Автор: Марина Тропак, маркетолог, компания "Danfoss TOV".
В конце прошлого года компании искали ответа на вопрос: "Какой бюджет планировать на год грядущий при полной неизвестности, будут ли реализованы запланированные продажи или нет?" То есть решался фактически вопрос о сумме денег, которую необходимо выделять на маркетинг. В этом году ситуация изменилась. Маркетинговые бюджеты значительно уменьшены, и маркетологам нужно найти баланс между программами, которые они хотят воплотить в жизнь, и существующими возможностями. Стал чаще подниматься вопрос об эффективности планируемых мероприятий и оценке того, насколько они могут оправдать вложения.
Именно поэтому в конце года появилось много "предсказаний" о том, что в 2010 году основное место в маркетинговых коммуникациях компаний будут занимать различные маркетинговые технологии в бескрайних просторах Интернета в виду их меньшей стоимости по сравнению с другими медиа.
Станет ли интернет ключевым ресурсом маркетинга B2B компаний?
Основная идея взаимодействия с клиентами в B2B – так называемый маркетинг личных отношений (relationship marketing) – не позволит убедить группу людей, принимающих решение о покупке (decision makers), приобрести сложное техническое оборудование с помощью только интернет-технологий.
Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner.
Подводя итоги 2009 года в сфере public relations, сразу отметим, что компании постарались "ужать" свои бюджеты. Это выразилось либо в том, что они проводят меньше мероприятий для СМИ, либо выбирают для общения со СМИ более бюджетные варианты. Скажем, не масштабный дорогостоящий пресс-тур в другой город или страну, а относительно дешевый камерный пресс-ланч. Стали задумываться над эффективностью вложенных средств и считать каждый рубль. И, подсчитав, многие компании, целевая аудитория которых общается в блогах, читает медиа в сети, переориентировались на PR в Рунете. Раньше многие фирмы считали онлайн-СМИ за "недоСМИ", а общение в блогах оценивалось их руководителями как "продвижение в среде бездельников, которым нечем заняться".
Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".
Оглядываясь на год прошедший, впору вспомнить слова Фазиля Искандера: "Чтобы овладеть хорошим юмором, надо дойти до крайнего пессимизма, заглянуть в мрачную бездну, убедиться в том, что там ничего нет, и потихоньку возвращаться обратно. След, оставленный этим обратным путем, и будет настоящим юмором".
Думаю, многие так или иначе смогли это ощутить на собственном опыте. Как ни крути, благословение или проклятие (выбирайте: кому что ближе) жить в эпоху перемен дает множество возможностей, которые подчас приходят в весьма провокативной форме: в виде скачков курсов валют, обвалов рынков, потери клиентов, работ, партнеров, бизнесов в целом и множества других более или менее болезненных факторов. И одним из лучших терапевтов в этой ситуации часто оказывается юмор, присущий "загадочной славянской душе". Но мы сейчас поговорим не только об одном этом, традиционно сильном антикризисном ресурсе, сколько о том, что мы в целом получили за этот год, что потеряли и каковы перспективы.
Автор: Елена Чистякова, бизнес-тренер, консультант, мастер построения персонального бренда, член международной ассоциации кросс-культурного менеджмента.
Хотите знать, зачем Вам персональный бренд? Позвольте пояснить на примере.
Однажды император захотел узнать, кто самый лучший воин в империи и устроил соревнование. Только три воина прошли все испытания, и никто не сказал бы, что один из них лучше другого. Тогда император сказал: "Пусть каждый из вас встанет в центр толпы, и толпа будет кидать в него камни. Кто выживет – тот лучший". Первый вышел и отбил все камни мечом. Второй вышел и смог уклониться от всех камней. Третий вышел – и никто не стал бросать в него камни.
Ну, так кто из них был самым сильным воином?
Третий? Ответ неверный. Третьего считали самым сильным воином. Поэтому ему не пришлось тратить силы, рисковать для того, чтобы убедить в этом других.
Но раз Вы назвали его самым сильным (а почти все, почти всегда так делают), значит он и есть самый сильный. Хотя его сила не только, и не столько в его мышцах и опыте, сколько в головах у толпы, в их мнении о нем. Вот это и есть бренд.
