Разговор со старшим менеджером отдела финансов складывался напряженно.Почему, - спрашивал он, - ваша команда настаивает на использовании дорогих материалов для производства скрытых от покупателя частей автомобиля? Неужели вы не знаете, что автомобили BMW покупают из-за внешнего вида и мощных двигателей?" В этот момент ко мне подошла заметно расстроенная старший дизайнер. В руках она держала одну из панелей нашего нового седана. Не обращая внимания на финансиста, она открыла крышку, засунула руку внутрь панели и попросила меня сделать то же самое. "Видите, - сказала она, -наши поставщики никак не могут добиться нужных характеристик внутренней поверхности. Это совсем не то, что мы заказывали". И она замолчала, ожидая моего ответа. Финансист наблюдал за нами с хмурым любопытством...

Этот эпизод как нельзя лучше иллюстрирует неизбежный конфликт между корпоративным прагматизмом и творческим порывом, конфликт, с которым мне приходится постоянно сталкиваться в компании BMW. Дизайнер была права. Внутренняя поверхность консоли не соответствовала высоким стандартам BMW. Но и финансист был прав... заметят ли покупатели разницу? Его задача - предотвратить излишние затраты на незначительные элементы дизайна. Мы занимаемся бизнесом, в конце концов.

Я работаю директором по дизайну компании BMW. В моем подчинении находятся двести двадцать дизайнеров. Свою задачу я вижу в том, чтобы примирить художественное и корпоративное мировоззрения внутри компании. Эта проблема, конечно, не уникальна. Достаточно много компаний - киностудии, производители модной одежды и предметов роскоши - стараются удержать баланс между искусством и коммерцией в своей деятельности. Но в BMW соблюдение этого баланса жизненно необходимо. Наше страстное желание довести дизайн автомобиля до совершенства может сравниться только с фанатичным стремлением компании приносить прибыль. Стремясь достичь этих целей, я выработал целый ряд принципов.

Три из них для меня особенно важны. Во-первых, я должен оберегать творческий коллектив от неконструктивных комментариев посторонних людей. Это необходимо, поскольку работа художников в такой же мере притягивает окружающих, в какой вызывает их недоумение. Каждому сотруднику компании BMW интересно знать, чем заняты дизайнеры моей студии, но этот интерес очень редко превращается в конструктивный диалог.

Во-вторых, нужно оберегать сам творческий процесс. Менеджеры дизайн-студии обязаны построить барьер вокруг процесса разработки новых моделей, оградить его от давления сроков. Имея за плечами многолетний опыт, я могу сказать, что защитить творческий процесс от внешнего влияния столь же непросто, сколь и необходимо. Только в этом случае можно гарантировать бескомпромиссное стремление компании к совершенству в области дизайна, главной причине приверженности компании BMW дизайнеров и клиентов.

В-третьих, необходимо быть изобретательным в общении. Руководители организации, которая стремится соединить искусство и коммерцию, обязаны обладать недюжинной способностью к убеждению. Без этого они не смогут разрешать конфликты и сглаживать противоречия, а именно в этом заключается управление компанией, балансирующей между коммерцией и искусством.

Душа машины

Перед тем как подробнее изложить эти принципы, немного расскажу о себе. Я американец, но сформировался как профессиональный дизайнер под влиянием великих европейских мастеров. До прихода в BMW в октябре 1992 года я на протяжении нескольких лет работал в дизайн-студиях Opel и Fiat. Студия, которую я сейчас возглавляю, расположена на территории огромного исследовательского центра BMW в Мюнхене. Под моим руководством студия вместе с DesignWorks USA, дочерней компанией BMW, разработала внешний вид и салон автомобилей "третьей" и "пятой" серий, Z3 М-Coupe, X5, 28, а также машины М-серии, концепт 29, серию Mini и ряд мотоциклов BMW. Я уже не говорю о десятках не связанных с автомобильной тематикой продуктов, таких как часы, очки, велосипеды, сумки и предметы одежды.

С первого дня работы в BMW я разделяю ее важнейшие ценности, в частности, стремление быть новаторской компанией, вкладывающей душу в каждый новый автомобиль или мотоцикл. Мы не делаем средств передвижения, позволяющих добраться из точки А в точку Б, мы создаем произведения искусства, выражающие стремление владельца к высокому качеству жизни. И это не пустые слова, они действительно выражают кредо компании BMW. Именно поэтому мы считаем честность важнейшей особенностью нашего подхода к дизайну. Однажды использовав пластик цвета орехового дерева для изготовления панели управления, мы заставим покупателя всегда подозревать нас в обмане. Поэтому мы используем настоящее дерево, дорогой материал, плохо поддающийся формовке. BMW остается одной из самых успешных автомобильных компаний мира именно потому, что достаточно большое количество людей готовы потратить небольшое состояние на приобретение автомобиля, построенного согласно нашим принципам.

