Есть коллектив. Неважно - единомышленников или просто людей, делающих общее дело. Тех, кто работает за идею - и тех, кто просиживает штаны в офисе по восемь часов в день. Или, допустим, энтузиастов какого-то очень заковыристого занятия вроде организации благотворительной акции в поселке Сермяжное. В общем, тех, кто по каким-либо причинам сопряжен с другими профессионалами в попытке создать что-то - от отчета до сумасшедшего креативного фильма.
 

Есть функционал. Когда Маша отвечает за свою часть, Петя - за свой кусок, Вася все это собирает в одно целое, а Глаша осуществляет общий контроль и распределение ресурсов.
 

Есть конечная цель, которую необходимо в чем-то измерять. В человекочасах, гигабайтах данных, тяжелых бумажных папках, количестве положительных отзывов или просто завершенном проекте.
 

И, казалось бы, чего проще?

Вот, допустим, возьмем вышеперечисленных людей: Маша и Петя сотрудники, Вася - специалист, а Глаша - начальник. Понятно, что Маша и Петя отвечают за первичную сборку и обработку поступающей информации, Вася структурирует и делает из всего этого какие-либо выводы или продукты, а Глаша наблюдает, чтобы все работали хорошо, пользуясь то пряником, то кнутом, помогает решить возникающие проблемные ситуации и передает произведенное под ее контролем куда-то дальше. И вот все работают хорошо и ровно, каждый делает свой кусочек, в результате получается замечательный такой Продукт. Но почему получается, что Продукт-то не получается? (простите за тавтологию).
 

Этому может быть тысячи причин, и нельзя сказать, что всему виной именно, допустим, Маша, которая умудрилась прокутить вечером на вечеринке и с утра проспать важную презентацию у заказчиков. Или, например, Вася, который собрал из исходников совсем не то, что было определено брифом или просто необходимо по простому закону человеческой логики. Или, как вариант, Глаша, которая недосмотрела, не проследила, не пнула вовремя - и в результате одна костяшка домино потянула за собой воплощение всего Продукта. И даже Петя, не сделавший часть работы, предполагавшейся к исполнению Машей, и не "прикрывший" коллегу, по большому счету, в своем праве.

Многогранные понятия "бизнес-процессов" включают диаметрально противоположные категории: это и вовлеченность человека, и его способность расслабляться, пока дают, и его степень работоспособности, и заранее заложенные моменты недоработок, перерывов, перекуров и больничных. Система, изначально предназначенная для бытия жесткой, начала развиваться по собственным законам и с учетом слишком большого количества факторов. Но вернемся к теме: почему не получается Продукт? Основных причины, на самом деле, всего четыре:
 

1) Неподходящие исполнители. И нельзя требовать от Маши рождать еще больше различных идей, а от Пети - работать за другого человека. Вопросам мотивации посвящено множество книг, а человека, у которого нет стимула вкладываться в конкретное дело и невозможно этот самый стимул создать, лучше перекидывать на другую область ответственности, другой функционал или другую работу. В идеале каждый из участников процесса должен не только обладать соответствующими умениями, но и чувствовать внутренний порыв работать хорошо и "болеть" за проект.
 

2) Нереальные сроки проекта. Это спорное понятие, что есть "реальный" и "нереальный", просто не нужно удивляться, если при огромной, казалось бы, нагрузке, люди плюют в потолок, при кажущемся малом количестве задач работники носятся в мыле, а даже при "средней температуре по больнице" сотрудники уходят то в одну, то в другую крайность.
 

3) Нечеткие обязанности. Предполагается, что каждый человек, принимающий участие в общем проекте, несет свою персональную ответственность за то, над чем конкретно он работает, и чем выше занимаемая должность, тем шире круг обязательств.
 

4) Непрозрачная система коммуникации. Когда правая рука не знает, что делает левая, очень многие дела и ситуации, связанные с процессом, замедляются или вообще перестают иметь хоть какой-либо смысл.

Интересен нам сейчас именно четвертый фактор. Проблемы взаимодействия необязательно начинаются в крупных компаниях: иногда даже люди, сидящие бок о бок в одной комнате, недостаточно осведомлены о действиях соседа.
 

Эти затруднительные ситуации, на самом деле, решаются элементарнейшим образом. Современные системы электронной почты позволяют ставить письма в копию почти неограниченному количеству людей - вариант первый. Второй имеет смысл, когда работа ведется в одном месте и в одно время. Это летучки, совещания, пятиминутки и прочие способы собрать задействованных в процессе людей на "очную ставку". Именно здесь обозначаются опорные точки, принимаются решения об оптимизации, выясняются спорные моменты и ведется диалог. Третий вариант завязан на отчетную систему, выполняемую регулярно в какой-то определенный временной промежуток. Открытые системы отчетов позволяют отследить моменты, где область ответственности накладыватся, а дело воплощается гораздо быстрее при наличии информации о передвижениях коллеги. И четвертый, наконец, является самым ненадежным: общий план-график заполняется одновременно всеми работающими, и, таким образом, любой посмотревший в этот план сможет отследить, на каком этапе находится процесс.
 

Учитесь слушать друг друга.