает вакансии на 3-7 job-сайтах, сайте своей компании и затем часами разбирает сотни резюме, выискивая среди них единицы действительно подходящих.

Конечно же, он просматривает резюме кандидатов, размещенных на этих же сайтах. Как правило, это резюме кандидатов, избалованных предложениями о работе или обычные летуны, перманентно находящиеся в поиске работы.

Хедхантер, естественно, тоже использует поиск в Интернет, но более активный. Кроме банального размещения вакансий и поиска резюме на джоб-сайтах, хедхантеры используют массу других ресурсов для получения информации: платные сервисы job-сайтов, которые значительно рсширяют круг поиска; сайты компаний нужной отрасли (доноров) для получения необходимых контактов; отраслевые обзорные сайты для анализа новостей и поиска имен; форумы, которые могут посещать потенциальные кандидаты, когда они НЕ ищут работу, а общаются или развлекаются. Хедхантеры умело используют поисковые системы ( и не только Яндекс и Google), выискивая в недрах интернета редкие и затерянные крупицы человеческого материала…

Работа с рекомендациями

Обычный рекрутер использует рекомендации других кандидатов только, если этот кандидат не соответстовал требованиям или отказался от данной вакансии.

Хедхантер целенеаправленно ищет людей, которые могут порекомендовать нужных специалистов. Это могут быть ваши конкуренты, поставщики, клиенты или другие партнеры. Это могут быть коллеги по отделу, это могут быть подчиненные или вышестоящие руководители. Это даже могут быть приятели и знакомые.

Кто угодно, кто может быть знаком с объектом «охоты» и дать «наводку» (простите, контакты кандидата).

Хедхантеры также активно используют метод внутренних рекомендаций.

Хедхантер часто применяет косвенный подход в использовании рекомендаций, спрашивая не прямого коллегу (по сути – конкурента на должность), а коллегу из смежного отдела или нижестоящего по статусу.

Он создает цепочки рекомендаций – от одного к другому, от второго к третьему, и вот уже «птичка поймана»..

Поиск в социальных сетях

Рекрутеры пока еще редко обращаются к этим безграничным источникам, в лучшем случае просто размещают вакансии в некоторых группах (которые потом удаляют администраторы этих сообществ).

Хедхантеры уже активно используют социальные сети, прежде всего Линкедин и Фейсбук. Более эффекивен LinkedIn, но здесь при поиске без знания английского не обойтись. Кроме того, нужно хорошо знать структуру и возможности сайта, уметь им

Нелегкий путь HR-а к креслу полноправного партнера в компании. Будьте готовы к тому, что придется шагать строевым шагом под барабан, испытывать на себе метод кнута и пряника.


Увы, в большинстве случаев руководитель компании видит в директоре по персоналу лишь рекрутера, закупщика тренингов, кадровика и так далее. Если в этой роли Вы уже реализовались и достигли максимума, следующий шаг в Вашем профессиональном развитии – бизнес-партнер для CEO, стратегический советник, бизнес-коуч.

Но не с каждым генеральным директором Вам по пути в этом качестве. И даже к тому, кто в перспективе будет готов признать в Вас бизнес-партнера, придется найти особый ключ.

Как оценить возможность профессионального развития в качестве бизнес-партнера в данной организации? Как изменить отношение руководителя компании к своей роли генератора будущего успеха бизнеса? Какими компетенциями нужно для этого обладать?
Проверенная модель компетенций! Используйте ее уже сегодня для оценки сотрудников!
На октябрьском саммите HR-директоров Дэвид Хэнна, специально приглашенный эксперт с мировым именем, значительную часть своего выступления посвятил новой роли директора по персоналу как бизнес-партнера первого лица компании. Одной из центральных тем кулуарных бесед немедленно стал вопрос: «Что делать, если генеральный директор не желает видеть в HR-директоре бизнес-партнера?». Думаем, у нас есть ответ…
Большинство генеральных директоров считает, что между их видением бизнес-ситуации и тем, как понимают задачи и проблемы бизнеса остальные сотрудники, существует огромный разрыв. И чаще всего они правы. Почему?