В 1992 году компания переживала глубокие изменения. С одной стороны, согласно прогнозам мы должны были достичь рекордных финансовых показателей. Семейство спортивных автомобилей "третьей" серии должно было пополниться новым кабриолетом. Новая "семерка", Е38, проходила последние испытания. Мы начали разворачивать массовое производство феноменально популярной "пятой" серии и 23. С другой стороны, над отделом дизайна нависла угроза стагнации. Поскольку должность директора по дизайну некоторое время оставалась вакантной, дизайнеры, модельеры и техники действовали разрозненно и зачастую бесцельно. Они создавали сотни вариантов, большинство которых отправлялось прямиком в мусорную корзину. Это неотъемлемая часть работы дизайнеров, но на протяжении двух лет никто не помогал им преодолевать муки творческого процесса.

Ситуация усугублялась почти полным отсутствием понимания между дизайнерами и инженерами. Для дизайнеров совершенство было чем-то эфемерным. Они стремились к нему путем постепенных приближений, почти духовных поисков. Инженерам, наоборот, оно представлялось чем-то измеримым и физическим, чем-то, что должно быть получено с первого раза. Постоянные споры о том, чей подход правильнее, тормозили процесс разработки и пагубно отражались на дизайне. Чтобы обеспечить успех будущих моделей компании, я должен был стать проповедником дизайна. Я должен был добиться признания важности дизайна внутри компании. Я должен был найти способ поднять дух команды. Я должен был найти управленческие подходы, которые позволили бы студии успешно справляться со своей работой.

Крепость

Я постарался применить на практике свой первый принцип. Учитывая психологическую уязвимость дизайнеров, необходимо защищать творческие ресурсы студии. Дизайнеры эмоциональны, чувствительны, часто эгоцентричны, поэтому на них почти не действуют холодные рациональные аргументы. Им вредят комментарии людей, не разбирающихся в творческом процессе. Им нужны сопереживание и поддержка -они не поддаются диктаторским методам руководства. Чтобы хорошо выполнять свою работу, творческий человек должен следовать своему внутреннему голосу и представлениям о качестве. Он должен быть убежден, что критика со стороны руководства осмыслена с точки зрения дизайна.

Защищать творческий коллектив значит ограждать его от неумышленных, но зачастую вредных высказываний людей, не понимающих особенности их творчества. Дизайнеры, чьи идеи встречают несвоевременное сопротивление, обычно оказываются не в состоянии полноценно работать, и таким образом под угрозу ставится весь проект. Они испытывают глубокую эмоциональную привязанность к своим творениям, поэтому неосторожное замечание может быть воспринято очень болезненно. Недавно один инженер сказал моему сотруднику, что его вариант дизайна потребует вложения слишком больших средств в перепрофилирование производства. Инженер считал своим долгом предупредить о последствиях, но его прямота подействовала разрушительно. Дизайнер был настолько убит этим замечанием, что на протяжении нескольких дней не выходил на работу. Не исключено, что это время он потратил на совершенствование своего резюме.

Чтобы избежать подобных проблем, мы строго ограничиваем доступ в помещения, где работают дизайнеры, и скрываем от посторонних глаз разрабатываемые модели. На каждой двери, ведущей в помещения студии, висят предупредительные таблички "Посторонним вход запрещен". Инженеры и финансисты не имеют права входить в студию без сопровождения. Мы приглашаем их только тогда, когда художники уходят на обед. Перед началом работы над проектом я читаю непосвященным пространные лекции о негативном влиянии неосторожных замечаний. Когда дизайнерам требуется какая-либо информация от инженеров или финансистов, в роли посредников всегда выступают менеджеры.

Время от времени мне приходится защищать дизайнеров даже от самого себя. В 1996 году, готовя к производству в Соединенных Штатах внедорожник Х5, мы уже начали задумываться о том, как будет выглядеть следующее поколение. Нам хотелось сделать что-то совершенно новое. Для этого дизайнерам требовалась максимальная свобода. Мне вместе со старшим менеджером, ответственным за платформу, удалось получить от руководства внушительную сумму, чтобы отправить группу наших дизайнеров в шестимесячную творческую командировку. Вдали от BMW, вдали от любопытных глаз и лишних вопросов (в том числе и моих) они должны были придумать облик этого совершенно нового автомобиля. Я сделал все возможное, чтобы никто не мог поставить под угрозу ростки будущего модельного ряда. И поручил им держать место своего пребывания в секрете - даже от меня.