Бренд – это совокупность образов, возникающих в голове потребителя, при упоминании Вашей торговой марки.
Значит, если Вам абсолютно наплевать, на то, что возникает в голове у целевой аудитории при Вашем появлении или упоминании о Вас – персональный брендинг будет пустой тратой времени и сил.
Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".
Оборотные средства являются важнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией, а процедуру оценки их деятельности – объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей товарного менеджера торговой компании.
За годы работы топ-менеджером и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Признаками этой ситуации являются:
1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, все время не хватает денег на оплату товаров и услуг.
2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.
3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности, неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.
Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена на складе. Вместе с тем, в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, нередко этой существенной частью активов никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но принимаются на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, но не на основе критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках.
Итак, на определенном этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, вызревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников называются product или commodity менеджерами, в российской – менеджерами и руководителями товарных групп и категорий, мы будем называть их товарными менеджерами.
Мы подошли к вопросу деятельности товарных менеджеров с точки зрения необходимости повышения эффективности использования оборотных средств. С другой стороны, по мере развития, у торговой компании формируются свои интересы в отношении поставляемого продукта. Товарные менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок.
К основным обязанностям товарного менеджера такой компании относятся:
1. Управление ассортиментом.
2. Управление товарным запасом.
3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации.
4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований.
5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе.
6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.
7. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объема продаж и реализация этого потенциала.
8. Организация планирования и прогнозирования.
9. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты.
10. Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов.
11. Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков.
12. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.
Список обязанностей товарного менеджера чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ТМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдет далее.
Управление ассортиментом и товарным запасом
Виктория Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии Менеджмента Адизеса.
Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.
Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.
Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.
Жизненный цикл организации
Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).
В целом буквосочетание PAEI известно как "код Адизеса". И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).
Названия для каждого из этапов очень "говорящие":
• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.
Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.
Этап "Ухаживание". Менеджер среднего звена, где Вы?
Авторы: Валерий Анташов, эксперт.
Галина Уварова, д. э. н., консультант.
"Тигра нужно слышать, если ты его видишь – это уже поздно".
(Восточная мудрость)
В условиях неопределенности и потери ориентиров важно понимать:
• куда двигаться, в каком направлении;
• какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынке;
• как обеспечить конкурентное преимущество и не терять доходность;
Приходится приспосабливаться, менять стратегию развития.
Малый бизнес мобильнее и ему проще перезагрузить систему с тем, чтобы понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов. Успех такой перезагрузки будет зависеть от ясного понимания приоритетов и способностей развивать и обновлять бизнес.
Сегодня нужно:
• не выжидать, а ставить вопросы и принимать решения;
• не реагировать на цены, а формировать (менять) условия принятия решений;
• выходить с предложением нового продукта на новые рынки;
• принимать решения и рисковать, находить тем самым решение проблемы.
Поможет в этом информация о бизнесе, организованная с помощью системы аналитических таблиц, которая позволит лучше понять бизнес и его взаимосвязи. Это – управленческий инструментарий, который помогает управлять бизнесом и его результатами, по сути – формировать и организовывать его.
Покажем это на примере малого предприятия, оказывающего услуги.
Составляем картину услуг по клиентам
Формируем программу услуг по трем месяцам и в целом за квартал и группируем их таким образом, чтобы по динамике изменений понимать:
• как развивается рынок, какие изменения происходят у клиентов;
• насколько доходны услуги;
• на каких рынках и по каким направлениям работает компания;
• достаточно ли ресурсов и как они используются.
Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности.
Продолжая тему корпоративной безопасности или безопасности бизнеса, стоит уделить особое внимание вопросам мошенничества в организации от определения сути понятия до всех его элементов, симптомов и признаков.
Данный материал можно использовать как справочник по вопросам корпоративного мошенничества.
В чем сущность мошенничества?
Мошенничество – это хищение чужого имущества или приобретение права на чужое имущество путем обмана или злоупотребления доверием.
Некоторые правовые основы:
• Мошенничество предполагает сознательные действия (умысел).
