Здесь живут главы:

• Ценности и идеология фирмы
• Лояльность и удовлетворенность работой
• Мотивация
• Изменение поведения работников
• Принятие решений

ЦЕННОСТИ И ИДЕОЛОГИЯ

Современная организация - это...

1. Децентрализация власти - решения принимаются не одним человеком, а в маленьких группах
2. Длительное планирование
3. Упор на качество
4. К собственно экономическим факторам/показателям добавляются социальные явления и человеческий фактор

Ценности (что для фирмы главное/важное/ценное? - качество, прогресс, мир во всем мире?) — дают представление работникам о том, что хорошо/плохо, что правильно/неправильно, служат ориентиром для принятия самостоятельных решений в различных (кризисных) ситуациях. Ценности могут быть самыми разными, но только они могут наполнить корпоративную культуру содержанием, без четкого ценностного ориентирования корпоративную культуру не создать. Ценности определяют стиль управления, каждодневное поведение, обращение с клиентами, и, в конечном итоге, - определяют лицо фирмы, т.е. то, как она выглядит со стороны.

Информацию о ценностях можно вычленить из миссии, целей, которые ставит перед собой фирма, из ее решений и образа действий.

 

ПОЗИЦИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К РАБОТЕ (лояльность), УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

Составляющие позиции/лояльности:

1. Когнитивная: мнение, знание, информация
2. Эмоциональная: чувства, личные отношения, настроения
3. Поведенческая: желание и умение вести себя в соответствии со своей позицией

Позиция в первую очередь определяет поведение сотрудника, дальше по степени влияния идут — нормы, привычки и ожидания. Если эти четыре составляющие находятся в согласии между собой, поведение можно предсказать. Если нет — поведение детерминируется в первую очередь привычками, а позиция будет стоять на последнем месте.

Самая неприятная и опасная ситуация может возникнуть когда составляющие позиции противоречат друг другу (эмоции противоречат объективной информации о каком-либо явлении — возникает когнитивный диссонанс).

Типы позиций, которые занимают руководители по отношению к подчиненным и своему начальству:

1. Руководитель подчеркивает социальную дистанцию между собой и своими подчиненными и вышестоящими начальниками тоже.
2. Руководитель дистанцируется от подчиненных, но старается показаться ближе к своему начальству.
3. Руководитель дистанцируется от начальства и подчеркнуто близко стоит к подчиненным.
4. Руководитель на максимально близкой дистанции к тем и другим.

Стиль поведения и позицию сотрудника можно изменить. При презентации новой позиции сотруднику, т.е. объясняя сотруднику какое поведение от него ожидаются, руководитель должен учитывать свою привлекательность (в психологическом плане, т.е. свое поведение, отношение, интонации и т.п.), степень влияния — официальную и реальную, способ презентации (информационный канал), количество повторений, новизну презентации.

Позиции сотрудников можно разделить на два главных типа — исходя из того, считает ли сотрудник рабочую среду подконтрольной себе самому, или нет: если сотрудник верит, что может что-то изменить в фирме — его позиция будет активной и инициативной; если не верит — будет пассивным исполнителем.

От позиции сотрудника по отношению к работе зависит его удовлетворенность ею. Удовлетворенность показывает, в какой степени позитивные или негативные эмоции работник испытывает к работе, к рабочему процессу и порядку/правилам, коллегам. От удовлетворенности сотрудника зависит успешность его работы. Два ряда факторов влияют на удовлетворенность работника:

1. Мотивирующий — характер работы, отвечающий характеру и способностям сотрудника; внимание к его достижениям; возможности роста; признание заслуг; доверие (доверяют ответственные задачи).
2. «Гигиенический/косметический» - зарплата, условия работы, чувство стабильности, корпоративная культура, отношения с коллегами и начальством, качество управления, личная жизнь.

Удовлетворенность сотрудника можно повысить только улучшая факторы первого ряда!

Однако, следует также учитывать, что женщины в первую очередь полагают самым важным фактором в оценке своей удовлетворенности работой — личные отношения (с коллегами и начальством).

 

МОТИВАЦИЯ

Если подчиненные не мотивированы на выполнение своей работы, руководитель будет вынужден делать/доделывать за них их же работу. Чтобы избежать такого ненормального распределения труда, руководитель должен уметь влиять на постановку и достижение подчиненными их целей. Очень важно при этом, чтобы сотрудник сам хотел выполнить поставленную цель (внутренняя мотивация всегда работает лучше внешней).

Влияние на человеческое поведение очень тесно связано с окружающей средой. На уровне индивида причины его поведения описывает т.н. микромотивация. Макромотивация описывает поведение индивида в соответствии с факторами окружающей среды (ценности, система оплаты, политика фирмы и т.п.)

