[300x230]Много и долго говорили о повышении пенсии.
Повысили с 01 февраля на 7%. 
И заодно сделали подарок садоводам.
Молча увеличили кадастровую стоимость садовых участков в несколько раз.
Соответственно, налог на земелю увеличился.
Как вам это нравится?!!!
У меня на комментарий этого факта слов нет.
У нас увеличили кому-то в 3 раза, а кому-то в 5 раз.

Вот так "весёло" начался 2013 год.
Возможно, такое не только у нас происходит.

[400x300]
 

Проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой
Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.
Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.
“Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании ”

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.
“Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала ”

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.
“За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу ”

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на

Не секрет, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
“Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании ”

На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.

1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.

2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.

3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.

4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.

5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.

Ситуация

Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.

За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.

С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.

С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
“Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации ”

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.

В результате были выявлены следующие проблемы:
Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к

Многие офисные служащие завидуют свободе фрилансеров. Казалось бы, не работа, а рай: трудись по своему плану, спи, сколько захочешь, никакого руководства и совещаний.
Однако сами вольные работники не всегда в восторге от своего положения, ведь одиночество и отсутствие общения — постоянные спутники фриланса. Относительно недавно на помощь труженикам-одиночкам пришел новый вид работы под непонятным названием «коворкинг».

От работы до фана

Коворкинг — относительно новая система организации труда. С английского языка этот термин можно перевести как «совместная работа», а по сути, коворкинг — это объединение людей, занимающихся абсолютно разными проектами, под одной офисной крышей. Схематично это выглядит так: несколько десятков фрилансеров снимают в городе помещение, обустраивают его на свой вкус и цвет, а затем плодотворно в нем работают. Именно так был образован первый российский коворкинг в Екатеринбурге, а затем подобные центры были открыты в Санкт-Петербурге и Москве.
Столичный коворкинг обрел несколько иные формы. Отсутствие свободных площадок для создания полноценного ковркинга или запредельная стоимость аренды помещений делает практически невозможным создание собственного офиса. Поэтому на помощь пришли компании, которые начали самостоятельно открывать коворкинг-центры и сдавать рабочие места фрилансерам за арендную плату. По сути, «вольным хлебопашцам» предлагают стол, стул и розетку для подключения ноутбука, при этом аренда рабочего места на месяц обойдется минимум в 5 тысяч рублей. Со временем арендодатели учли пожелания клиентов и превратили рабочее пространство в комфортную зону для работы, отдыха и развлечения. Так появился новый термин — «Коворкинг-2.0», который обозначает переход на более продвинутый уровень организации работы.

Коворкинг-центр нового типа — это нечто больше, чем просто работа. «Мы создали пространство не только для труда, но также для отдыха и творчества, — рассказывает Андрей Компанеец, менеджер по продвижению ГУП "Московский промышленно-торговый центр интеграции и развития" (коворкинг-центр на Нагатинской). — Общение участников всегда выходит за рамки рабочих вопросов, и таким образом возникают новые идеи, рождаются новые проекты. Коворкинг-центр в чистом виде — вещь немного скучная, ведь сотрудники приходят сюда не только за работой, но и за фаном. Хороший коворкинг должен обрастать фишками, проектами, своими традициями, в результате чего он развивается из рабочей площадки в сторону культурного центра».

В современном коворкинге можно найти стол для настольного тенниса и аэрохоккея, большие плазменные панели для видеоигр, удобные пуфики и диваны для отдыха. В коворкинг-центре на Нагатинской есть даже свой мини-хостел, где могут переночевать засидевшиеся за работой фрилансеры. Многие центры оборудованы собственными столовыми, кофе-зонами или барами, где можно выпить чашку кофе и поболтать. Рабочее пространство каждый фрилансер может изменять по своему вкусу: не возбраняется клеить плакаты, вешать картины, ставить небольшую мебель и всячески обустраивать свой уголок при условии, что это не мешает другим участникам.

Дома не сидится

У обычного офисного служащего возникает вполне закономерный вопрос: зачем фрилансер, который может спокойно трудиться у себя дома, сознательно идет работать в офис и еще платит за это деньги? Чтобы это понять, достаточно хотя бы пару месяцев поработать дома на фрилансе. Безусловно, здорово не тратить каждый день час и более на дорогу до работы, не нужно каждое утро стоять перед выбором, что надеть, и можно работать в удобное для себя время — днем или даже ночью. С обратной стороны медали — одиночество, отсутствие живого общения с людьми, редкие выходы на улицу, потеря интереса к активной жизни. Спустя пару лет такой работы можно превратиться в безликое дополнение к компьютеру, изрядно потолстевшее и боящееся света и людей. Для того чтобы не дойти до такого состояния, фрилансер вынужден устраиваться на постоянную работу в офис. В этом случае коворкинг — альтернативный подход к организации труда, ведь специалист не теряет своей самостоятельности в плане выбора работы, и при этом он не отрезан от общества. «Некоторым программистам для работы нужны только компьютер, кофе и булочка, а есть те, кому, помимо прочего, требуется еще и общение, атмосфера, обсуждение проектов в кафе или баре», — говорит Андрей Компанеец.

Еще одна причина популярности коворкинга заключается в том, что некоторые фрилансеры не могут полноценно работать дома. Уютная атмосфера, бытовые дела и близость любимого дивана не позволяют сосредоточиться на работе. «Недавно к нам приехала работать девушка-дизайнер, — рассказывает Андрей Компанеец. — У нее дома маленький ребенок,

Главный ресурс современной организации - это способности людей к выполнению требований, принятию решений и творчеству.

Выявить скрытый потенциал кандидата для работодателя хорошая возможность приобрести его по собственной, а не по рыночной цене. Поэтому не теряют актуальность вопросы применения технологий отбора персонала, в том числе тестирования профессионально важных качеств

Сервис HROcenka.ru от HR-Portal.ru разработан для оценки способностей и получения обратной связи от сотрудников. Мы занимаемся развитием технологии тестирования персонала, потому что
считаем, что хороший тест – это краткое испытание, позволяющее получать информацию о работоспособности человека самым экономичным образом. И в наших разработках это действительно так.

Хороший тест – это тест, измеряющий полезный для решаемой задачи параметр. Если HR-менеджер не может четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам в адекватных терминах, то хороший тест для него будет большой редкостью, даже если весь перечень существующих профессиональных тестов будет к его услугам. На сайте HROcenka.ru доступно более 90 тестов, наиболее подходящих для работы с персоналом. Единственная сложность – выбрать нужный тест.