• Мошенничество относится к разряду преступлений против собственности, т.е. виновный посягает на права пользования, владения и распоряжения таких объектов собственности, как вещи, включая деньги и ценные бумаги, иное имущество, в т.ч. имущественные права. Интеллектуальная собственность и иные неимущественные права не попадают под действие статьи о мошенничестве.
• При расследовании мошенничества важен факт завладения имуществом потерпевшего. Если же этого нет, то нет и мошенничества. Именно с момента получения виновным чужого имущества преступление считается оконченным.
• Мошенничество должно содержать шесть признаков. Этими признаками соответственно являются: 1) чужое имущество, 2) изъятия и (или) обращение в пользу виновного или других лиц, 3) противоправность, 4) безвозмездность, 5) причинение ущерба собственнику или иному владельцу, 6) корыстная цель.
Сущность мошенничества раскрывается в сравнении с другими преступлениями против собственности:
• статья 158 УК РФ – кража – тайное хищение чужого имущества;
• статья 160 УК РФ – присвоение (растрата) – хищение чужого имущества, вверенного виновному;
• статья 161 УК РФ – грабеж – открытое хищение чужого имущества;
• статья 162 УК РФ – разбой – нападение в целях хищения чужого имущества, совершенное с применением насилия, опасного для жизни или здоровья, либо с угрозой применения такого насилия;
• статья 163 УК РФ – вымогательство – требование передачи чужого имущества или права на имущество или совершения других действий имущественного характера под угрозой применения насилия либо уничтожения или повреждения чужого имущества, а равно под угрозой распространения сведений, позорящих потерпевшего или его близких, либо иных сведений, которые могут причинить существенный вред правам или законным интересам потерпевшего или его близких;
• статья 165 УК РФ – причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием при отсутствии признаков хищения (отличие от мошенничества в том, что нет хищения).
Раскрытие мошеннического замысла осложняется тем, что по своей форме большая часть мошеннических операций практически ничем не отличается от обычных нормальных деловых сделок. Умысел на обман чаще всего доказывается:
• при использовании подложных документов: договоров, подтверждающих получение продукции для перепродажи, накладных, складских квитанций, доверенностей, паспортов и т. д.;
• признанием самого мошенника;
• показаниями свидетелей, материалами, полученными в рамках оперативно-розыскных мероприятий.
Что такое корпоративное мошенничество?
Древняя мудрость гласит: "Государь две вещи всегда должен сохранять за собой – суд и финансы". Как показывает практика, это очень верно и для современных условий российского бизнеса.
О том, как устроена вершина пирамиды власти в компании читайте в продолжении статьи.
Четвертый уровень – ТОП-менеджер
Для начала стоит задать вопрос, чем же четвертый уровень отличается от менеджеров среднего звена. В первую очередь это – мышление. Если мы соберем руководителей среднего звена и зададим им вопрос: "как сделать наш бизнес более эффективным?", то ответы, скорее всего, будут лежать в рамках их профессиональной принадлежности:
• Начальник отдела продаж скажет: давайте снизим цены, введем дополнительные скидки, давайте будем отдавать наш продукт почти даром, а еще лучше – приплачивать покупателям, которые его возьмут, – и вот тогда мы, наконец, выполним план продаж, получим бонусы и заживем счастливо.
• Руководитель маркетингового подразделения предложит провести исследование, чтобы сегментировать потребителей, определить целевую аудиторию и узнать, на что есть спрос, потом нужен будет бюджет на новую очень креативную рекламу и ее размещение на телевидении (обязательно в прайм-тайм на первом канале) – и тогда бизнес пойдет.
• Производство предложит купить новое оборудование и поднять зарплату рабочим.
• IT – поставить новые сервера, все автоматизировать и купить новый лицензионный софт.
• Транспортники – обновить транспортный парк.
• Юристы – усилить надзор за соблюдением регламентов согласования договоров.
• Ну, а финансисты скажут: денег нет, никому, ни на что и вообще давайте экономить.
Андрей Лебедев, креативный директор интернет-агентства "ДАЛЕЕ".
С ростом популярности социальных медиа многие компании начали задумываться о продвижении своих продуктов в социальных сетях и включении этого сегмента в свои маркетинговые бюджеты. Но далеко не всегда желаемый результат достигается молниеносно. Правильное использование социальных медиа открывает простую дорогу к новой аудитории, а неправильное – может резко негативно повлиять на имидж вашей компании.