Для понимания мотивов человека следует ответить на два вопроса: Почему человек что-то делает? Почему предпочитает один вид/способ деятельности другому?

Процесс мотивации сотрудника — это открытие и понимание того, какая сила им движет и управление работником именно через эту силу.

Три источника мотивации работника:

1. Оплата труда (оклад, премии и все, что связано с этим)
2. Среда (физическая и психологическая)
3. Сущность работы (ее содержание и то, в какой степени она дает возможность самореализовываться, самосовершенствоваться и уважать свой труд/работу)

Для мотивации важно понять, какой порядок по степени важности имеют для работника эти три источника и как можно компенсировать отсутствие одного из них за счет повышения показателей других источников.

Мотивирующими факторами выступают потребности/нужды человека (пирамила Маслоу):

1. Физиологические (дом, пища)
2. Безопасность
3. Принадлежность к группе (место в социуме)
4. Признание
5. Самореализация

Если работа не удовлетворяет потребностей первого порядка, не имеет смысла повышать показатели 3-5 порядка.

Два подхода к анализу собственной мотивации работников:

1. Сравнение. Работник сравнивает свою работу/труд и плату за него с вкладом других работников и той, платой, которую получают они; если сравнение дает повод подозревать несправедливость, возникает чувство внутреннего напряжения. При этом работник может сравнивать теперешнее положение с предыдущим опытом работы и бывшими коллегами, или коллегами из других фирм и т.п., он может сравнивать тяжесть работы (процесс) или результаты работы — с оплатой. При этом следует иметь в виду, что успехи и неуспехи по-разному оцениваются у работниками и руководителями, например, успех работника он сам оценивает как следствие своих личных качеств, а начальник — как явление, зависящее от ситуации (удача), а неуспех, наоборот, работник оценивает как случайность (стечение обстоятельств), а начальник — как следствие неудовлетворительных личных качеств работника.
2. Ожидания. Работник мотивирован на работу только в том случае, если выполнение работы/задачи позволяет достигнуть ему не только целей, поставленных руководством, но и своих собственных, т.е. цели работника и начальства должны хоть в чем-то пересекаться. Ожидания — это в данном случае вера в то, известное поведение может привести к успеху либо неуспеху. Перед тем, как начать работать над достижение цели, работник сопоставляет свои усилия по ее достижению и ожидания от достижения цели по трем критериям:

• Усилие-результат: действительно ли можно достигнуть этой цели, приложив известные усилия? В моих ли это силах? Ответы на эти вопросы зависят от степени уверенности работника в себе и от того, насколько он контролирует над данную конкретную ситуацию (зависит ли процесс от него полностью или в нем много внешних факторов).
• Деятельность-последствия: приведет ли успешная деятельность к желаемому результату? При этом работник опирается на предыдущий опыт, оценивает риски, прогнозирует реакцию других людей.
• Ценность: Стоит ли овчинка выделки? При этом награда за труды может быть внутренней (удовлетворение от работы, гордость за свой труд), и внешней — исходящей из внешней среды (собственно зарплата, бонусы и т.п.) Наибольшие усилия человек будет предпринимать, если награда внутренняя, но в зависимости от ситуации, внешняя награда может компенсировать отсутствие внутренней.

 

ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ В РАБОЧЕЙ ОБСТАНОВКЕ

В рабочей деятельности на первом месте стоят рабочие цели и способы их достижения. Руководитель обязан делать так, чтобы работники их выполняли. Но несмотря на усилия руководителя, может сложиться ситуация, в которой работники не способствуют своей деятельностью достижению рабочих целей. В такой ситуации руководитель должен уметь повлиять на поведение сотрудников и изменить его в к лучшему.

Изменения в поведении неразрывно связаны с обучением. Обучение — это процесс, при котором под влиянием навыков/знаний меняется поведение. Если знать базовые закономерности психологии обучения, можно понять, как именно создать желаемые поведенческие схемы у работников.

1. Закон «стремиться к позитивному, избегать негативного». Никто не возьмется за задание, исполнение которого сулит больше негатива (зависть коллег, постоянный контроль и критика со стороны руководителя), чем позитива, даже если за это задание будет назначена премия.
2. «Когнитивная теория обучения»: тесная связь мышления и эмоций, например, чтобы лучше запомнить какую-то информацию, надо создать эмоциональную связь с ней. В нашем случае — с рабочей целью должны быть связаны личные положительные ожидания работника. На важном месте в этой теории занимает понятие модели. Для достижения цели в рабочей деятельности используется положительное и негативное закрепеление. Примеры позитивного закрепления:

• Зарплата, повышение зарплаты, процент от дохода, премия
• Мед.обслуживание, страховка и гарантии, отпуски и путешествия, подарки
• Рабочее место (хорошо оборудованное, отдельный кабинет и т.д.), рабочие инструменты и оборудование, форменная одежка, фирменные подарки
• Выдвижение, ответственные важные задания, признание успешности

Позитивное закрепление работает только тогда, когда....