Это краткое испытание – необходимое и достаточное количество специальных заданий, выполнение которых позволяет делать выводы. На сайте HROcenka.ru Вы не увидите громоздких тестов типа MMPI или СМИЛ, так как они занимают слишком много времени и не вполне соответствуют задачам работы с персоналом.

Позволяющее получать информацию о работоспособности человека

Информация, как известно, никогда не бывает лишней, особенно информация о людях, принимаемых на работу. Профессиональные тесты имеют определенную длительность и сложность, также как и предстоящая работа. Поэтому любое испытание кандидатов полезно, так как позволяет дополнить данные резюме и интервью.

Во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке:

-как быстро он осваивается в новой ситуации,

-насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне,

-с какой скоростью он работает,

-как часто обращается за помощью,

-пытается ли узнать что-то новое для себя,

-быстро ли обучается и т.д.

Самым быстрым и экономичным способом.

Быстрый способ предъявления испытаний:

- организация испытаний с минимальной настройкой и подготовкой. Для этого мы реализуем онлайн тестирование на сайте HROcenka.ru. HR-менеджер регистрируется сайте HROcenka.ru, выбирает тесты и вносит фамилию, имя и e-mail тестируемого. Вот собственно и все. Сервис автоматически создает для тестируемых Личные кабинеты. На электронную почту каждого из указанных тестируемых сервис автоматически рассылает логин и пароль доступа к индивидуальному Личному кабинету исполнителя, где он пройдет заданные тесты;

- организация испытаний одновременно для большого количество пользователей. На сайте HROcenka.ru количество одновременно тестируемых столько, сколько определил HR-менеджер. Нужен только доступ в Интернет. Причем компьютеры могут быть как в одном помещении, так и в разных регионах России.

Экономичный способ.

- Не нужно придумывать тесты – они в готовом виде размещены в базе данных онлайн-сервиса HROcenka.ru

- Не нужно тратить много времени на организацию тестирования, оперативный контроль за выполнением программ тестирования в Личном кабинете HR-менеджера.

- Не нужно тратить значительные средства на покупку тестов и обучение персонала. Тестирование на сайте HROcenka.ru реализуется как услуга. HR-менеджер задает программу тестирования, а сервис HROcenka.ru опрашивает персонал и хранит результаты. Стоимость результата одного теста составляет 10 рублей. Таким образом протестировать 10 человек с помощью любых 3 тестов будет стоить всего 300 рублей.

Мы рады тому, что наши разработки помогают службам персонала в решении сложных задач.

Предлагаемая схема организации онлайн-тестирования на сервисе HROcenka.ru находит все большее распространение среди специалистов.
 

В России HR-брендинг — явление редкое. Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке. Пока одни компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом: «Почему люди должны работать в моей компании?»
В чем же заблуждаются российские компании касательно HR –брендинга?


По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются в управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.

В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным исследований Head Hunter, в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer, к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.

На отечественном рынке сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Вот наиболее распространенные заблуждения об HR-брендинге на российском рынке.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.

Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.

По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.

Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение №2: Корпоративную культуру можно изменить

Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания

Итак, вы хотите близко держать при себе сотрудника или партнера по отношениям. Даже привязать его к себе, пожалуй. Как? У Вас есть несколько вариантов. Вы можете быть лучшим любовником, который у неё когда-либо был, добрым, очаровательным, вдумчивым, компетентным, остроумным, и тигром в постели. Вы можете создать лучшее рабочее место, которое у них когда-либо было: с интересной работой, наградой за талант, инициативу и профессиональное развитие, отличным балансом между работой и личной жизнью, а также хорошей зарплатой. Но оба этих варианта потребуют от вас немало. Кроме того, ваш партнер (или сотрудник) останется только до тех пор, пока хочет оставаться в рамках таких систем, а Вы хотите удержать ее, даже если она не хочет оставаться. Как Вам привязать её к себе, бесповоротно, навсегда, и совершенно легально?

Вам нужно создать извращенную систему (в оригинале sick system — прим. перев.).

Извращенная система имеет четыре основных правила:

Правило 1: Держите их слишком занятыми, чтобы думать. Думать — опасно. Если люди могут остановиться и подумать логически о своей ситуации, они могут обнаружить, насколько абсурдно положение дел.

Правило 2: Держите их усталыми. Выматывание — идеальная защита от здравых мыслей, которые случайно могут проскользнуть. Исправление системы требует изменений, изменения требуют усилий, а усилия требуют энергию, которой просто нет. Нет энергии — и опасное прозрение вашего партнера превращается в пару скучных боев, ничего более серьезного.

Это правило — заодно следствие к предыдущему, к удерживанию их слишком занятыми, чтобы думать. Разумеется, нельзя полностью выключить чьи-либо мыслительные процессы — но Вы можете держать их слишком усталыми, чтобы не было никакого оригинального мышления. Центр принятия решений в мозгу смертельно устает подобно мышцам, и когда он выдохся, люди начинают совершать определенные, вполне предсказуемые типы логических ошибок. Найдите систему в этих ошибках — и Вы "в дамках".

Правило 3: Держите их эмоционально вовлеченными. Если можете, заставьте их любить себя, или, если Вы компания, воспитайте корпоративную культуру крайней лояльности. Если не можете, свяжите их успех со своим, то есть, если у Вас дела идут хорошо, то и у них хорошо, а если крах у Вас, то и у них. Если Вы работаете в отрасли, где банкротство невозможно (госучреждения, коммунальные услуги), установите систему статусов, в которой работники более либо менее успешны в зависимости от ранга/стажа. (Это работает и в плохих отношениях, если у Вас несколько любовниц одновременно.)

Также отметим, что если вы создали систему, в которой личная преданность и верность являются доказательством достоинства вашего партнера как человека, Вы можете заставить людей любить вас. Или по крайней мере думать, что они Вас любят. На самом деле, любая комбинация наград с перерывами плюс слишком много истощения вынудит людей думать, что они Вас любят, даже если они при этом Вас заодно и ненавидят.

