Business & FM

Михаил Хабаров нашел площадку не только для самореализации, но и для команды


В 2006 году Михаил Хабаров, гендиректор УК «Альфа-капитал», инициировал кадровую миграцию своей команды. 25 менеджеров, управляющих активами, вместе с ним перешли из AllianzRosno Asset Management в самую успешную УК по итогам 2007 года.

В Московский институт стали и сплавов Михаил Хабаров, уроженец города Златоуста Челябинской области, поступил в продолжение семейной традиции. Экзамены сдал с легкостью, да и впоследствии учился на «отлично». Однако начавшиеся в стране экономические перемены поставили крест на планах Михаила стать металлургом. Желание полностью отдаваться учебе тоже пропало: стипендии на жизнь не хватало, и Михаил, как и все, пошел работать.

Выпускники, а тем более студенты вузов, никому в стране были не нужны. Поэтому Хабарову пришлось устроиться мойщиком окон и продавцом мороженого. Окончив институт, он год отработал по специальности в комитете РФ по металлургии. Правда, работой это можно было назвать с трудом: Михаил перекладывал бумажки с одного стола на другой.



Первая настоящая работа началась у Хабарова в Инкомбанке в 1994 году.

— Мне тогда просто повезло. Они искали аналитика по металлургии, дали объявление, и я пришел на интервью. Помню, на моем резюме от руки написали: «В финансах ноль, но в металлургии разбирается» — и взяли с испытательным сроком в управление корпоративных финансов, которое возглавляла 26-летняя Маша Флорентьева. Представляете, в таком возрасте — глава корпоративных финансов крупного банка. Словом, у нас была хорошая молодая команда. Мы занимались оценкой акций различных промышленных предприятий.



Выделиться на фоне коллег Михаилу удалось после сделки с Оскольским металлургическим заводом.

— Мы купили его акции по $4, а через год продали по $35. Я был инициатором этой сделки, и в 24 года меня назначили ее руководителем. В проект инвестировали $5 млн. Я потом пытался понять, почему все так удачно прошло, но не смог. Наверное, в сделках на фондовом рынке есть разумный авантюризм, который в то время выходил за рамки разумности. У меня на столе лежала умная книжка на английском языке Corporate Finance по схемам оценки предприятий, я ее постоянно читал. Но проблема была в том, что эти знания никакого отношения к российской действительности не имели. В 1994 году игроки, решающие судьбу миллионных предприятий, не знали, что такое оценка завода, капитализация. Мне, банковскому оценщику, нужно было выяснить стоимость предприятия, которая должна быть по крайней мере на порядок выше стоимости вагонов производимого им металла.



Как в кино

Когда Михаил завершил оскольский проект, руководство одобрило еще несколько его крупных сделок. А потом Хабаров ушел в ФПГ «Магнитогорская сталь», которая была контролирующим акционером Магнитогорского металлургического комбината (ММК).

— Специалистов, разбирающихся и в металлургии, и в ценных бумагах, тогда на рынке было не более десяти. Только поэтому мне в 26 лет предложили позицию заместителя председателя совета директоров ММК. И конечно, этот статус меня соблазнил. Кем я был в банке? Аналитиком, старшим аналитиком, самым-самым старшим аналитиком. А тут отдельный кабинет, служебная машина, хороший контракт — словом, такой шаг вперед, который нельзя было не сделать. Мне предстояло заниматься все теми же корпоративными финансами, только в рамках одной компании. ММК — одно из крупнейших металлургических предприятий в России, в начале 1990-х оно выпустило ценные бумаги в ходе приватизации по классической схеме: часть акций была у коллектива, часть у государства, часть у инвесторов. В совет директоров входили монстры металлургической отрасли: Лисин, владеющий сейчас Новолипецким металлургическим комбинатом, Христенко, нынешний министр промышленности и энергетики, Рашников, владелец Магнитки.