Вы скажете, что я нянчусь со своими дизайнерами, и будете абсолютно правы. Но я не просто стараюсь облегчить им жизнь, я делаю все возможное, чтобы их талант по-настоящему раскрылся. Работать директором по дизайну - все равно что управлять несколькими бейсбольными командами одновременно. Инженеры и финансисты не конкурируют друг с другом. Где вы видели, чтобы руководитель финансового отдела поручил своим бухгалтерам подготовить три или четыре варианта одного отчета? В нашей студии окончательный вариант дизайна рождается в результате жесткой конкуренции между несколькими альтернативными решениями. Именно поэтому руководство дизайнерами - это очень непростая работа, особенно в те моменты, когда приходится отдавать предпочтение только одной из нескольких тщательно проработанных идей. "Разочарование - неотъемлемая часть творческого процесса, - часто повторяю я своим сотрудникам. - Когда-нибудь одна из ваших идей победит, и миллионы людей будут ездить на созданной вами машине".

Но как и в любой руководящей работе, моральная поддержка - это только один из приемов. Нужно постоянно культивировать творческое начало в своих сотрудниках. Нельзя избавляться от людей, решения которых оказались сегодня не самыми удачными, поскольку никто не может предсказать, чей дизайн попадет в точку в недалеком будущем. Требуется индивидуальный подход, чтобы удерживать сотрудников в состоянии постоянного творческого роста. Надо предложить дизайнеру нормальную зарплату и выделить просторное светлое помещение, оборудованное по последнему слову техники. Вы приводите его в студию - на "игровую площадку", где он будет возиться с дорогими "игрушками" бок о бок с именитыми мастерами, а затем отходите в сторону и ждете. Когда он совершает ошибку, вы начинаете думать, что у него ничего не получится. Но затем, когда вы уже разочаровались, он как по волшебству создает совершенное произведение искусства.

Я не просто нянчусь с дизайнерами, я до конца борюсь за те идеи, в которые верю. Помните, как неосторожное замечание выбило дизайнера из колеи? Я знал, что его вариант потребует дорогостоящего изменения производственного процесса. Но я также чувствовал, что созданный им продукт будет пользоваться спросом. Что мне было делать? Можно было встать на защиту дизайнера или, наоборот, посоветовать ему прислушаться к мнению инженера. Я выбрал первое. Мы созвали совещание с участием инженеров, ответственных за изменения производственного процесса, и заставили их поверить, что с помощью нескольких не слишком значительных модификаций можно добиться формы, разработанной моим сотрудником. Затем я обратился к менеджеру, ответственному за производственные расходы, и убедил его в необходимости изменений. В конце концов, несмотря на все усилия, мне пришлось отказаться от этой модели и сообщить дизайнеру о принятом решении. Но встав на его сторону на ранних стадиях отбора решений, я заслужил его уважение и право вынести это болезненное решение.

Дизайнеры могут научиться создавать успешные варианты только одним способом - снова и снова пытаясь достичь нужного результата... их профессиональный рост происходит почти незаметно. Естественно, в мои обязанности менеджера входит оценка производительности сотрудников. И здесь мне приходится полагаться в основном на субъективные критерии. Я оцениваю их достижения, их потенциал, их лидерские качества, их ценность для организации. Но в отличие от руководителей других отделов, я не могу подстегивать своих сотрудников обычными методами. Дизайнера нельзя заставить, нельзя сказать ему... "Твоя последняя модель не удалась, поэтому делай так, как говорю я". Художником должно править искусство. Он должен достичь согласия со своим творением, должен разговаривать с ним. И тогда, может быть, на свет появится еще один гениальный автомобиль. Если в дизайне что-то есть, он поднимет потенциал компании и обязательно найдет отражение в последующих модификациях. Если нет, тогда мы, по крайней мере, будем знать, что проблема именно в дизайне, а не в поспешном политическом решении, принятом под влиянием внешних обстоятельств.