Правило 4: Вознаграждайте с перерывами. Периодическое удовлетворение — едва ли не самая аддиктивная штука на свете. Когда известно, что нажатие на рычаг всегда выдаст банан, то и нажимать будете только тогда, когда нужен банан. Если известно, что нажатие на рычаг никогда не выдает бананов, то нажимать больше никто не будет пытаться. Но если рычаг иногда дает бананы, а иногда нет, то Вы станете жать на него постоянно, даже если бананов уже более чем достаточно — а вдруг на следующем нажатии он ничего не выдаст, причем неизвестно, сколько нажатий это продлится? Собственно, это мотивация, стоящая за азартными играми, коллекционными картами, большинством видео-игр, Интернетом самим по себе, а также отношениями с сумасшедшими людьми.

И как же добиться соблюдения всех этих правил? Очень просто:

Поддерживайте состояние постоянного пиздеца кризисы повторяющимися. Отличный способ это сделать — некомпетентность. Если офисная система обычно работает плохо или управляющий компании регулярно делает серьезные ошибки, непрерывно сменяющие друг друга кризисы Вам гарантированы. Плохое управление финансами тоже отлично работает. Хорошо подходит и работа в отрасли, где клиенты непостоянны и ненадежны, или предпочтение друзей, которые сами находятся в постоянной жопе. А еще кризисы можно узаконить: работники в Sea Org, элитном крыле сайентологии, должны превосходить продукцию предыдущей недели каждую неделю — или их ждут серьезные взыскания. А поскольку это невозможно, то обеспечены регулярные кризисы, когда подходят сроки.

Регулярные кризисы выполняют две функции: они держат людей слишком занятыми, чтобы думать, и они обеспечивают периодическое подкрепление рефлекса. В конце концов, время от времени Вы побеждаете — а когда обычно у Вас всё почти пошло прахом, вкус

Значение ISO является один из самых важных параметров при съемке, на ряду с такими, как значения выдержки, диафрагмы и баланса белого. ISO часто называют также чувствительностью ISO, уровнем ISO, или просто светочувствительностью матрицы или пленки.

[700x418]

Возвращаться – плохая примета. Многие уверены, что эта поговорка справедлива и в отношении работы. Однако в некоторых ситуациях возвращение в компанию, в которой вы уже успели когда-то поработать, может иметь немало плюсов. Наши эксперты расскажут о том, когда и при каких обстоятельствах стоит второй раз входить в одну и ту же реку.


Самый оптимальный вариант для возвращения – это ситуация, когда вас позвал назад ваш бывший работодатель. Ситуации могут быть самые разные. Например, ваш бывший начальник или коллега пошел на повышение и позвал вас к себе в команду. Или рекомендовал на своё место. Или появилась новая вакансия, идеально подходящая именно для вас. Или исчезла причина, из-за которой вы ушли. Главное преимущество в такой ситуации – то, что люди, которые вас зовут, достаточно хорошо знают вас и ваши способности, так что период «притирки» обещает не затянуться надолго.


По словам консультанта по подбору персонала направления «Маркетинг, реклама и PR» кадрового холдинга АНКОР Лейлы МЕЛИКОВОЙ, «всерьёз рассматривать вариант, при котором прошлый работодатель пригласил вас вновь вернуться в компанию, можно тогда, когда причина, по которой вы покинули компанию, исчерпала себя, а ваше новое место работы не оправдало ожиданий». Это, возможно, самое удачное стечение обстоятельств в таком случае, – полагает Лейла.



Руководитель подразделения по администрированию персонала рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Валентина ТОЦКАЯ уверена: на предложение от прежнего работодателя можно согласиться, если ранее вы расстались из-за отсутствия карьерного роста, а сейчас появилась вакантная должность соответствующего уровня. «Выиграет и работник, который сможет реализовать свои амбиции, и работодатель, который берёт человека не «со стороны», а уже с необходимой «экспертизой». Тем более если работодатель позвал, значит, предыдущий опыт был успешным», – считает Валентина.


Оценивая возможность возвращения к предыдущему работодателю, необходимо взвесить все «за» и «против» и продумать, как это скажется на вашей карьере. Если вы рассматриваете должность, более высокую по сравнению с настоящей, и соответственно более выгодный компенсационный пакет, необходимо понимать возможности вашего дальнейшего развития и планы руководства на ближайшие 3–5 лет по вашей кандидатуре, советует руководитель проекта рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Елена БОБРОВНИКОВА.

По её мнению, важно не ошибиться, чтобы в будущем не пришлось пожалеть, что вы ушли от текущего работодателя, вернулись на старое место и увидели, что на самом деле все «приёмы» по вашему привлечению были лишь обещаниями. Поэтому лучше заранее поинтересоваться о реальных причинах, по которым прежний работодатель хочет привлечь к выполнению работы по данной позиции именно вас. Возможно, у него нет времени искать и обучать нового специалиста, а сроки выполнения работ критичны. А может, наоборот: после просмотра многих кандидатов, компания приняла решение позвать вас, потому что именно вы – единственный и лучший специалист в своей области, и работодатель готов вас «перекупить» за достойное вознаграждение, говорит эксперт.


Возьмите меня, я вам пригожусь

Однако не редкость и противоположная ситуация. Вы сам не прочь вернуться. Например, не сложилось на новом месте. Или вдруг на старом месте открылся новый, интересный для вас проект. Или у вашей бывшей организации сменился хозяин и резко поднял зарплату. Или ушёл «нехороший человек», из-за которого вы были вынуждены всё бросить. Как же попроситься назад и при этом не потерять лицо?

Ситуация, когда сотрудник сам не против вернуться на прежнее место работы, действительно, весьма щекотлива, поясняет Лейла Меликова. В данном случае эксперт рекомендует прежде всего быть честным с работодателем. Основной акцент в разговоре стоит сделать на том, что новое место работы не оправдало ожиданий: в новой компании не представились возможности для профессионального развития, либо условия и функции не соответствовали изначально заявленным. Ведь всё познаётся в сравнении: взвесив все «за» и «против», человек понял, что ошибся, и искренне признался в этом прежнему руководителю, что может послужить основой новых доверительных отношений. «Однако сама перспектива возвращения возможна тогда, когда сотрудник и его руководитель расстались на положительной ноте. Негативный опыт расставания вряд ли сослужит добрую службу в

Как работать в обстановке корпоративного фаворитизма?

Один из линейных сотрудников ходит по офису с гордо поднятой головой, раздает указания коллегам и принимает решения, явно выходящие за рамки его полномочий. Нет, он не сошел с ума и не становится генеральным директором компании с завтрашнего дня, а просто пользуется особым расположением руководителя. Привилегированный работник получает выгоды и преимущества, которые остальному коллективу не светят. Как общаться с таким человеком? И что делать, если самому очень хочется пополнить ряды избранных?