...используется по назначению, т.е. работника есть за что поощрять,

...соответствует выполненной работе и подходит для конкретного работника, т.е. Не должно быть излишнего или недостаточного поощрения, и бесполезно доверять важные престижные задания, если работник больше заинтересован в повышении зарплаты;

...делается сразу же после успешной деятельности, отсроченное поощрение не имеет нужного психологического эффекта;

...используется систематически и на регулярной основе, т.е. бесполезно ожидать отдачи от работников, если они не видят и не понимают логики, по которой их награждают, единоразовые акции не имеют долгосрочного эффекта.

Негативное закрепление используется в наказание за нежелательное поведение. Нежелательным в данном случае называется поведение, которое идет вразрез целям фирмы или противоречит поведенческим моделям, которые позволяют этих целей достигать. Методы негативного закрепления:

1. Запрет + альтернатива. Просто запрещать что-либо не имеет смысла, это вызывает сильное внутреннее сопротивление и в долгосрочной перспективе вредит отношениям в коллективе и рабочему процессу в целом. Запрещая, т.е. перекрывая канал нежелательной деятельности, надо всегда перенаправлять энергию работника в другое, полезное, русло. Например, если сотрудник слишком много уделяет времени личным звонкам на работе, можно сделать одной из его постоянных обязанностей общение с клиентами по телефону.
2. Наказание. Невербальное — интонации, мимика, отношение начальства к подчиненному, выговор, понижение в должности, штраф и т. п. Наказание неизбежно привет к последствиям, к которым должен быть готов начальник:

• резкий спад креативности и инициативы вследствие стрессового состояния, падение самоуважения
• негативное отношение к наказавшему

Наказание бывает эффективны только когда...

...используется редко;

...делается в корректной, неоскорбительной форме:

1. Четко объяснить, что было сделано не так.
2. Подробно описать, какого именно поведения ждут от работника и как оно отличается от того, какое продемонстрировал работник.
3. Отсутствие свидетелей и огласки.
4. Соответствие правилам и нормам фирмы и закону страны.
5. Анализировать только факты, а не личное отношение.

Создание и мотивация интереса к работе — трудный и долгий процесс, в котором следует учитывать все потребности человека, а также среду, т.к. многие влияющие на рабочую деятельность факторы связаны с культурными и социоэкономическими особенностями среды. Главные ошибки в мотивации сотрудников:

1. Игнорирование высших потребностей (пирамида Маслоу) - принадлежность к группе (место в социуме), признание, самореализация. Если в коллективе недружелюбная, натянутая обстановка, если сотрудники «выталкивают» членов коллектива из своего общества (остракизм), завидуют друг другу, и руководство не ставит себе целью дать возможность сотрудникам проявить себя с лучшей стороны, - то высокая зарплата и премии может в лучшем случае удержать работников на месте, но не увеличат их лояльности и не улучшат их рабочих показателей.
2. Убеждение, что только деньги могут стимулировать работников. Если руководство фирмы не имеет никакой другой идеи кроме получения прибыли, оно, естественно, не будет ломать голову над поиском альтернативных способов повышения интереса к работе. Это приводит к однобокости миссии фирмы, отсутствию ценностей, т.е. идеологического содержания, без которого невозможно сплотить коллектив и нельзя ожидать от него лояльности.
3. Постепенное и небольшое повышение зарплат всегда заставляет работников чувствовать, что повысили «меньше, чем ожидалось», что приводит к снижению лояльности и эффективности.
4. Премии выплачиваются нерегулярно и единоразово. Работники воспринимают их подарки, а не как награду за труды и в долгой перспективе не нацелены трудиться с большей самоотдачей, т.к. не уверены, что за это их наградят.
5. Экономия на зарплатах приводит к понижению эффективонсти деятельности работников (работают с меньшей самоотдачей), в долгой перспективе это приносит гораздо больше убытков, чем повышение зарплат.
6. Работников чаще хвалят за послушание, чем за самостоятельность и креативность в решении проблемы.
7. Репрессивные меры и наказания учат работников избегать ответственности и не проявлять инициативы.