Если посмотреть описание термина "социальные медиа" в wikipedia (которая также является таковой), то можно прочитать, что это медиасреда, основой которой является публикация и распространение, построенные на пользовательском взаимодействии.
Если отбросить лишнее, то социальные медиа сегодня – это то место, где общаются сотни миллионов пользователей, причем не просто общаются, а создают социальные связи, лидеров и кумиров, генерируют тренды и управляют вниманием и мнением масс. Здесь можно за несколько часов стать потрясающе знаменитым, причем как позитивно, так и негативно.
74% российских интернет-пользователей посещают социальные медиа. (Universal McCann, Апрель 2008)
И каждый третий – из общего населения РФ (ФОМ, осень 2008):
– В Wikipedia 13 000 000 статей (в Большой Советской Энциклопедии их порядка 100 000).
– На YouTube ежедневно 100 000 000 просмотров роликов.
– На Flickr за июнь 2009 года загружено 3 600 000 000 фотографий.
– В Twitter ежедневно публикуется 3 000 000 постов, и рост его пользователей составил 1400% c января по февраль.
Можно понять, что в социальных медиа правит контент. Если у вас интересный контент, который регулярно обновляется (удовлетворяет информационный спрос тех, кто на него "подсел") – вас читают. Если этот контент можно обсуждать, он порождает противоречивые мнения и жаркие дискуссии – его обсуждают, люди находят единомышленников в этих обсуждениях, объединяются, социализируются, живут.
Итак, есть традиционные медиа (ТВ, пресса, радио, и те интернет-ресурсы, где издатели просто публикуют контент) и есть социальные медиа, где каждый участник может быть как пассивным зрителем, так и активным генератором контента.
Читать дальше
Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант.
Практически в любой культуре встречаются пирамидальные структуры – Древний Египет и Майя, Индия и инки, христианские храмы, царский трон на возвышении, или мавзолей, с вершины которого правители смотрят на проходящий внизу народ или войска. По многим параметрам пирамида – универсальная модель устройства современного общества. Для этой модели характерны следующие признаки: чем выше – тем меньше людей вокруг и дальше видно, чем выше – тем сложнее туда попасть и сложнее удержаться, чем выше – тем дольше и больнее падать.
Интересную интерпретацию на эту тему можно найти в книгах Джима Коллинза "От хорошего к великому" и "Построенные навечно". В чем-то наша модель будет перекликаться с коллинзовской, в чем-то отличаться, применительно к современным условиям российского бизнеса.
Ступенька первая – высокопрофессиональный сотрудник
Высокопрофессиональный сотрудник – человек, который может качественно выполнять свою работу при этом от него не требуется активного взаимодействия с коллегами внутри компании. Этого сотрудника можно закрыть в комнате, под дверь ему просовывать пиццу и задания, а в ответ получать результат работы. Его эффективность будет определяться его профессиональными навыками – это может быть юрист, бухгалтер, программист, технолог, квалифицированный исполнитель в любой из областей. Это кстати у Коллинза пирамидка начинается сразу с этого уровня. Для наших условий я бы дорисовал еще нулевой и минус первый уровень – это люди, которые за свою "зряплату" еще и немножко вредят вашему бизнесу.
Второй уровень – член команды
Член команды – человек который встроен в цепочку бизнес-процессов, эффективность которого определяется не только его профессиональными навыками, но и качеством коммуникаций с коллегами. Для нас важно, сколько времени, информации, ресурсов теряется на внутренних транзакциях, нам важно возникает ли на этом уровне командная синергия, когда 1+1 больше, чем два. Достаточно часто на практике мы встречаем людей, которые не способны работать в команде. Прекрасные специалисты не могут найти общего языка с коллегами. И выход из этой ситуации: либо помочь этим людям в развитии коммуникативных навыков (тренинги общения, командообразование), либо, если мотива или склонностей к этому у данного сотрудника нет, а его ценность для компании велика – обеспечить персональным "переводчиком", человеком, основной задачей которого будет осуществление внутренних и внешних контактов. Либо еще один выход – жестко регламентированная, формализованная структура коммуникаций не допускающая влияния человеческого фактора (запрос – ответ).