Фаворитов выбирают по разным причинам: талантливый и ответственный сотрудник, отлично выполняющий свою работу, нередко становится правой рукой начальника. А может быть он просто хорошо шутит и играет в футбол, который руководитель тоже очень любит. Персонал компании также по-своему воспринимает наличие в штате любимчиков: одни яростно противятся такому положению дел и считают, что в организации должны быть все равны, а другие сами грезят попасть под крыло шефа. Мы решили выяснить у психологов и экспертов рынка труда, что делать сторонникам и противникам корпоративного фаворитизма.
Много нас, а он один

Безусловно обидно, когда какой-то конкретный сотрудник получает больше внимания и полномочий, чем все остальные. Например, секретарша Маша или аналитик Вася не только чувствуют себя в компании довольно фривольно, но и влияют на решения, принимаемые руководителем. Даже если Маша и Вася семи пядей во лбу и разбираются во всех тонкостях бизнеса — осадок остается все равно. Как работать в атмосфере фаворитизма? Вставлять любимчикам палки в колеса или активно с ними дружить?

Ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, психолог-консультант Илья Шабшин считает, что общаться с фаворитом каким-то особым образом неправильно. Оптимально сохранять ровные корректные деловые отношения, без лести и подобострастия — с одной стороны, и без сарказма и иронии — с другой.

Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея» советует в подобной ситуации соблюдать деловые границы: «Общаясь исключительно в рабочих рамках и по рабочим вопросам, не переходя в личные, интимные обсуждения, и тому подобное, вы сможете оградить себя от лишних неприятностей».

Ведь неприятности, в самом деле, могут возникнуть! Если фавориту не понравится поведение кого-то из сотрудников, то неизвестно, чем это может закончится, учитывая что подчас любимчики наделены большой властью.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, придерживается довольно любопытного мнения на этот счет. Эксперт говорит, что из общения с «избранным» можно извлечь пользу: «Есть формула, ты — мне, я — тебе. У каждого человека всегда есть чему поучиться у другого. Посмотрите, что именно отличает фаворита от других сотрудников, быть может, это достижения по работе, особенности характера или поведение в коллективе. А может это личные отношения или родственные связи с руководством. Общаться с таким привилегированным сотрудником стоит осторожно, лучше — заинтересовать выгодами. То есть, что-то можете вы предложить ему и что-то может предложить он».
Выбери меня!

Не секрет, что не все сотрудники против корпоративного фаворитизма. Ведь, если в компаниях существует такое понятие, как любимчик босса, значит кто-то хочет им стать и добивается желаемого. Более того, избранники руководства, как правило, не плачут ночами в подушку от бремени собственной привилегированности, а чувствуют себя вполне счастливыми и довольными жизнью и работой.

И если есть желание пополнить ряды счастливчиков, наши психологи рассказали, что нужно делать, чтобы дотянуться до высокопоставленных небес.

«Любимчиком становится тот человек, в котором руководитель видит больше, чем просто хорошего сотрудника. Например, молодой человек может напоминать начальнику самого себя в юности, или же его сына — вот уже и особое отношение к нему. У женщины-начальницы бальзаковского возраста могут возникнуть к молодому сотруднику отнюдь не рабочие чувства — вот и появился фаворит», — рассказывает Илья Шабшин.

Поэтому сотруднику, который хочет стать фаворитом, психолог советует стараться не только выделиться из общей массы, но и затронуть в начальнике душевные,
эмоциональные, человеческие струнки — тогда в ответ к нему будет особо благосклонное отношение.

«Путь к сердцу начальства лежит через удовлетворение его потребностей. Наблюдайте: что нужно вашему боссу, каковы его нужды, в чем нужна помощь? Узнайте, что движет его решениями, как его оценивают и за что его

Недавно в обсуждении одной из статей мы затронули вопрос о мужском бесплодии и отдельных видах патологий сперматозоидов. Это серьезная и на сегодня уже совершенно не редкая патология, хотя многие мужчины упорно не хотят верить в то. Что у них могут возникать какие-либо пробелы в репродуктивной области, особенно если проблем и жалоб эта сфера у них никогда не вызывала. Однако, статистика свидетельствует о том, что у каждой десятой семейной паре есть те или иные сложности с зачатием ребенка, и практически в 40-45% случаев именно мужской фактор влияет на способность к зачатию ребенка. Еще 40-45% - это женские проблемы. Оставшиеся 10-20% - это иммунные и более редкие формы бесплодия.

Поговорим подробнее о проблеме «мужского фактора» в бесплодии. Начнем с анатомии, чтобы лучше понять в дальнейшем, откуда берутся мужские проблемы. Для того, чтобы зачать ребенка, необходимо чтобы яйцеклетка слилась со сперматозоидом, который определит пол будущего ребенка. Кроме того, спермий несет еще и половину генетической информации малыша. С курса биологии мы знаем, что нормальный сперматозоид состоит из головки, тела и хвоста, но головка его несет в себе самую основную информацию, тело и хвостик же нужны, чтоб спермий смог стать активным, и если требуется – добраться до яйцеклетки, так как она неподвижна и хранится глубоко в половых путях женщины. Встречаются они не в матке, а в маточных (фаллопиевых) трубах. В матке же уже имплантируется оплодотворенная яйцеклетка – многоклеточный зародыш.

Спермии вырабатываются у мужчины в яичках, а точнее в особых извитых тонких канальцах. Эти канальцы выстланы особым сперматогенным типом эпителия. Множественные извитые канальцы затем сливаются в прямые и спермии должны пройти по этим канальцам, там они формируются и готовятся к зачатию. Если выпрямить все эти канальцы и составить в одну линию, их длина в каждом из яичек будет около 0.5 км. Затем спермии попадают в область придатка яичка, где они дозревают и приобретают свой окончательный, зрелый вид. Отсюда начинаются семявыносящие протоки, проходящие у мужчины в области паховых каналов с обеих сторон. Они заходят в брюшную полость и впадают в семенные пузырьки, которые расположены глубоко за мочевым пузырем. Эти пузырьки выделяют питающую спермии жидкость, чтоб они по пути до конечной цели не погибли от голода. Из этих пузырьков спермии попадают по семявыбрасывающим протокам в простату, где смешивается с ее секретом. Помогающим им поддерживать жизнеспособность в агрессивной среде влагалища – теперь получилась полноценная сперма – взвесь сперматозоидов и их питательных веществ. По семявыносящим каналам сперма попадает в мочеиспускательный канал и выбрасывается во время сексуального акта с определенной силой в область влагалища и шейки матки. Весь процесс выработки спермы контролируют мужские гормоны.