Бесценный процесс

Мне также приходится защищать и сам творческий процесс - это не совсем то, что защищать дизайнеров. Пока они размышляют над материалом для панели управления (орех или вишня?), инженеры и финансисты рассчитывают точные спецификации. Важная часть моей работы - проследить, чтобы переход от стадии дизайна к стадии проектирования не состоялся слишком рано. Пытаясь убедить непосвященных, что хороший дизайн, как и хорошее вино, требует выдержки, я ссылаюсь на то глубокое, почти невыразимое чувство, которое вызывает BMW. Это гордость, которую испытывает каждый сотрудник нашей компании, гордость классическим качеством машин, гордость их мощными двигателями, их роскошными сидениями. Каждый сотрудник знает, что если автомобиль лишен этих характеристик, это просто не BMW, и наши потребители никогда его не купят.

Эти культурные ценности помогают мне предотвратить чрезмерную формализацию методов дизайна. Я трачу много сил на то, чтобы рассказать непосвященным о процессе дизайна. Он состоит из трех этапов... "понимание" (выбор окончательного варианта при участии высшего менеджмента), "вдохновение" (доведение до совершенства) и "внимание" (способность взглянуть на продукт с точки зрения потребителя и исправить недостатки на заключительной стадии процесса).

Каждый этап может занимать от нескольких месяцев до года. На стадии "понимания" мы строим самые разные модели - миниатюрные, в натуральную величину, компьютерные, - чтобы помочь сотрудникам компании понять и согласиться с нашей концепцией. Это позволяет избежать резких перемен курса на более поздних этапах. Когда руководители компании поинтересовались, в чем отличие "третьей" серии от ее предшественников, нельзя было просто ответить, что капот опустился на Х сантиметров. Мы построили специальную модель, которая могла трансформироваться из классического BMW 2002 в автомобиль третьей серии. Одна кнопка позволяла опустить двери до уровня модели третьей серии. Другая - вызывала перемещение панели управления и внутренних поверхностей автомобиля. Эксперименты, проведенные с помощью этого агрегата, помогли нам понять, как разные люди воспринимают новую модель. Демонстрация помогла нам развеять сомнения руководителей компании и получить их одобрение.

После того как достигнуто понимание, начинается этап "вдохновения", который длится около года. Чтобы воплотить свой замысел, дизайнеры используют древнейший материал - глину. Закончив эскизы, дизайнер буквально вылепляет модель в натуральную величину - этот метод остается неизменным с эпохи Возрождения. Работая с блоками глины таких огромных размеров, художники пытаются "высвободить скрытую форму", как говорил Микеланджело. В процессе лепки между художником и его творением возникает чувственная связь. Так рождается дизайн.

После того как высший менеджмент выбирает окончательный вариант дизайна, начинается заключительный этап, цель которого - избавить модель от возможных дефектов. Эта фаза ничуть не менее сложна и требует столь же больших затрат. В январе 1998 мне удалось убедить руководство в необходимости посмотреть на глиняные модели всех автомобилей "третьей" серии при ярком солнечном освещении. Солнечные дни в зимнем Мюнхене - большая редкость. Вместо того чтобы осматривать модели под искусственным светом нашей студии, необходимо, убеждал я руководство, отправить их вместе с большой группой дизайнеров на один их наших полигонов в южной Франции. Таким образом мы могли увидеть машины глазами наших потребителей - с того же расстояния и при том же освещении. Если бы мы этого не сделали, то могли бы пропустить недостатки в линиях и формах автомобиля, исправление которых потребовало бы несравненно больших средств.

Подробно объясняя менеджерам наши методы, мы предотвращаем их вмешательство в творческий процесс. Любопытно, что мне приходится защищать его и от самих дизайнеров. Такова особенность нашей профессии... совершенствовать дизайн можно бесконечно. Если не прикладывать специальных усилий, ни одно задание не будет выполнено в срок. Этого нельзя допустить... вино должно настояться, но не в ущерб требованиям рынка. Дизайнеры терпеть не могут, когда работа над проектом прекращается до того, как они приблизились к идеалу. Чтобы избежать конфликтов, я очень строго определяю сроки выполнения каждого этапа. Многие творческие личности буквально преображаются под давлением временных рамок. Как только они понимают, что определенная часть работы должна быть закончена за три недели, они не жалеют себя, стараясь добиться совершенства к установленному сроку.

Четкое соблюдение сроков требует от нас честности в отношениях с другими отделами компании. Инженеров или финансистов, как правило, легко убедить дать нам время разобраться с допущенными неточностями или рассмотреть еще несколько альтернативных вариантов. Они понимают, что обсуждение "незрелых" моделей может привести к дорогостоящим исправлениям на последующих стадиях разработки.

Менеджер, работающий на пересечении искусства и коммерции, должен владеть языками обеих этих дисциплин. С одной стороны, дизайнеры должны понимать корпоративные правила, соблюдать сроки и держаться в рамках бюджета. С другой стороны, люди, не участвующие в процессе дизайна, должны понимать логику тех или иных действий дизайн-студии.