Третий уровень – менеджер
Менеджер – определение Коллинза для третьего уровня. У нас менеджерами называют вообще всех – менеджер по продажам, менеджер по уборке, менеджер по погрузке-разгрузке. Для наших реалий уместно будет поставить на этот уровень руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). На этом уровне профессиональные навыки все еще важны (начальник юридического отдела без юридического образования, или начальник отдела маркетинга без понимания, что такое маркетинг – это как-то глупо). Но основная задача на этом уровне – управление нижележащими уровнями, подбор людей, обучение, постановка задачи, обеспечение ее выполнения, мотивация и контроль. То есть становятся важны личные навыки управления. Можно уже на этом уровне классифицировать несколько типичных проблем, с которыми мы можем столкнуться при формировании среднего управленческого звена.
Читать дальше
"На сегодняшний день деловая разведка – составная часть корпоративной культуры ведения современного бизнеса. Для выживания предприятия в условиях конкурентной борьбы первоочередное значение начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение основных тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т. д.". ("Законный шпионаж, или деловая разведка. Деловая неделя от 03.04.2008).
Говорят: "кто владеет информацией – владеет миром". Однако не говорят, что информация сама по себе ничего не стоит, а информация, превращенная в знание, обретает ценность.
Тренинг "Своя деловая разведка" поможет Вам получить и/ или развить навыки сбора, анализа информации для эффективной работы своих подразделений и компаний, и главное – научиться оперировать этой информацией, превращая ее в знание о происходящем, а также виденье перспектив.
Приглашаем на тренинг предпринимателей, менеджеров компаний, исследователей рынка, аналитиков информационных и консалтинговых организаций.
На тренинге Вы получите возможность:
· Научиться вести свою деловую разведку в своих интересах и для обеспечения деятельности своей организации.
· Попробовать себя в роли руководителя организации, частного предпринимателя, руководителя разведки на этапах планирования и реализации проектов разведки.
В программе деловые и ситуационные игры.
Ведущий тренинга – Валерий Данилин, эксперт в области административного и военного управления. Имеет богатый опыт планирования и ведения разведывательной деятельности. Окончил Военно-дипломатическую академию Советской Армии. Около 10 лет работал на руководящих должностях в международных проектах. Консультант по разработке и реализации проектов.
Автор: Александр Сорокоумов, модератор организационного развития
под дробь одного барабана, любая компания,
танцующая буги-вуги, неизбежно притягивает внимание.
Томас Гэд
Существует огромное количество исследований на уровне
индивидуумов, регионов, компаний, которые показывают,
что вы можете добиться успеха только в тех сферах,
где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть
конкурентная стратегия – сосредоточиться на собственных
уникальных преимуществах, позволяющих перенести
соревнование на совершенно новое поле, вместо того,
чтобы играть с конкурентами по старым правилам.
Йонас Риддерстрале
Г. Ф. Гаузе, советский микробиолог, однажды провел очень интересный эксперимент. Он взял два микроорганизма одного вида и поместил их в емкость с ограниченным количеством питательной среды. Микроорганизмы начали конкурировать за пищу и через некоторое время оба погибли. Когда же в пробирку с ограниченным количеством пищи были помещены микроорганизмы разных видов одного семейства (то есть родственные друг другу, но не одинаковые), то результат оказался другим. Микроорганизмы начали сотрудничать, и оба жили значительно дольше, чем предыдущие.
Микроорганизмы разных видов по-разному используют один и тот же питательный субстрат. Каждый вид потребляет какую-то свою составляющую, отличную от того, что "кушает" другой. В итоге может получиться так, что два микроорганизма разных видов будут даже помогать друг другу перерабатывать субстрат, чтобы вместе им питаться. И на выходе мы будем иметь суммарный результат переработки субстрата гораздо больший, чем если бы они перерабатывали его поодиночке.