Если на любом их этих этапов возникают препятствия или воспаления, происходит нарушение гормональной регуляции, действуют негативные факторы, возникают проблемы с выделением, правильным формированием или жизнедеятельностью спермиев, и тогда возникают проблемы с зачатием со стороны мужчины.
Можно выделить два принципиальных механизма бесплодия у мужчины:
- секреторное – когда нарушен процесс образования спермы, она становится некачественной, спермии в ней могут быть изменёнными, дефектными или их может не быть совсем. Такие спермии не смогут оплодотворить яйцеклетку, и даже чисто теоретически, если они доберутся до нее, яйцеклетка не допустит их к себе, так как природа заботится о том, чтобы по возможности не давать шанс рождения дефектного потомства. Если же зачатие и происходит, в ранние же сроки, еще на 1-2 неделе, такой плод отбраковывается, и женщина не замечает беременности, происходит отторжение эндометрия с дефектным зародышем.

- обтурационное бесплодие, это форма бесплодия, при которой вполне нормальные спермии не могут попасть по назначению из-за проблем с проходимостью длинного пути от яичка к мочевыводящему каналу.
Есть и другие причины мужского бесплодия, не связанные с процессом синтеза спермиев, но препятствующие зачатию.

Что должно быть в нормальной сперме?
Чтобы вести разговор о формах бесплодия, необходимо еще и разобраться с одним из важных анализов при планировании беременности – спермограммой. Это анализ, показывающий состав спермы и шансы того, что мужчина может стать отцом. Многие пары не считают важным перед зачатием оценить качество спермы, а это существенно влияет на зачатие и наступление желанной беременности. Вообще, мужчинам не мешало бы сдавать этот анализ регулярно, так как кроме фертильности (способности зачать малыша) этот анализ может показать и наличие некоторых

Одной из проблем акушерства является вопрос замершей беременности. Это состояние встречается при беременности у женщин любого возраста и возникает при сочетании различного рода факторов и стечении патологических обстоятельств. Однако, можно предотвратить замершую беременность, если четко следовать советам врачей и заботиться о своем здоровье изначально, еще до наступления беременности.

Сегодня замершая беременность стала встречаться не очень часто, в одном случае из 180-200 беременностей, но каждое такое событие – это трагедия женщины и ее семьи, и необходимо заранее знать о таком возможном осложнении беременности и вовремя замечать признаки своей замершей беременности. Однако, все время настраивать себя на проблему и искать у себя проблему, но быть бдительной никому еще не мешало. Однако, почему и как происходит подобная патология беременности, можно ли с помощью лекарств или каких-либо других средств предотвратить замирающую беременность и провести профилактику?

Что называют замершей беременностью?
Замершей беременностью называют патологию в развитии беременности, при которой плод в силу различных обстоятельств перестает развиваться и полностью погибает в ранние сроки беременности (хотя это может случиться и в любом сроке, вплоть до последних недель беременности). О возможности или опасности развития замершей беременности многие женщины узнают уже пост-фактум, когда проблема уже сформировалась и произошел выкидыш. Тогда гистологическое исследование показывает, что беременность прервалась в результате замирания плода.

Чаще всего замершая беременность развивается в начале, то есть - первом триместре беременности, и в результате прекращения развития плода могут возникать воспалительные явления в области половых органов женщины, а также другие неприятные последствия. Развитие замершей беременности, особенно если ее причины сложно установить и они нечеткие, может быть опасной для дальнейшего репродуктивного здоровья женщины, особенно с увеличением срока беременности. Однако, признаки типичной замершей беременности в ранние сроки и в более поздние будут существенно различаться. Но как же их определяют?

Определение роста плода.
Полноценное развитие и рост плода соответственно срокам беременности будет зависеть на каждом этапе от сочетания многих явных внешних и внутренних факторов, а также от многих не видных взгляду, но тем не менее очень важных условий. Иногда проявления факторов приводят к тому, что происходит резкое замедление или полная остановка в развитии зародыша, что приводит к его гибели. Это явление и называют замершей беременностью. При замершей беременности проявления могут быть достаточно четкими, и проведение диагностики не вызывает у врачей сложностей. При развивающейся беременности в наличии имеются признаки ее прогрессии – тошнит, увеличивается грудь и т.д.

но, если этих признаков нет, это не значит, что ваша беременность не развивается, нельзя ставить диагноз себе самостоятельно. У всех беременность протекает по-своему, и не все женщины страдают от токсикоза. Но, если у вас есть реальные подозрения на то, что беременность могла замереть, обратитесь к своему акушеру-гинекологу для осмотра. По результатам обследования и проведению УЗИ врач точно вам скажет, есть ли явления замершей беременности.

Когда может возникать замершая беременность.
При условии, что беременная будет знать, как может проявляться замершая беременность, тогда она быстро и вовремя обратится к доктору, можно предотвратить процесс и родить здорового карапуза. Обычно такая патология развивается в ранние сроки, и часто женщины не замечают замершей беременности, особенно при незначительной задержке менструации и потом немного необычных месячных. В ранние сроки симптомы замершей беременности не очень характерные и не похожи на признаки при поздних сроках. Обычно нет никакого дискомфорта и болей, пропадают все явления токсикоза и появляется высокий аппетит. Но вот беременность внутри ее матки обычно уже прекратила свое развитие, хотя она и не подозревает об этом. Если у вас резко пропали явления беременности в ранние сроки – нужно обратиться к доктору, пусть он вас осмотрит.

Почему беременность замирает?
Причин для развития замершей беременности предостаточно, в основном это гормональные сдвиги в теле, хромосомная патология у плода, острые или хронические инфекции, злоупотребление токсинами (алкоголь, курение, наркотики), а также проявления герпеса, хламидий или токсоплазмоза. Естественно, при наличии факторов риска у женщины еще до беременности или как можно быстрее при ее наступлении, необходимо их заранее устранить. Кроме того, нужно чутко относиться к своему организму и реагировать

Итак, мы вчера начали разговор о леворукости, и поговорили о том, откуда берутся леворукие дети и какие теории происхождения данного явления существуют. Кроме того, мы с вами приготовили все необходимое для проведения тестирования детей с целью определения доминирующей руки. Поэтому, приступим к упражнениям-тестам.