Высокая степень функциональной специализации привела современные компании к значительной дезинтеграции и даже в каком-то смысле к изоляции сотрудников внутри своих структурных подразделений. Например, в настоящий момент мы ведем консультационный проект для компании, в которой процесс снабжения разделен между пятью отделами: отделом маркетинга, развития, сопровождения, логистики и аналитической группой.

Следствием такой специализации является образование различных субкультур: сотрудники подразделений фокусируются лишь на собственных задачах и проблемах, по-разному понимают общие цели работы, по-разному оценивают ее эффективность. Часто внутри таких подразделений формируется собственный язык общения, профессиональный жаргон. Не удивительно, что генеральный директор убежден, что сотрудники разговаривают с ним на разных языках. Действительно, в силу его функциональной роли только он видит картину в целом.

Далее убежденность CEO в том, что нижестоящие сотрудники не способны мыслить общими категориями целей бизнеса, приводит к отказу от попыток вовлечь управленческую команду в управление на стратегическом уровне. Это в свою очередь усугубляет уже существующий разрыв. Возникает замкнутый круг.



Положительным следствием такого порочного круга является коммуникационный голод генерального директора, отсутствие человека, с которым он может открыто обсудить реальные проблемы компании на одном языке.

Чем более генеральный, тем менее консультабельный

Возможно, HR-профессионалам следует позаимствовать некоторые подходы у консультантов по управлению, для которых установление контакта с клиентом (а это в первую очередь владелец бизнеса или генеральный директор) имеет первостепенное значение. У внешних консультантов есть некоторая фора перед директором по персоналу в борьбе за внимание CEO: они независимые, то есть не имеют личных «политических» интересов в отношении компании; они обладают широким кругозором и не ограничены рамками отраслевой специализации. И, тем не менее, вопрос взаимопонимания, доверия клиента, эмоционального контакта всегда стоит очень остро.

В первую очередь, директору по персоналу, который стремится приобрести статус бизнес-партнера, следует принять факт, что встречается много, используя терминологию консультантов по управлению, неконсультабельных CEO. Это люди, которые в силу своих культурных особенностей и поведенческих паттернов, никогда, ни при каких условиях не способны принять тот формат совместной работы, который предполагает партнерство. Как распознать такого руководителя и вовремя прекратить тратить силы и время на попытки предложить свое участие в развитии бизнеса?

Общая тенденция, которую мы можем выделить в этом отношении, – это прямая зависимость консультабельности от глубины разрыва между руководителем и управленческой командой. Чем больше генеральный директор удаляется от своих подчиненных, чем «генеральнее» он себя считает, тем прочнее его собственная картина мира,

1. Говорите на языке своего собеседника
Слушайте, как говорит ваш собеседник, и подстраивайтесь под его стиль речи. Он часто использует иностранные слова - делайте тоже самое. Ему нравится вставлять в речь метафоры - развивайте их! Определите предрасположенность вашего собеседника и используйте визуальные, аудиальные или кинестетические образы. Когда два человека говорят на одном языке, они друг друга понимают.

2. Незаметное влияние
Эта техника пришла из области гипноза. Ее суть заключается в том, что вы выделяете определенные слова в предложении и даете указания, которые будут восприниматься подсознательно. Допустим, вы делаете предложение и хотите, чтобы собеседник его принял. "Мне кажется, вам нужно некоторое время, чтобы решиться на это предложение". Если вы соответствующим образом выделите последние слова, помимо всего остального собеседник услышит скрытое послание "решиться на это предложение".
Слегка выделите эти слова голосом и смотрите при этом на собеседника. Можете также легонько кивнуть головой, сделать утвердительный жест, немного шире открыть глаза или закрыть их для того, чтобы еще больше помочь словам.

3. Правильные акценты
Если в конце предложения интонация поднимается вверх, мы ожидаем, что за этим последует продолжение. Например, когда человек вслух считает предметы, вы можете по его интонации понять, когда он назовет последний - в конце его голос падает вниз. Представьте себе, что кто-то разговаривает с вами, и в конце предложения его голос становится выше. Автоматически у вас появляется впечатление, что он еще не закончил, за исключением лишь того случая, если он задает вам вопрос.
Люди, излучающие властность, так не говорят. Они разговаривают спокойно, уверенно и в конце предложения ставят интонационную точку. Такие предложения работают. Каким образом мы говорим, может оказаться важнее того, чтО мы говорим.