Михаил восторженно вспоминает годы работы в ММК, когда самолет он использовал как автобус, а суток на все дела не хватало.

— В три часа ночи ты можешь быть в Магнитогорске, а в пять утра уже лететь в Челябинск, приземлившись по пути в Екатеринбурге. И главное во всем этом не постоянные перелеты и переезды, а жесткая корпоративная борьба, которая сегодня почти ушла в прошлое. В ходе этих «боевых действий» самолет с конкурентами сажали в другом месте, объявляя, что там, куда они направлялись, погода нелетная. Тогда за крупные активы Магнитки соперничало несколько игроков. Для меня это был экшн, работа как в кино.



Расстаться с «корпоративными войнами» Хабаров решился в 1998 году.

— Я подумал, что кризис — идеальный момент, чтобы поучиться за рубежом, и мы уехали в Калифорнию: я получал экономический MBA, жена изучала маркетинг. Но я никогда не думал оставаться в США. И вся последующая жизнь показала, что правильно думал. Кроме климата в Калифорнии ничего хорошего нет. Никаких карьерных перспектив. Русский там может быть программистом, аналитиком или трейдером. Как менеджеров нас там не ждут. Мне же хотелось реализовать себя именно в этом качестве. В Америке я узкий российский специалист, в России — профессионал широкого профиля, сочетающий местный опыт с западным бэкграундом. К тому же к 30 годам здесь у меня появилось много связей, а там я был никем.



Не вырастем — сдохнем

— Я вернулся в 2001 году. Тогда Allianz купил долю РОСНО и искал финдиректора с западным образованием. Я подтвердил шутку, что любой выпускник MBA мечтает быть финдиректором, и пошел. Благодарен судьбе за опыт, но больше не хочу. Работая там, ты понимаешь финансовую систему компании, но не вылезаешь за стены кабинета. Через два года я понял, что теряю больше, чем нахожу. Кстати, у шутки про финдиректора есть продолжение: каждый финансовый мечтает стать генеральным. И я снова это подтвердил. РОСНО совместно с АФК «Система» создало УК AllianzRosno Asset Management, и я вызвался стать гендиректором. Первый бизнес-план УК написал еще в 2003 году, но тогда он был отклонен с формулировкой «еще не время», а в 2004-м УК все-таки заработала.



В 2006 году на рынке управления активами произошел массовый кадровый отток. Команда AllianzRosno Asset Management почти в полном составе перешла в УК «Альфа-капитал».

— Как-то мне позвонил Сергей Воробьев, который возглавляет Ward Howell Int., и пригласил позавтракать с Михаилом Фридманом. «У них есть вопросы по управлению активами, — сказал мне Сергей, — тебе это может быть интересно, не отказывайся». На следующее утро я встретился с Фридманом и первые 40 минут проговорил с ним об институте стали и сплавов, который он тоже окончил. Я тогда наконец понял, зачем был нужен этот вуз: найти общий язык с Михаилом Фридманом. В любой деловой беседе сначала должно появиться доверие, и только потом подписываются контракты.



B&FM: Этого было достаточно, чтобы вы ушли из AllianzRosno?

— Были моменты, которые нас не устраивали. Лично я хотел стать партнером. Потому что когда менеджер выстраивает бизнес со стартапа, его стоимость повышается. Но в AllianzRosno на этот вопрос смотрели по-другому. В «Альфа капитале» менеджменту принадлежит 25% компании. Кроме того, в AllianzRosno акционеры постоянно вмешивались в оперативное управление и годами не могли принять стратегических решений. Здесь все наоборот. Это был своего рода развод, а в любом разводе есть эмоциональная составляющая. Мы искренне считали, что нас недооценивают. Опыт 2007 года, когда УК «Альфа-капитал» вышла в лидеры по доходности и привлечению на рынке ПИФов, показал, что мы были правы.



B&FM: А деньги?

— На первом месте свобода, на втором — партнерство и только на третьем — зарплата. На входе в «Альфе» нам предложили немногим больше, зато теперь мы, конечно, получаем выше средней компенсации по рынку.