Задание первое.
Возьмите небольшую коробочку, можно от спичек или мелочей. Необходимо предложить ребенку его отрывать. Предложите ему несколько коробочек, чтобы исключать случайное действие и неверную оценку. Можно сделать задание более интересным – приготовить несколько коробков, в одном из которых спрятан секретик – его и нужно найти. Во время теста смотрите за ведущей рукой. Ведущей является та, что закрывает или открывает коробочки, которая делает главные действия. В этом же задании можно предложить малышу построить домик из спичек, активной будет такая рука, какая будет совершать большинство действий.

Задание второе.
Кладем перед карапузом лист бумаги по центру стола и карандаш или фломастер. Ему предлагают нарисовать любую картинку по его желанию или возможности. Не торопите ребенка. После того, как малыш закончит рисование, попросите нарисовать эту же или подобную картинку другой рукой. Не переживайте, если малыш начнет отказываться и говорить, что он не умеет или боится, что ничего не получится. Успокойте малыша и попросите постараться, подбодрите его и пусть он нарисует еще. Оценку задания проводят по двум линиям:
- какой рукой ваш карапуз активнее пользуется,
- в каком из заданий качество рисунка лучше, где точнее и ровнее штрихи, ровнее углы и правильнее соотношение частей картинки.
Пока малыш будет рисовать, нужно обращать внимание на то, каким образом ребенок удерживает карандаш или фломастер, правильно ли взял, удобно ему или не очень, напряжен ли он и правильно ли он сидит при рисовании.

Задание третье.
Предложите ребенку вырезать ножницами картинку из журнала или нарисовав ее сами – зайчика, игрушку или еще что-либо. При этом необходимо смотреть, какая рука будет активнее в вырезании. Это не обязательно будет рука, которой он будет держать ножницы, так как ножницы могут быть неподвижными, а рисунок рукой малыш будет поворачивать, чтоб было легче вырезать. Однако задание может стать неинформативным, если ножницы не подходят к ручке ребенка по размерам и по форме.

Задание четвертое.
Будем раскладывать карточки лото, необходимо взять 10-15 картинок. Дайте ему их в руки и предложите разложить их по какому-либо принципу. Пусть он держит карточки в одной руке, а другой будет действовать. Обычно в пассивную руку дети берут карточки, а активной рукой проводят действия с ними.

Еще несколько тестов.
Предложите малышу поиграть в мячик, необходимо ловить и бросать его одной рукой. Кладите мячик прямо на стол перед малышом и попросите его взять мяч, бросать его или подкидывать, ловить его рукой. Ведущая будет активной и делает гораздо больше действий.
Попросите малыша нанизывать бусинки или пуговицы на шнурок, ведущая рука будет нанизывать и брать из коробочки предметы, пассивная будет держать шнурок. Хотя если малыш активно орудуют шнурков, держа пуговицу или бусину статично – тогда это его активная рука.
Дайте ребенку на выбор несколько бутылочек или баночек с крышками, пусть он их открывает. Ведущая рука будет открывать крышку или вращать баночку, пассивная – будет статичной.

Можно предложить ребенку завязывать на веревочке узелки, доминирующей будет рука, что развязывает или завязывает узлы. Можно заменить это задание одеванием скрепок на цепочку, ведущей рукой малыш действует, пассивной – держит скрепку.
Попросите ребенка строить домик из кубиков или конструктора, ведущей рукой он будет брать предметы, поправлять башенку, а пассивной – поддерживать предметы. Если это привычная игра для малыша, предложите ему новый вид деятельности.

Учтем результаты тестов.
Чтобы было удобнее, составим табличку по каждому заданию и будем в ней отмечать результаты – могут быть такие:
- выполняет правой рукой,
- выполняет в равной степени обеими руками,
- выполняет левой рукой.
Подсчитайте результаты в каждой графе, и отметьте – где больше всего плюсиков или галочек. Кроме того, еще одним плюсиком в пользу леворукости станет указание на наследственную предрасположенность в семье. Если ее нет – ставьте дополнительную галочку правой руке.
Левша определяется при появлении семи и более галочек, если их поровну – значит пока сложно определить доминирующую руку и необходимо провести еще дополнительные тесты. К ним

Специалисты по найму персонала часто оценивают соискателей так же, как обычно оценивают возможных друзей или спутников жизни.
Профессор The Kellogg School of Management Лорен Ривера в результате исследований пришла к выводу, что при найме имеют значение не только профессиональные, но и личные качества кандидата. Процесс найма имеет сходство с романтическим свиданием: соискатель волнуется, понравится ли он работодателю, работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник остался в компании надолго, пишет The Wall Street Journal.

Создатели сайте знакомств eHarmony учли результаты этого исследования и принялись за разработку нового рекрутингового портала, который поможет сделать процесс поиска сотрудников более эффективным. Проект, возможно, будет готов к следующему году.

Профессор Ривера проанализировала данные 120 интервью с менеджерами по персоналу и рекрутерами консалтинговых компаний, инвестиционных банков и юридических фирм. Выяснилось, что более половины участников считают одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на итог собеседования, культурное соответствие кандидата: близость интересов, культурного «кода», привычки соискателя. Кандидаты, культурный уровень которых далек от уровня менеджера по персоналу, имеют меньше шансов пройти собеседование успешно, даже если его профессиональные навыки и опыт соответствуют требованиям.
Рекрутеры обращают внимание на то, насколько им комфортно общаться с кандидатом, насколько схожи их интересы и привычки, однако это не значит, они, руководствуясь этими критериями, принимают на работу неквалифицированных сотрудников. Сведения об образовании и опыте и, к примеру, информация о том, как соискатель проводит свободное время, изучаются с одинаковым вниманием, подчеркивает профессор Ривера.

Начальники отделов и директора компаний регулярно вынуждены оценивать, насколько загружены их подчиненные.

Во-первых, это необходимо для того, чтобы понять, справляются ли сотрудники со своей работой. Если не справляются, связано ли это с тем, что они не работают в полную силу или, наоборот, они не успевают выполнять все задачи, потому что в компании не хватает людей? Для ответа на этот вопрос и нужна оценка загруженности. А во-вторых, для того, чтобы обосновать перед вышестоящим руководством необходимость найма новых сотрудников или сокращения имеющихся.