Маркетологи из этих опытов делают весьма серьезный вывод: основная задача конкуренции – это вовсе не уничтожить конкурента. Основная задача конкуренции – это найти такую нишу, где, во-первых, конкурентов для вас нет, а во-вторых, вы можете эффективно сотрудничать даже с бывшими конкурентами. (Кох Р. Законы Силы... Гл. 3.)
Мы же с вами можем сделать и такой вывод: для того, чтобы добиться значительного успеха, вам категорически нельзя гнаться за другими, пытаясь отхватить свой кусок добычи. Вам необходимо найти свой уникальный способ заработать на жизнь. Свой путь. Ибо только на вашем пути вам не придется бежать изо всех сил, чтобы стать первым. Потому что здесь вы сможете быть первым при оптимальной для вас скорости передвижения.
Это цитата сообщения ЭД_из_Сибири Оригинальное сообщение
Коллеги, день добрый! Как Вы делаете промоушен своему бизнесу? Используете ли ресурсы для размещения пресс-релизов? Решил поделиться с вами той инфой, что есть у меня. Буду рад, если вы:
1) дадите отзыв по тому или иному ресурсу
2) поделитесь другими ресурсами
Спасибо!
http://press-relizy.ru/
рассылка релизов Subscribe
http://www.press-release.ru/
http://www.openmarket.ru/PressRelease/
http://www.allmedia.ru/
http://b2blogger.com/
http://www.karta-smi.ru/
http://smi2.ru/
http://www.express-release.com/
http://pr-release.ru/index.php
http://www.alltoday.ru/
http://www.press4.ru/
Автор: Валерий Данилин, бизнес-консультант по разработке и реализации проектов.
Управление проектами сейчас становится предпочтительной стратегией ведения бизнеса. Многие организации считают процесс управления проектами критически важным для реализации конкурентной стратегии организации. В данной статье пойдет речь о деловой разведке в интересах обеспечения реализации проектов.
Есть идея! А что скажет разведка?
Создание определенного, уникального продукта или услуги или достижение заранее определенного результата/цели проекта позволяет организации создать соответствующие условия для дальнейшего развития и процветания. Все просто и ясно. Нужен проект. Остается главное – принять решение "Будем начинать проект".
И сразу возникают семь универсальных вопросов римского ритора Квинтилиана:
• Кто?
• Что?
• Где?
• Когда?
• Какими средствами?
• Каким образом?
• Для чего?
Ответ на каждый из вопросов требует определенных знаний, часть которых накоплена в результате предыдущей деятельности организации, часть – личные приобретения сотрудников. Но есть еще одна очень важная составляющая знаний – это состояние среды, в которой живет и действует организация. Знания эти требуют особого отношения, так как среда хаотична и характеризуется неопределенностью. Правда, остаются некоторые составляющие, которые менее подвержены изменениям или более управляемы.
Сразу вспоминается служба в военной разведке и крик командующего: "Что происходит? Где разведка?" В эту минуту взоры всех устремляются на начальника разведки… А он не торопится: ответ готов. Пока все отдыхали, кто-то из его людей успел с кем-то переговорить, кто-то как раз пополнил нужный файл новой информацией, кто-то увидел нечто очень важное, и появились новые звенья и связи в уже знакомом окружении организации. Конечно, остаются неопределенности, но за ними уже наблюдают.
Автор: Николай Мрочковский
Поиск слабых мест в используемой компанией системе продаж – далеко не самая простая задача. Как правило, ее решение требует привлечения лучших управленческих ресурсов, проверенных методик и немалых усилий со стороны внешних консультантов. Но самое сложное – выявить ошибки, которые практически не видны "изнутри".
В большинстве компаний отдел продаж играет ключевую роль. Строго говоря, именно это подразделение и "приносит деньги", пусть даже представители производственных, маркетинговых и прочих служб решительно не согласны с подобной трактовкой, а бухгалтеры не устают напоминать: на самом деле деньги возникают в бухгалтерии. Впрочем, все это лирика и пустяки. Куда важнее другое. Практически ни один руководитель не доволен эффективностью работы своих продавцов. Мало того, обсуждая эту тему, многие предприниматели быстро мрачнеют, устремляя тоскливые взгляды в пространство.