4. Говорите как можно меньше и ровно столько, сколько необходимо
Если вы хотите повлиять на кого-то, не стоит подавлять его словесным потоком. Представьте себе влиятельного человека. В решающий момент он говорит много или мало? Чем больше вы произносите слов, тем больше у вас шансов в ответственный момент сказать что-нибудь не то. Вы скорее всего потеряете контроль над своей речью. Поэтому говорите ровно столько, сколько нужно. Так вы произведете впечатление властного, харизматичного и независимого человека.

Усталость, стрессы, связанные с проблемами в семье и на работе, в личной жизни, отрицательно влияют на самочувствие, на настроение и на работоспособность человека. Для того, чтобы избавиться от негативных последствий переутомления и нервно‑эмоционального перенапряжения и привести в норму свое психическое и физическое состояние, в повседневной жизни чаще всего используются:
1. Сон

Часто сон помогает не только снять усталость, отдохнуть, но также и как бы «заспать» те или иные переживания. Повышенная сонливость некоторых людей в те жизненные периоды, которые сопряжены со стрессами и высокой эмоциональной нагрузкой, – явление весьма распространенное.
2. Водные процедуры

Горячий душ успокаивает, помогает расслабиться. Холодный или контрастный душ, помогают взбодриться, преодолеть вялость и чувство усталости.
3. Хобби

Для многих людей занятие любимым делом в свободное от работы время будь то марки, вязание, футбол или музыка – является лучшим способом снять напряжение и восстановить силы.
4. Физические упражнения и спорт

Активный отдых и занятия спортом это довольно распространенный способ борьбы со стрессами и с той усталостью, которая накапливается после рабочей недели.
5. Смена обстановки

Для многих людей, смена обстановки, которая происходит во время отпуска, когда они уезжают отдыхать, на дачу, на курорт, едут в туристическую поездку, является наилучшим способом восстановить необходимый запас физических и душевных сил.

Хотя перечисленные выше методы психической саморегуляции достаточно легки и общедоступны, однако у них есть один недостаток требуется довольно много времени для того, чтобы добиться требуемого результата. Не для всех ситуаций эти методы одинаково эффективны. Например, горячий или холодный душ не избавит человека от переживаний, связанных с неприятностями на работе или в личной жизни.

Аутогенная тренировка позволяет быстро, без посторонней помощи за 5‑10 минут добиться необходимого результата восстановления работоспособности, улучшения настроения, повышения концентрации внимания и др., не ожидая, пока усталость, тревога или какое‑либо иное неблагоприятное душевное или физическое состояние само собой пройдет.

Методы аутогенной тренировки универсальны, они позволяют человеку индивидуально подобрать адекватную реакцию для воздействия на свой организм, когда необходимо устранить возникающие проблемы, связанные с тем или иным неблагоприятным физическим или психологическим состоянием.
Источники возникновения аутогенной тренировки

В основе базовых механизмов, которые сегодня используются при аутогенной тренировке, лежат наблюдения исследователей, занимавшихся проблемой гипноза. В 20‑х годах нашего века французский аптекарь Э. Куэ разработал методику, которую он назвал «школой самообладания путем сознательного самовнушения». Куэ уверял своих пациентов, что они смогут выздороветь, если несколько раз в день, приняв удобную позу (сидя или лежа), шепотом или мысленно, будут повторять по 30 раз подряд конкретную формулировку сомовнушения, например: «Мой страх проходит», «Мое состояние все больше и больше улучшается». Куэ подчеркивал, что при самовнушении должны отсутствовать какие‑либо волевые усилия.

Другим источником аутогенной тренировки является древнеиндийская система йоги. За многовековую историю своего существования йога собрала наблюдения о тесной взаимосвязи духовной и физической жизни человека, о возможности с помощью специальных упражнений воздействовать на психику и работу различных систем организма.