Объем работы различных специалистов оценивается по-разному. Работа журналиста измеряется объемами и количеством текстов, объем работы учителя – часами и количеством учеников. Для оценки коэффициента полезного действия этих специалистов используются сроки сдачи и количество корректорских и редакторских правок – в случае с журналистом, результаты контрольных и проверочных работ – в случае с учителем. Но измерить объем работы и ее качество в других специальностях бывает значительно сложнее. Например, как определить объем работы и КПД бухгалтера?

За рубежом активно используется методика факторного нормирования, которая пока что не получила распространения в России. Но для начала стоит разобраться в самом понятии нормирования и его видах.
Нормирование – это определение норм трудозатрат для конкретных процессов или операций (то есть необходимого количества времени для одного сотрудника для получения единицы результата). Нормативами трудозатрат называется необходимое количество человеко-часов (или других единиц измерения) для получения единицы результата работы. Для начала нужно рассчитать текущие трудозатраты на предприятии или в отделе, затем сравнить их с заранее рассчитанными нормативами. От метода расчета этих нормативов и зависит тип нормирования, применяемый для разных компаний.

Очевидно, что любой производственный процесс может быть объектом нормирования. Но можно ли сделать таким объектом бухгалтерию? Для этого необходимо убедиться в том, что процесс бухучета не является уникальным. Он подразумевает наличие таких составляющих, как исполнители, входящая информация, правила и регламенты (законодательные и локальные), сложившаяся практика и результат на выходе (бухгалтерская отчетность).

Ранее в нашей стране пользовалось популярностью микроэлементное нормирование и хронометраж на производстве. Существовали целые тома нормативов для различных специальностей. Но с развитием автоматизации и изменением технологий такой метод перестал быть выгодным и удобным: нормы пришлось бы слишком часто менять, да и огромный штат нормировщиков с секундомером, которые будут замерять время каждого действия рабочего – это не то, к чему стремится современное производство. Кроме того, методы хронометража и микроэлементного нормирования подходят только для операций на производстве. А на сегодняшний день компаниям необходимо еще и нормирование бизнес-процессов.

Схожий с хронометражем метод фотографии рабочего дня подразумевает фиксацию всех действий сотрудника в течение дня, включая время отдыха. Такой метод также более актуален на производстве, а в случае интеллектуального труда поможет специалисту эффективнее управлять своим рабочим временем.

Более применимый к бизнес-процессам метод – бенчмаркинг. Это сравнение трудозатрат на конкретные процессы в различных отраслях. При этом отбираются наиболее успешные компании в каждой отрасли и их нормативы принимаются за идеал, к которому и следует стремиться. Такой метод довольно прост и не требует обрабатывать большое количество информации. Но он не учитывает специфику каждой компании в отрасли: объем бизнеса, структуру предприятия, организацию процессов и т.д.

Самым оптимальным методом для расчета нормативов для бизнес-процессов является факторное нормирование. Это метод, при использовании которого необходимую численность сотрудников рассчитывают с учетом факторов, влияющих на результат работы. Его и рассмотрим подробнее.

Для факторного нормирования необходимо разделить деятельность подразделения на процессы, по каждому из которых нужно оценить трудозатраты. Затем для каждого процесса надо выявить факторы, которые наиболее сильно влияют на трудозатраты, и с их учетом рассчитать нормативы.

Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие процессы:
учет кассовых операций; учет расчетов по банковским операциям; учет расчетов с подотчетными лицами; учет расчетов с поставщиками и подрядчиками; учет реализации;
управленческая и корпоративная отчетность; учет долгосрочных инвестиций, основных средств и нематериальных активов; учет товарно-материальных запасов; учет финансовых вложений; учет финансирования и займов; подготовка налоговой отчетности; расчет заработной платы.

Несомненно, оказанием юридических услуг может заниматься только профессиональный специалисттПри создании данного вида бизнеса каждый руководитель задает вопрос: как правильно подобрать персонал? Следуют отметить, что при подборе персонала также существуют некоторые интересные моменты, ведь руководителю придется не только определить имеющиеся навыки у претендента на должность, но и также удостовериться, на сколько на профессиональном уровне подготовлен будущий сотрудник.

Обычно юристы – соискатели довольно разносторонние, так как благодаря их профессии они обладают грамотно поставленной речью, абсолютной интуицией и отличным логическим мышлением. Работа для них является нечто большим. Но далеко не каждый из них на собеседовании проходит проверку.

Но прежде чем определиться с подбором персонала, важно ответить себе на несколько вопросов.
Прежде всего, необходимо определиться с тем, на какие именно должности требуются работники. Затем важно подумать, чего руководитель ожидает от принятого на работу сотрудника. Какие рабочие моменты могут быть решены с его помощью. Для каждого отдельного работника, который занимается индивидуальной работой, руководитель должен составить должностную инструкцию и ознакомить с ней работника.

Если вы желаете принять на работу юриста, при собеседовании следует обращать внимание на следующие факторы:

1. Прекрасно, если соискатель принесет с собой резюме и диплом, где будет указана всю информация о нем. Также дополнительным преимуществом можно считать, если у соискателя есть рекомендации и положительные отзывы от предыдущих работодателей.

2. На собеседовании важно выяснить, какую цель преследует соискатель. Если его план на будущее туманны и непонятны, скорее всего он будет неуверенным работником. А в сфере юриспруденции такие кадры не ценятся.

3. Важно обратить внимание на то, как одет соискатель. Если он пришел в деловом строгом костюме, стиль которого соответствует его работы, то этом также можно считать плюсом. Значит, работник всегда будет иметь представительный вид, что в данной профессия является важной составляющей. Если же он заявился в спортивном костюме или джинсах и футболке, вряд ли он будет внушать доверие клиентам. Если в таком виде он пришел на первое знакомство, вряд ли в дальнейшем он захочет изменить свой внешний вид.

4. Если ваша фирма специализируются в узком профиле отдельного вида права, то в обязательном порядке следует выяснить, есть ли у соискателя навыки в данной специализации.

5. Если соискатель опрятно одет, грамотно говорит, знает, о чем идет речь и что он него требуется, имеет опыт работы и положительные отзывы и при всем этом он симпатичен руководителю, то сотрудника можно взять на испытательный срок, чтобы проверить его на практике.

Сотрудники дружно поют корпоративные гимны, по пятницам ходят на йогу и коллективно читают Шекспира. Все потому, что руководитель обладает неординарными убеждениями или чрезмерно привязан к собственной компании. Причем подчиненных он активно склоняет к разделению его интересов. Что делать, если притворяться лояльным уже нет сил?
Лучше хором!