В чем дело? Почему тоскуют бизнесмены? И почему при первой же возможности начинают жаловаться консультантам на сейлз-менеджеров и директоров по продажам? Прежде всего потому, что найти хорошего менеджера, а уж тем более директора по продажам – не то что сложно, а – архисложно. К тому же успешные специалисты по организации продаж даже в нынешние времена стоят довольно дорого. Но даже если руководителю компании повезет собрать под руководством опытного лидера адекватных продавцов, "команда мечты" быстро начинает нести потери. Люди уходят. Одни – клюнув на более выгодное предложение, другие – чтобы создать собственный, подчас аналогичный бизнес. Обидно не только потому, что профессионалы покидают фирму. Куда хуже, что они уносят с собой продуктивные контакты, а нередко – уводят самых аппетитных клиентов. Клиентов, которых считают в полном смысле слова своими. Обратите внимание: сейлзы ведь обычно так и говорят – "мой клиент". И никогда – "клиент нашей компании".
Как правило, опытные менеджеры по продажам владеют исчерпывающе полной информацией о своих контрагентах "на той стороне". Контакты, сопровождение, история продаж, неформальные связи – все это у квалифицированного "продажника" должно быть, что называется, на кончиках пальцев. Но это не просто "компетенции" или "опыт". Это еще и главный источник пополнения личного бюджета. Вот почему специалисты по продажам частенько напоминают воинов-наемников. Согласно условиям контракта, они готовы воевать на стороне заказчика, но никогда и никому не отдадут оружия, которое позволяет им добывать средства к существованию.
Другая, не менее острая для предпринимателей проблема – периодические обострения "звездной болезни", которой столь подвержены директора и менеджеры по продажам. Диагностировать эту корпоративную заразу довольно сложно, поскольку первая ее фаза не только протекает в латентной форме, но и сопровождается ростом продаж. Убаюканный мелодичным звоном растущей выручки, руководитель компании пребывает в прекрасном расположении духа, хотя именно в этот момент и следует начинать волноваться. Ведь специалисты по продажам ничуть не хуже понимают, что справляются с работой и добиваются очевидных успехов, причем, чем дальше, тем с меньшими усилиями. Затем эта эйфория сменяется гипертрофированным восприятием собственной ценности для работодателя. И вот уже это распространенное профессиональное заболевание пылает в открытой форме. "Продажник" становится норовистым и неуправляемым, все чаще проявляет нетерпимость по отношению к любым попыткам вмешаться в работу с его клиентами. Затем "звезда" проникается уверенностью в том, что в любой момент легко сменит работу, и, наконец, начинает требовать. Повышение зарплаты, изменение принципов формирования бонусной части доходов, отдельный кабинет, персональный автомобиль, штат помощников, расширенный соцпакет, гибкий график труда, доля в бизнесе… Список претензий сколь обширен, столь же и типичен.
Любопытно: именно в это время качество работы специалиста по продажам начинает падать.
Автор: Ольга Зайченко, магистр маркетингового менеджмента, консультант, ментор, тренер, коуч, директор EQ Impact (бутика развивающих решений).
Рассматривая прежде проблематику дауншифтинга, мы пришли к выводу, что потребность в нем не возникнет, если качество жизни не ведет к выгоранию. При этом провели грань между качеством жизни (как реализации себя с максимумом вовлеченности и удовольствия в различных, не менее четырех, ролях одновременно) и успехом в глубоком понимании (признательности будущих поколений за то, что вы пришли в этот мир и оставили в нем свой след), и поверхностном (атрибутивно).
Обнаружили взаимосвязи между осознанным выбором баланса "работа-жизнь" и качеством жизни, большую ресурсность профессионализма по сравнению с карьеризмом. Еще раз убедились в необходимости жить "своим умом", руководствоваться велением своего "Я", а не социальными стереотипами. Рекомендовали себе для профилактики выгорания (а также выхода из него без решения о дауншифтинге) бывать попеременно на каждом из логических уровней, развивая тем самым собственное понимание и принятие себя, выбор в пользу собственного "Я", самостоятельность в оценках и в формулировке видения того, ради чего дана нам эта жизнь. Подниматься по уровням в процессе коррекции самооценки и самопозиционирования. Заземляться – в процессе работы над собою.