Основоположником аутогенной тренировки является немецкий врач и ученый Иоган Шульц. Понимая, что тревога оказывает отрицательное воздействие на психическое и физическое состояние пациентов, врач старался помочь им снизить уровень тревоги, используя разные варианты гипнотического воздействия. Беседуя со своими пациентами после сеансов, Шульц заметил, что в процессе гипноза у них формируются и закрепляются совершенно определенные субъективные ощущения, связанные с формулами, произносимыми гипнотизером. Он выявил, что гипнотическое состояние, вызываемое в лечебных целях, у большинства пациентов сопровождалось сходными ощущениями:

чувством тяжести в руках и ногах;

чувством тепла и приятной расслабленности в мышцах тела;

чувством тепла в области живота;

чувством прохлады в области лба.

Шульц исходил из того, что если научить человека вызывать у себя ощущения, соответствующие тем, которые он испытывает во время погружения в гипнотическое состояние, то это позволит ему без помощи врача вводить себя в состояние, близкое к гипнотическому, и посредством самогипноза самостоятельно избавляться от

Если вы думаете о работе больше 10 часов в день, над вами нависла вполне реальная угроза, имя которой - синдром менеджера. От этой напасти страдают не только управленцы, но и специалисты, занимающие менее стрессоопасные должности. В группу риска входят все, чья деятельность связана с серьезными затратами умственной энергии.


Наиболее восприимчивы к нему люди активного возраста - от 30 до 45 лет. Уловить момент, когда любовь к работе перерастет в нездоровую зависимость, не всегда просто. Недуг распознается прежде всего по неумению переключаться со служебных переживаний на личные. Признаки у синдрома менеджера впечатляющие - бессонница, тревожность, сбои сердечного ритма, головные и мышечные боли, раздражительность, угасающее либидо, снижение работоспособности и прочие малоприятные симптомы.

Синдром менеджера грозит привести к множеству серьезных заболеваний. Даже дисбактериоз может быть последствием стресса. При любом стрессе происходит выброс в кровь гормона коры надпочечников, который угнетающе действует на иммунную систему, и это приводит к плохой сопротивляемости организма различным инфекциям.

Лечением синдрома занимаются иммунологи.

Точнее всего суть синдрома менеджера раскрывает известный анекдот о муже, который говорит жене, что идет к любовнице, любовнице - что идет домой, а сам запирается в кабинете, чтобы работать, работать, работать. Действительно, в самых запущенных случаях человек теряет интерес к семье, прежним увлечениям и собственному здоровью.

Что же такое синдром менеджера с точки зрения специалистов

Психотерапевты считают, что это побег от реальности, способ уйти от личностных проблем. Сидение в офисе до полуночи они часто объясняют нежеланием возвращаться домой. Сексопатологи винят во всем сублимацию - направление сексуальной энергии в русло деловой активности. По мнению врачей-неврологов, зависимость от работы - это расстройство психики, возникающее на фоне изменений головного мозга.

Часто планирование рабочего дня сводится к тому, чтобы максимально загрузить себя делами. Хотя нужно, напротив, попытаться понять, на чем сэкономить силы, чтобы добиться лучших результатов. К сожалению, среди наших менеджеров пока не сформировалась культура разделения задач на срочные и второстепенные. К тому же, большинство руководителей, не доверяя нижестоящим звеньям, стараются самостоятельно решать даже незначительные вопросы.

Лечение увлечениями

В той или иной форме синдром менеджера переживает каждый, кто стремится к профессиональному или карьерному росту. Эта зависимость свойственна многим руководителям. Однако самые успешные из них находят противовес - хобби, на которое можно полностью переключиться в минуты досуга. Причем полезны только те увлечения, которые по характеру сильно отличаются от забот рабочего дня. Скажем, Леонид Макарон, владелец газеты "Из рук в руки" и весьма занятой человек, все-таки находит время для любимого занятия - игры в гольф. Этот неспешный вид спорта помогает расслабиться, оказаться в ситуации, когда тебя никто не контролирует. Вообще, фитнес - самое удачное средство в борьбе с синдромом менеджера. Георгий Васильев, участник знаменитого в 80-х песенного дуэта "Иваси", а ныне предприниматель и владелец собственного дела, по вечерам по-прежнему пишет песни. О благотворном влиянии музыки и поэзии на нервную систему хорошо известно. Кроме того, это один из лучших способов отключения "внутреннего диалога", который, собственно, и не дает забыть о деле.