B&FM: Как вам удалось увести с собой команду?

— Каждый из 25 ушедших менеджеров сам принял это решение. Я просто нашел хорошую площадку для реализации. А дальше мы сами выстроили команду, которая показывает результат. Она по-российски агрессивна и по-западному структурирована. Каждый из нас хочет работать в компании номер один, а не тихо сидеть на задворках рынка. Ведь реально претендовать на лидерство в отрасли управления активами могут всего три-четыре команды. Для остальных быть первыми не важно, достаточно стабильной работы и высокой зарплаты. Многие люди, приходящие в «Альфа-капитал» , удивляются тому, как мы бегаем и суетимся. У нас действительно очень высокий темп во всем: в идеях, принятии решений, реализации. Это ежедневное напряжение.



B&FM: Что такое русская агрессивность?

— То, чем отличаются хорошие отечественные компании. Я говорю о сроке реализации бизнес-плана. То, на что у иностранцев уходит три-пять лет, мы делаем за полгода. Русским зачастую приходится работать по принципу «если не вырастем в этом году на 200%, все сдохнем». Мы бежим круглые сутки.



B&FM: Что вам помогло продвинуться?

— У меня есть способность выходить более сильным из сложных ситуаций. Экстремальное состояние заставляет мобилизоваться, принимать нестандартные решения. У меня было много поводов в этом убедиться, мы ведь в России живем — стране кризисов. До Инкомбанка я был нищим студентом. Это состояние заставило мобилизоваться, и с улицы я попал во второй банк страны.



B&FM: А что вам мешает?

— Я привык собирать информацию, долго ее анализировать, а потом принимать решение. Сегодня мир изменился: приходится принимать большинство решений на интуитивном уровне. Нет времени строить логическую цепочку, основанную на информации. Некомфортно, но я работаю над тем, чтобы это изменить, потому что гендиректор обязан быть быстрым.

Михаил Хабаров нашел площадку не только для самореализации, но и для команды


В 2006 году Михаил Хабаров, гендиректор УК «Альфа-капитал», инициировал кадровую миграцию своей команды. 25 менеджеров, управляющих активами, вместе с ним перешли из AllianzRosno Asset Management в самую успешную УК по итогам 2007 года.

В Московский институт стали и сплавов Михаил Хабаров, уроженец города Златоуста Челябинской области, поступил в продолжение семейной традиции. Экзамены сдал с легкостью, да и впоследствии учился на «отлично». Однако начавшиеся в стране экономические перемены поставили крест на планах Михаила стать металлургом. Желание полностью отдаваться учебе тоже пропало: стипендии на жизнь не хватало, и Михаил, как и все, пошел работать.

Выпускники, а тем более студенты вузов, никому в стране были не нужны. Поэтому Хабарову пришлось устроиться мойщиком окон и продавцом мороженого. Окончив институт, он год отработал по специальности в комитете РФ по металлургии. Правда, работой это можно было назвать с трудом: Михаил перекладывал бумажки с одного стола на другой.



Первая настоящая работа началась у Хабарова в Инкомбанке в 1994 году.

— Мне тогда просто повезло. Они искали аналитика по металлургии, дали объявление, и я пришел на интервью. Помню, на моем резюме от руки написали: «В финансах ноль, но в металлургии разбирается» — и взяли с испытательным сроком в управление корпоративных финансов, которое возглавляла 26-летняя Маша Флорентьева. Представляете, в таком возрасте — глава корпоративных финансов крупного банка. Словом, у нас была хорошая молодая команда. Мы занимались оценкой акций различных промышленных предприятий.



Выделиться на фоне коллег Михаилу удалось после сделки с Оскольским металлургическим заводом.