В этот раз постараемся расшифровать и детализировать данные рекомендации. Также намерены показать отличия применения данных рекомендаций в целях предупреждения выгорания и в целях восстановления своего максимально ресурсного состояния после выгорания.
Уроки Мюнхаузена или Птица-Феникс?
Речь о том, какова вероятность выйти из состояния выгорания самостоятельно, не прибегая при этом к дауншифтингу. Существуют ли какие-то специфические знания и навыки, благоприятствующие тому, чтобы вы повторили "подвиг" Мюнхаузена, вытянувшему себя из болота за собственную косичку?
Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времен, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: "Веревку приносить или профсоюз обеспечит?".
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвященное утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоуменные взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвел аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: "Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?". Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: "Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!". Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом "Разделяй и властвуй!" дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чем совещание и закончилось.
Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности, автор и ведущий обучающих программ по проблемам безопасности бизнеса, автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности.
Проблема корпоративной безопасности или безопасности бизнеса стоит перед любой организацией не зависимо от того, чем она занимается, где находится и сколько людей в ней работает. Она решается разными способами: где-то ее решает сам собственник компании или генеральный директор, где-то специально обученные люди или служба безопасности, некоторые компании пользуются услугами аутсорсинга по безопасности. Решение проблем безопасности имеет свои особенности в зависимости от того, чем занимается компания – сфера финансов, услуг или производства.
Эффективному построению системы защиты компании, как правило, мешает невысокий уровень знаний у сотрудников по этому вопросу, дефицит профессиональных кадров, способных эффективно построить систему безопасности компании, отсутствие практического опыта работы, должной литературы и учебных заведений, готовящих специалистов по безопасности коммерческого предприятия.
Из опыта известно, что компания начинает задумываться о своей безопасности только после того, как возникли проблемы, и произошли финансовые потери. Этого можно и нужно избежать. В статье мы рассмотрим вопросы, которые, как правило, возникают перед руководителями, владельцами или ключевыми акционерами при построении системы безопасности бизнеса.
Автор: Оксана Езерская, магистр экономики, бизнес-консультант, эксперт в области корпоративных финансов.
переходящее в науку управления краткосрочными ресурсами
для поддержания текущей деятельности, мобильности фондов и оптимизации ликвидности"
Мишель Альмен-Уорд
Регулярно большинство фирм, осознанно или не осознанно занимаясь управлением денежными средствами, сталкивается с проблемой их избытка или дефицита, что побуждает специалистов изучить причины существующих проблем и проанализировать последствия. Очевидно, что дефицит денежных средств от операционной деятельности – это влияние покупателей или поставщиков на компанию, а их избыток – наоборот, влияние компании на покупателей и поставщиков.
Концепция денежного потока (cash flow) является частью многих теорий в области корпоративных финансов и финансового учета, однако на практике управлению денежными потоками уделяется незначительное внимание. В результате проведенных автором исследований было выявлено, что управление денежными средствами в анализируемых компаниях скорее представляет собой управление остатком денежных средств на расчетном счете. Безусловно, компании обладают навыками работы с банковским сектором по устранению дефицита или избытка денежных средств, но не анализируют влияние использования краткосрочных банковских инструментов на финансовый результат и, как следствие, на ценность компании. Учитывая, что ценность компании имеет отношение к акционерам и кредиторам, будем исходить из того, что "…менеджеры принимают решения по максимизации ценности компании, максимизирующие благосостояние собственников (предполагая, что они не планируют максимизировать благосостояние кредиторов, что представляет собой расходы для собственников" [Madura, 2006, p.694].
В рамках данной статьи предпринята попытка раскрыть сущность текущего управления денежными средствами посредством нижепредставленной модели и описать возникающие проблемы и некоторые особенности политики управления денежными средствами, характерные для независимых компаний, функционирующих в условиях развивающегося рынка. В этих целях мы выделим наиболее релевантные характеристики системы управления денежными средствами, среди которых способность компании привлекать заемный капитал (оперативно и с наименьшими затратами) и генерировать внутренние ресурсы, определяющие ее силу и инвестиционные возможности. При этом политика управления денежными средствами должна соответствовать определенной стратегии бизнеса и быть ориентирована на создание ценности компании.