Уважаемые дамы и господа!
Поздравляю вас! Компании «Директ Лайн» больше не существует… (Пауза) (Еще пауза) (Пауза затягивается)

Да, вы не ошиблись и не ослышались. Повторю еще раз: «Компании «Директ Лайн» больше не существует!» То, что мы имели последние полгода, год, был организационный труп. Труп, который хорошо сохранился и хорошо выглядит. Мумия. Высохшая мумия с золотым фасадом.

Что нас убило? В первую очередь мы убили сами себя. Мы убили основу нашего бизнеса – дизайн. Изначально мы создавались как дизайнерская фирма. До 80% мы зарабатывали на дизайне и полиграфии. Но появился проект корпоративного издания «Билайн-Самара» журнал «Биzон». Этот проект забрал под себя все наши ресурсы и мы добровольно покинули рынок полиграфии и дизайна, и только иногда случайным образом исполняли работы по фирменному стилю, упаковке и дизайну полиграфической продукции. Мы оставили наш рынок, мы в буквальном смысле подрезали сухожилие на одной ноге и стали хромать. Мы стали терять клиентов по дизайну, терять объем работ, терять квалификацию. Сейчас мало кто из агентов сможет доходчиво и понятно объяснить клиенту для чего полиграфия, её роль в рекламе и из каких этапов состоит процесс работ по полиграфии. Агентам на много легче продать одну полосу в журнале, чем работать с клиентом по сложному полиграфическому проекту. Мы потеряли компетенцию. Хотя я соглашусь, что потеряв одну компетенцию мы приобрели другую. Сегодня мы достаточно компетентны в издании журналов. И это является единственным нашим преимуществом на рынке.

Забрав все наши ресурсы, журналы ослабили нас. Мы не заметили, как сложили все наши «яйца» в одну корзину, а сама корзина получила с течением времени огромный урон. Во-первых, не стало основного партнера компании «Билайн-Самара». Это компания тоже умерла. Иными словами то, что, произошло с компанией в последний год, я назвать не могу. Покупка московскими инвесторами сотового оператора в Самаре полностью уничтожало это предприятие. То, что мы не свернули проект в отсутствии основного спонсора и продолжили его выпускать характеризует нас с наилучшей стороны. Это демонстрирует силу брэна «Биzон». Мы в числе лидеров рынка. Но подобная ситуация ещё больше ужесточила использование ресурсов агентства. Мы выживаем, вместо того, чтобы процветать. И в ближайшее время это истощит нас еще больше.

Во-вторых, рынок изданий в городах Самара и Тольятти просто взорвался. Конкуренция стала просто невероятная. Кроме местных изданий в самарский регион пришли и иногородние журналы, в частности, «Я покупаю». Большое количество участников рынка делает работу в этой сфере нерентабельной. И это убивает нас.
В-третьих, рынок рекламодатель самарского региона меняется драматически. В регион приходят сетевые компании, будь-то страховые компании, финансовые компании, розничные компании бытовой техники или торговые продуктовые сети. Рынок меняется, наш традиционный рекламодатель сходит с бизнес сцены. Все казино в Тольятти принадлежат московским владельцам, в ближайшее время такая же ситуация будет и в Самаре, бензиновый бизнес, мебельный бизнес и т.д. и т.д. все переходит под управление московских владельцев. А нужна ли сетевым компаниям реклама в местных журналах? Новая бизнес элита использует в своей работе другие инструменты. Что бы выжить, нам надо будет понять потребности нового типа рекламодателей.

И последнее, мы теряем часть своей организации – курьерскую службу. Мы не в состояние её содержать и обеспечить работой. Возможно, что в ближайшее время мы не сможем предлагать услуги прямой доставки рекламных материалов.

Все выше перечисленные факты говорят о том, что компания «Директ Лайн» - труп. И это естественно, все имеет свое начало и конец. При планирование бизнеса необходимо задумываться о его рождение, росте, зрелости и упадке. Пять лет, хороший срок для современной экономики. Мы - труп. Это плохая новость. Хорошая новость – мы можем все изменить. Мы можем не «возродиться», а «родить» новую компанию, новое агентство. Возрождение обозначает для меня восстановление старого, а нам нужно обновление, кардинальное обновление!

Предвижу вопросы от сотрудников: «Хорошо, тогда объявите нам о новой стратегии, посвятите в планы развития. Скажите что делать?» Но проблема в том, что разработать более или менее жизнеспособную стратегию я со своим сегодняшним уровнем знаний, навыка и опыта могу в течение 48 часов, что я собственно и сделал в течение новогодних праздников, однако это нам не поможет. В современном постоянно меняющемся рыночном окружение нельзя работать по директиве сверху. Решения нужно принимать на места, причем очень быстро. Решения теперь должны принимать не руководители, а работники, выполняющие непосредственную работу для клиента и общающиеся с клиентом. Подойдет ли для этого моя стратегия? Нет. Мы должны создать совместную стратегию, достичь разделяемого вИдения будущего. В этом процессе я могу выступить только как организатор, предоставив вам в использование мои знания и опыт. Но прежде, чем начать эту работу, мы должны договориться об изменение нашей корпоративной культуры: мы должны уйти от культуры наемного работника к культуре партнеров. Нанимаясь на работу новый сотрудник не является слугой руководителя. Пока его знаний недостаточно и мало опыта – он «неравный», но не слуга. Задачей нового сотрудника овладеть в течение первого времени необходимыми навыками для ведения работ, а затем повышать свою квалификацию. Повышая свою квалификацию, работник становиться «равным» становиться партнером. Именно партнерские отношения разделяют между участниками бизнеса ответственности за принятие решений. При чем это разделение происходит в случае нашей фирмы по областям дизайна, редакторской работы, агентской работы, планирования, организации и учета деятельности.

Изменение культуры процесс долгий и одного согласия со стороны сотрудников здесь недостаточно. Я понимаю это, но ориентиры нам нужны. Пусть это будет нашим ориентиром.

И так, с чего я предлагаю начать наше формирование стратегии.
1. Определиться с тем, что необходимо сохранить из достигнутого. Например, компетентность в области издания журналов, брэнд журнала «Биzон», существующие клиенты, коллектив сотрудников (партнеров?), связи с подрядчиками и т.д. (Список необходимо расширить!) По сути, это SWOT- анализ.

2. Изменить коммуникацию внутри агентства. Хотя мы небольшая компания, но уже перестали внутри себя общаться. Необходимы совместные совещания отделов, что бы предотвратить обособление и разобщенность.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ ДОСТУПЕН ТОЛЬКО РАБОТНИКАМ АГЕНТСТВА
ДАЛЕЕ ИДУТ 30 ПУНКТОВ ФОРМИРУЮЩИХ НАШУ СТРАТЕГИЮ.

не хотелось, чтобы конкуренты были в курсе.