 

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

У каждого управленческого решения есть три "измерения":

1. Экономическая - связана с ресурсами, включает в себя цены, количество, объем, интресс и т.п.
2. Социо-политическая - связана с отношениями, сотрудничеством, пониманием, автономностью, порядками, регламентами и т.п.
3. Этическая - связаня с тем, какими способами/средствами достигаются поставленные цели.

Процесс принятия решений и его результат зависит от того, какого типа поставленная задача: 1) с высокой степенью вовлеченности, т.е. когда люди максимально заинтересованы в результате или 2) с низкой степенью вовлеченности, т.е. решение слабо повлияет или вообще не окажет влияния на дальнейшую деятельность.

Принятие решений состоит из 5-ти шагов:

1. Формулировка проблемы
2. Изучение возможных путей/способов решений
3. Оценка альтернативных решений
4. Выбор решения
5. Результат: выбранное решение воплощается в жизнь или корректируется

 

СТИЛИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Способы решения проблем делятся на две категории:

1. Ориентированные на внешнюю среду: информация собирается посредством наблюдений (органы чувств: зрение, слух, осязание, обоняние), во внимание принимаются факты; информация оценивается путем логического анализа, факты осмысляются и классифицируются, из них создается система.
2. Ориентированные на внутреннюю среду: большую роль играет интуиция и подсознание, информация оценивается посредством эмоций и чувств.

Четыре стиля принятия решений:

1. Познание посредством органов чувств + осмысление/мышление. Руководитель с таким стилем решения проблем создает организацию с четкими правилами и регламентами. В своих планах он очень реалистичен, перед принятием решения всегда тщательно взвешивает и оценивает последствия своих решений. Он редко ошибается, дает четкие указания, помнит все детали и нюансы. Он ценит тщательно подготовленные собрания/совещания, четко организованную деятельность. Руководитель такого типа быстро реагирует на изменения и возникшие трудности. Он держится на расстоянии от людей, избегает личного отношения - субординация и формальный стиль общения. Он делит людей на хороших и плохих, последних, по его мнению, следует наказывать. Отношения с подчиненными не всегда складываются. 
2. Познание посредством органов чувств + чувства.  Очень прагматичный и занимающийся конкретными задачами руководитель. Он очень хорошо разрешает недопонимания в коллективе и налаживает эффективное сотрудничество. Он очень хорошо разбирается в нюансах работы фирмы как единого целого и успешно использует это. Его сильные стороны: способность планировать, работа с документацией, контроль за рабочей средой. Он избегает решений, которые могут привести к радикальным переменам/изменениям, предпочитая не перестраивать систему, а латать ее до тех пор, пока она не развалится. Часто такие руководители не понимают всей важности обучения и развития внутри фирмы. Способны оценить чужие идеи только если они максимально конкретны и применимы здесь и сейчас. Избегают риска. Оценивают работу только по ее результату, не принимая во внимание все сопутствующие факторы, т.е. стратегических перспектив.
3. Интуиция + мышление. Этот руководитель - генератор идей. Он интересуется прежде всего причинами явлений и их связями с другими явлениями. Он читает между строк, выделяет только интересные/необычные детали, берется за решение интересных задач. Сильные стороны: новаторство, готовность развивать, не боится изменений. Тк. сам он обладает хорошей интуицией, может считать, что подчиненные тоже могут принимать "интуитивные" решения, следствие - переоценивает способность людей принимать правильные решения при отсутствии конкретных фактов. Слабые стороны: непоследовательность (пропускает некоторые шаги, "перепрыгивает", т.к. не нуждается в детальной проработке плана действий), может бросить дело, если решит, что идея устарела или больше не работает. Ценит умных и логически мыслящих подчиненных.
4. Интуиция + чувства. Этот тип руководителя очень хорошо умеет обобщать и находить новые возможности/выходы из каждой ситуации, хорошо использует преимущества любого положения. В трудной ситуации они терпеливы и умеют ждать подходящего случая/возможности для реализации своей идеи/плана. На первое место в фирме ставят личное развитие, поощряют работников ("положительное закрепление").

Стили решения проблем находятся в прямой зависимости от стиля мышления - "левополушарного", или "правополушарного":

1. Левополушарное (человек-правша): вербальное, аналитическое (видит картину в целом, обобщает, разбирает целое на части), рациональное, логическое, линеарное, теоретеческое. Не зависит от настроения/эмоций, не зависит от контекста (внешней среды). Избегает многозадачности. Импульсивное. Индивидуалистическое.
2. Правополушарное (левша): невербальное, синтетическое (видит детали, собирает целое из частей), конкретное, интуитивное, творческое, эмоциональное, нелинеарное. Зависит от эмоций/настроения/ощущений и контекста, т.е. внешней среды. Многозадачное, рефлективное, коллективистское.

 

Продолжение следует...