— Мы купили его акции по $4, а через год продали по $35. Я был инициатором этой сделки, и в 24 года меня назначили ее руководителем. В проект инвестировали $5 млн. Я потом пытался понять, почему все так удачно прошло, но не смог. Наверное, в сделках на фондовом рынке есть разумный авантюризм, который в то время выходил за рамки разумности. У меня на столе лежала умная книжка на английском языке Corporate Finance по схемам оценки предприятий, я ее постоянно читал. Но проблема была в том, что эти знания никакого отношения к российской действительности не имели. В 1994 году игроки, решающие судьбу миллионных предприятий, не знали, что такое оценка завода, капитализация. Мне, банковскому оценщику, нужно было выяснить стоимость предприятия, которая должна быть по крайней мере на порядок выше стоимости вагонов производимого им металла.



Как в кино

Когда Михаил завершил оскольский проект, руководство одобрило еще несколько его крупных сделок. А потом Хабаров ушел в ФПГ «Магнитогорская сталь», которая была контролирующим акционером Магнитогорского металлургического комбината (ММК).

— Специалистов, разбирающихся и в металлургии, и в ценных бумагах, тогда на рынке было не более десяти. Только поэтому мне в 26 лет предложили позицию заместителя председателя совета директоров ММК. И конечно, этот статус меня соблазнил. Кем я был в банке? Аналитиком, старшим аналитиком, самым-самым старшим аналитиком. А тут отдельный кабинет, служебная машина, хороший контракт — словом, такой шаг вперед, который нельзя было не сделать. Мне предстояло заниматься все теми же корпоративными финансами, только в рамках одной компании. ММК — одно из крупнейших металлургических предприятий в России, в начале 1990-х оно выпустило ценные бумаги в ходе приватизации по классической схеме: часть акций была у коллектива, часть у государства, часть у инвесторов. В совет директоров входили монстры металлургической отрасли: Лисин, владеющий сейчас Новолипецким металлургическим комбинатом, Христенко, нынешний министр промышленности и энергетики, Рашников, владелец Магнитки.



Михаил восторженно вспоминает годы работы в ММК, когда самолет он использовал как автобус, а суток на все дела не хватало.

— В три часа ночи ты можешь быть в Магнитогорске, а в пять утра уже лететь в Челябинск, приземлившись по пути в Екатеринбурге. И главное во всем этом не постоянные перелеты и переезды, а жесткая корпоративная борьба, которая сегодня почти ушла в прошлое. В ходе этих «боевых действий» самолет с конкурентами сажали в другом месте, объявляя, что там, куда они направлялись, погода нелетная. Тогда за крупные активы Магнитки соперничало несколько игроков. Для меня это был экшн, работа как в кино.



Расстаться с «корпоративными войнами» Хабаров решился в 1998 году.

— Я подумал, что кризис — идеальный момент, чтобы поучиться за рубежом, и мы уехали в Калифорнию: я получал экономический MBA, жена изучала маркетинг. Но я никогда не думал оставаться в США. И вся последующая жизнь показала, что правильно думал. Кроме климата в Калифорнии ничего хорошего нет. Никаких карьерных перспектив. Русский там может быть программистом, аналитиком или трейдером. Как менеджеров нас там не ждут. Мне же хотелось реализовать себя именно в этом качестве. В Америке я узкий российский специалист, в России — профессионал широкого профиля, сочетающий местный опыт с западным бэкграундом. К тому же к 30 годам здесь у меня появилось много связей, а там я был никем.



Не вырастем — сдохнем

— Я вернулся в 2001 году. Тогда Allianz купил долю РОСНО и искал финдиректора с западным образованием. Я подтвердил шутку, что любой выпускник MBA мечтает быть финдиректором, и пошел. Благодарен судьбе за опыт, но больше не хочу. Работая там, ты понимаешь финансовую систему компании, но не вылезаешь за стены кабинета. Через два года я понял, что теряю больше, чем нахожу. Кстати, у шутки про финдиректора есть продолжение: каждый финансовый мечтает стать генеральным. И я снова это подтвердил. РОСНО совместно с АФК «Система» создало УК AllianzRosno Asset Management, и я вызвался стать гендиректором. Первый бизнес-план УК написал еще в 2003 году, но тогда он был отклонен с формулировкой «еще не время», а в 2004-м УК все-таки заработала.