Для этого требуется совершенное владение искусством общения. Дело понес не в том, чтобы хитростью заставить руководителей предпочесть ту или иную модель. Нужно объяснить людям как тонкости дизайна, так и контекст, и котором принимаются решения. Способность убеждать играет важнейшую роль в современном бизнесе, особенно в условиях нехватки времени, поэтому я стараюсь сконцентрировать внимание моих собеседников на самых важных деталях. Вот какие способы убеждения я использую.

Во-первых, я стараюсь быть предельно ясным. На заседании совета директоров или на обсуждении внутри группы технологов слова "напряжение", "позиция", "пропорции" и "настроение" скорее всего побудут восприняты адекватно. Вместо них я использую целый арсенал забавных метафор, поз и жестов. Например, если провисает задний бампер, я сравниваю машину с ребенком, которому забыли поменять подгузник. Сочетание передних фар и решетки может напомнить мне бурундука.

Во-вторых, я использую иллюстрации. Моя работа - прекрасный пример того, что одна картинка может стоить тысячи слов, особенно если учесть, что мой родной язык - английский, а не немецкий. Бессмысленно пытаться описать творческие замыслы с помощью заранее подготовленных слайдов. Быстрый набросок или карикатура служат этой цели гораздо лучше. Перевод с языка дизайна на язык корпоративной культуры требует большой изобретательности. Как-то раз технологи пытались убедить меня в необходимости незначительного, на их взгляд, изменения формы автомобиля. Я показал им обложку журнала Vogue. Затем изображение автомобиля, который мы разрабатывали. "Если я соглашусь с вашим предложением, автомобиль будет выглядеть вот так", - и я снова продемонстрировал обложку, закрасив у девушки на фото передний зуб.

В-третьих, очень плохо, если "за деревьями не видно леса". Когда инженер спрашивает меня, почему в Mini была включена деталь, которой не было в "седьмой" серии, бессмысленно обсуждать характеристики этой детали. Я начинаю с того, что такое Mini. Все понимают, что Mini и BMW - это разные брэнды. Это значит, что водителю нужны от Mini совершенно иные функции. Все решения, касающиеся того или иного узла машины, должны быть согласованы с концепцией брэнда. И по-другому мы автомобили не делаем.

И, наконец, я полагаюсь на сотрудников, которые работают в моем отделе, но лучше меня владеют языком инженеров и бухгалтеров. Например, у нас в студии есть сотрудник, который собирается защитить диссертацию по экономике. Когда финансисты объявили, что наш отдел вышел за рамки бюджета, я попросил его взглянуть на их расчеты, а затем назначил совещание с участием работников отдела финансов. Они были польщены тем, что мы говорим на одном с ними языке. Квалификация моего сотрудника позволила ему продемонстрировать, что эффективность расходования средств в нашем отделе на самом деле возросла на четыреста процентов.

Разные группы внутри больших компаний часто не понимают друг друга. Чтобы призвать их к сотрудничеству, я прибегаю к помощи метафор, пусть и не самых сложных. Я люблю повторять, что взаимодействие дизайнеров, инженеров и менеджеров напоминает работу механизма с тремя шестеренкам. Чтобы система работала, шестеренки должны быть соединены и вращаться в разные стороны.

Работая на стыке искусства и коммерции, я понял одну вещь... общение - это смазка, которая позволяет механизму работать без сбоев. Все, что я делаю, защищая дизайнеров или убеждая непосвященных, подчинено одной цели - созданию автомобиля, который понравится людям.

Искусство и коммерция, видимо, никогда не окажутся на одной стороне улицы, но они, по крайней мере, могут двигаться в одну сторону - и моя задача помочь им в этом. Лучшим подтверждением тому может служить история, рассказанная в начале статьи.

...Я обратился к финансисту, хмуро смотревшему на нас с дизайнером. Нужно было напомнить ему о том, что такое BMW. Указав на висевшую в нашей студии фотографию готического собора, я привел простую метафору. "Знаете, украшать собор ангелочками - дорогое удовольствие. Но можно ли представить себе собор без них? - Когда он покачал головой, я продолжил. - И вот что любопытно. Смотрите вы на ангелочков или нет - они все равно там. Так зодчие выразили свое отношение к религии. Так с чем вы все-таки не согласны, с ангелочками или с религией?" И я отдал ему панель. И когда он пощупал се внутреннюю поверхность, в его глазах мелькнула искорка понимания.


[показать]