Расширенный соцпакет (с фитнесом, изучением языков и прочими благами), мотивация и корпоративная культура — это прекрасно. Но когда руководители буквально помешаны на лояльности и заставляют сотрудников исполнять песни собственного сочинения (и весьма сомнительного качества), изнуряют бесконечными тимбилдингами и совместными праздниками, тут уже поневоле задумаешься — а стоит ли работать в таком весьма сплоченном коллективе?
«Начальник раньше был директором какой-то художественной самодеятельности, — рассказывает сейлз-менеджер Вера, — теперь он каждый месяц сочиняет то гимн компании, то хвалебную оду руководителю отдела, то песенное поздравление с днем рождения кому-то из сотрудников. Не поверите, но мы все это учим и дружно хором распеваем. Сказать начальнику, что его сочинения, мягко говоря, не самые качественные, все как-то стесняются. Вот и тренируем голосовые связки, что делать...»
«А в нашей компании очень любят проводить корпоративы. Поводом является абсолютно любой праздник, на котором должен присутствовать весь коллектив. Нас отрывают от семьи, заставляя развлекаться в выходные с коллегами, а мне такое времяпровождение кажется скучным, кроме того, у меня двое детей, я не могу их так часто оставлять! Но не ехать на корпоратив нельзя — руководство очень подозрительно относится, если сотрудники не принимают участие в подобного рода увеселениях. Это потом сказывается на работе. Например, выписывают премии только тем, кто был на корпоративе, им же дают самые интересные задачи», — поделилась Марина, читательница нашего портала.

Действительно, играть в хор Турецкого, принудительно дружить с коллегами или коллективно садиться в позу лотоса — занятие хоть и веселое, но утомительное. Как отказаться от подобных атрибутов корпоративной культуры?
→

«Лучший способ (он же единственный) — подойти и сказать об этом. Конечно, это не должно носить характер конфликтного выяснения отношений. Адекватный руководитель всегда нормально воспримет ваш отказ. Если же для него это повод изменить о вас мнение в худшую сторону, то для вас это повод задуматься: действительно ли вы работаете в подходящем месте?» — комментирует Дмитрий Косов, специалист по связям с общественностью Kelly Services CIS.
→

«Как правило, корпоративная йога или изучение иностранных языков — это приятный бонус для всех желающих, насильно туда никого не ведут. В случае если корпоративное обучение — обязательная составляющая рабочего процесса, сотруднику, не желающему учиться, возможно, будет лучше в другой компании», — добавляет Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной».
→

«Очень сложно объяснить руководителю подразделения, что корпоративная культура — это свободный выбор любого сотрудника, поскольку у каждого свои взгляды на жизнь. Если сотрудник дорожит своей работой и должностью, то ему придется смириться с "причудами" своего руководителя и работать на таких условиях, постараться адаптироваться и уметь приспособиться, не поддаваясь стрессам», — резюмирует Софья Баженова, руководитель отдела персонала группы компаний «Элком».
Все любят Мамбу, и Сережа тоже...

Еще хуже, когда увлечения и пристрастия начальства с корпоративной культурой родной компании никак не связаны. Например, количество баек о том, как руководители, почитающие фэн-шуй, заставляют своих сотрудников носить красное, не сидеть напротив двери и перманентно переставлять столы, по объему уже приближается к четырехтомнику «Война и мир». А любовь к гороскопам, изучение вьетнамского (чтобы быть с руководителем «на одной волне») или чтение классической литературы вообще напоминают анекдот.
«Наш руководитель — специфичный мужчина. Он обожает Чехова и периодически экзаменует сотрудников на предмет героев той или иной повести. И попробуй не ответь, в кого была влюблена Заречная, — сразу приобретешь в его глазах статус некомпетентного сотрудника», — говорит пользователь нашего форума.

«Переставлять столы — это еще полбеды. Чтобы угодить начальнице, все девочки нашего отдела заучивали сложные определения из фэн-шуй. Например, теорию "Летящих

Информация о семейном положении потенциального сотрудника может повлиять на окончательное решение о приеме на работу.

По одному из мнений, благополучная личная жизнь позитивно влияет на карьеру. Однако каждый случай все же индивидуален, отмечают эксперты.

Семейный сотрудник легче добьется успеха на работе, чем холостяк. Об этом заявила журналистам глава международной кадровой компании Boyden World Corporation Трина Гордон. При поиске топ-менеджера специалисты внимательно изучают личную жизнь кандидата. При прочих равных предпочтение отдается женатому соискателю. Лучше всего, чтобы он ни разу не разводился и имел детей. В действиях хедхантеров есть логика, уверен психолог высшей категории Роман Сулейманов.

"Безусловно, если у него нет семьи, нет жены, значит, он не способен поддерживать какие-то длительные тесные отношения. Значит, примерно такая же ситуация будет на работе. Если человек не смог создать свою собственную семью, то как он будет руководить коллективом? Нужно, чтобы он умел находить общий язык с работниками. Лучше всего это демонстрирует его собственная семья. Любому человеку легче жить в семейном коллективе. Если этого нет, то можно предположить, что человек холоден в быту, что он сухарь. Но, опять же, когда разводятся, как правило, инициатива исходит от одной из сторон. Может, он развелся не по своей воле, может, жена не очень приятная в общении", — говорит он.Консультант лондонского офиса компании Odgers Berndtson, которая занимается поиском руководителей высшего звена, Мария Янковская, считает, что такой подход не универсален. Главное не наличие, а качество отношений, подчеркнула она. "Если отношения оставляют желать лучшего, наверное, такой человек плохой работник, у него дома скандалы, выяснение отношений, он может срываться на подчиненных. Если у человека большая семья, с точки зрения построения своей карьеры, он более стабилен. Если мы говорим о чисто профессиональных качествах, я не думаю, что наличие или отсутствие семьи как-то сказывается. Не думаю, что компании, особенно иностранные, выясняют, как выглядит твоя личная жизнь. Но, конечно, если у тебя семья и трое детей, вероятность того, что ты будешь стараться заработать бонус, намного выше чем, если ты предоставлен сам себе", — говорит она.

Российские работодатели также начинают интересоваться личной жизнью сотрудников. По словам экспертов, в некоторых компаниях уже работают корпоративные психиатры. Иногда этого человека нанимают под видом стороннего сотрудника, чтобы он внедрился в коллектив и наблюдал за его микроклиматом изнутри.