В 2006 году на рынке управления активами произошел массовый кадровый отток. Команда AllianzRosno Asset Management почти в полном составе перешла в УК «Альфа-капитал».

— Как-то мне позвонил Сергей Воробьев, который возглавляет Ward Howell Int., и пригласил позавтракать с Михаилом Фридманом. «У них есть вопросы по управлению активами, — сказал мне Сергей, — тебе это может быть интересно, не отказывайся». На следующее утро я встретился с Фридманом и первые 40 минут проговорил с ним об институте стали и сплавов, который он тоже окончил. Я тогда наконец понял, зачем был нужен этот вуз: найти общий язык с Михаилом Фридманом. В любой деловой беседе сначала должно появиться доверие, и только потом подписываются контракты.



B&FM: Этого было достаточно, чтобы вы ушли из AllianzRosno?

— Были моменты, которые нас не устраивали. Лично я хотел стать партнером. Потому что когда менеджер выстраивает бизнес со стартапа, его стоимость повышается. Но в AllianzRosno на этот вопрос смотрели по-другому. В «Альфа капитале» менеджменту принадлежит 25% компании. Кроме того, в AllianzRosno акционеры постоянно вмешивались в оперативное управление и годами не могли принять стратегических решений. Здесь все наоборот. Это был своего рода развод, а в любом разводе есть эмоциональная составляющая. Мы искренне считали, что нас недооценивают. Опыт 2007 года, когда УК «Альфа-капитал» вышла в лидеры по доходности и привлечению на рынке ПИФов, показал, что мы были правы.



B&FM: А деньги?

— На первом месте свобода, на втором — партнерство и только на третьем — зарплата. На входе в «Альфе» нам предложили немногим больше, зато теперь мы, конечно, получаем выше средней компенсации по рынку.



B&FM: Как вам удалось увести с собой команду?

— Каждый из 25 ушедших менеджеров сам принял это решение. Я просто нашел хорошую площадку для реализации. А дальше мы сами выстроили команду, которая показывает результат. Она по-российски агрессивна и по-западному структурирована. Каждый из нас хочет работать в компании номер один, а не тихо сидеть на задворках рынка. Ведь реально претендовать на лидерство в отрасли управления активами могут всего три-четыре команды. Для остальных быть первыми не важно, достаточно стабильной работы и высокой зарплаты. Многие люди, приходящие в «Альфа-капитал» , удивляются тому, как мы бегаем и суетимся. У нас действительно очень высокий темп во всем: в идеях, принятии решений, реализации. Это ежедневное напряжение.



B&FM: Что такое русская агрессивность?

— То, чем отличаются хорошие отечественные компании. Я говорю о сроке реализации бизнес-плана. То, на что у иностранцев уходит три-пять лет, мы делаем за полгода. Русским зачастую приходится работать по принципу «если не вырастем в этом году на 200%, все сдохнем». Мы бежим круглые сутки.



B&FM: Что вам помогло продвинуться?

— У меня есть способность выходить более сильным из сложных ситуаций. Экстремальное состояние заставляет мобилизоваться, принимать нестандартные решения. У меня было много поводов в этом убедиться, мы ведь в России живем — стране кризисов. До Инкомбанка я был нищим студентом. Это состояние заставило мобилизоваться, и с улицы я попал во второй банк страны.



B&FM: А что вам мешает?

— Я привык собирать информацию, долго ее анализировать, а потом принимать решение. Сегодня мир изменился: приходится принимать большинство решений на интуитивном уровне. Нет времени строить логическую цепочку, основанную на информации. Некомфортно, но я работаю над тем, чтобы это изменить, потому что гендиректор обязан быть быстрым.