Доктор для менеджера

Однако "лечение увлечениями" поможет только на ранних стадиях синдрома менеджера. Если состояние загнанности стало хроническим, к нему добавились боли различной локализации и другие малоприятные ощущения, стоит пройти курс специальной терапии. Хотя синдром менеджера приобретает в больших городах характер эпидемии, в наших медицинских центрах предпочитают более академичные и менее благозвучные диагнозы - импотенция, невроз навязчивых состояний, депрессия. И, если на приеме вы пожалуетесь, что страдаете от синдрома менеджера, не всякий доктор вас поймет: пока что эта напасть не значится ни в одном медицинском справочнике. Тем не менее, помощь пациенту с синдромом менеджера окажут в любой приличной клинике общего профиля. Если особенно беспокоят проблемы с потенцией - надо начать с визита к сексопатологу или андрологу (специалисту по мужским заболеваниям). При симптомах стресса обращайтесь к терапевту. Если же дело дошло до нервного срыва, необходима консультация невролога. Целенаправленно лечением синдрома менеджера занимаются лишь в немногих местах, например в Институте мозга РАМН, что в Санкт-Петербурге. Здесь в лаборатории нейробиологии и программирования действий разработана своя технология лечения этого недуга с заумным названием - метод биологической обратной связи.

Синдром менеджера – понятие, которое пришло в нашу жизнь недавно. Но оно очень популярно в области психологии. Сейчас мы его рассмотрим.



Подобный термин характеризуется тем, что человек много работает, больше чем нужно и чрезмерное времяпровождение на работе оказывает на человека и его деятельность негативное влияние. Наблюдается снижение энергии и эффективности. Могут возникнуть болезни тела и эмоциональные проблемы .



Кто в группе риска?



Ученые говорят, что в группе риска располагаются фрилансеры, предприниматели, имеющие свое дело, и конечно, руководители. Люди остальных профессий также могут «заработать» синдром менеджера, если они имеют повешенную ответственность, высокий ритм жизни и не способность своевременно переключаться с работы на отдых.



Какие симптомы синдрома менеджера



При состоянии, описанном только что, наблюдаются следующие симптомы: нарушение ритма сердца, тревожность, боли в голове и мышцах, хроническая усталость. Возможны депрессивные состояния, повышенное давление и нарушения эндокринной системы. У сильного пола иногда возникают проблемы с потенцией.



Лечение



Сидром менеджера можно вылечить самостоятельно. Для этого следуйте изложенным требованиям:



1.Пересмотрите свое отношение к труду. Работайте умеренно, используйте перерывы в работе, после трудового дня отдыхайте, отпуская все мысли о прошедшем или предстоящем рабочем дне.



2. По возможности регулярно делайте аутогенную тренировку. 15 минутная релаксация снизить эмоциональную нагрузку и физическое переутомление.



3. Не забывайте о физических упражнениях, полезном питании и полноценном сне.

Если имеются проблемы с засыпанием, в течение нескольких дней воспользуйтесь снотворными. Старайтесь отдавать приоритеты нежирной пище. Употребляйте больше овощей, орехов, фруктов. Откажитесь от тонизирующих напитков, таких как алкоголь, крепкий чай и кофе.



4. При синдроме менеджера помните о позитивном настрое. Он поможет справиться с вашим состоянием. Больше радуйтесь и отдыхайте. Относитесь к работе проще.



5. Управляйте своим временем правильно. Для этого изучите тайм-менеджмент. В первую очередь делайте срочную работу. Планируйте свой труд и оценивайте его результаты.



6. Не сбегайте в работу от ощущения пустоты или от проблем в личной жизни. Решайте эти проблемы с помощью разговоров и действий. А пустоту заполняйте позитивными эмоциями, развлечениями и любимым хобби.



7. Не ощущайте себя виноватым или виноватой, когда говорите «нет». Помните, что вы достойны отдыха и собственной жизни.



Не забывайте о терпении. Синдром менеждера за несколько дней не пройдет. Но при соблюдении изложенных советов у вас все наладиться.

Будьте счастливы!