Буду собирать личный PR
30-11-2005 21:30
к комментариям - к полной версии
- понравилось!
В дневнике.
вверх^
к полной версии
понравилось!
в evernote
В дневнике.
Комментарии (16):
текст оттуда же
Приложение к газете "Коммерсантъ" №214(3298) от 15.11.05
С системой по жизни
В последние несколько лет большинство российских метхолдингов стали активно использовать комплексные системы управления ресурсами предприятий – ERP. Металлурги по-разному подходят к идеологии их внедрения, исподтишка критикуя опыт коллег-конкурентов. При этом все заказчики ERP-систем сходятся во мнении, что оценить конечный эффект их внедрения практически невозможно. Но продолжают тратить на продукцию Oracle, SAP и других разработчиков миллионы долларов.
ERP или не ERP ERP, или Enterprise Resource Planning, на русский язык переводят как "система планирования и управления ресурсами предприятия". По определению Информационно-консалтингового центра по электронной коммерции (e-commerce.ru), "системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия". В России наиболее распространены комплексные корпоративные IT-решения на базе платформ Oracle и SAP. Они громоздки, сложны, для их внедрения и поддержания требуется огромный штат разработчиков и консультантов. Архитектуре SAP, к примеру, уже 20 лет. Продукты, разумеется, совершенствуются, но ядро остается прежним, иначе крупные лицензиаты этой платформы во всем мире не смогли бы получать обновления системы. И SAP, и Oracle имеют свои достоинства и недостатки и жестко конкурируют между собой. Oracle рекламирует E-Business Suite, позиционируя ее как "единственное решение для управления предприятием, полностью реализованное в интернет-архитектуре". SAP же продвигает решения для среднего бизнеса, которые могут быть реализованы в короткие сроки (продукт ASAP). Однако на SAP и Oracle список ERP-систем далеко не заканчивается. "Предприятиям с оборотом меньше $250 млн в год нет смысла внедрять системы класса mySAP Business Suite или Oracle E-Business Suite, так как полученные эффекты не смогут быть сопоставимы с затратами на инфраструктуру работы системы и самовнедрение",– считает Нестор Комарницкий, заместитель финдиректора по IT ОАО "Азовсталь". Для таких предприятий, по его мнению, необходимо рассматривать системы класса SAB Business One или JD Edwards. Ряд участников рынка и вовсе ограничиваются платформами 1С, Axapta и их аналогами. Эти решения обычно проще настраивать, с работой справится программист менее высокой квалификации, многие задачи локального уровня (изменение внешнего вида документов, подключение новых отчетов) в 1С реализуются с помощью дружелюбного пользователям интерфейса и зачастую вообще не требуют вмешательства программистов. Палка о двух концепциях По словам главы управления информационных технологий ЗАО "Северсталь-ресурс" Станислава Гумницкого, на рынке существуют две ключевые концепции внедрения ERP-систем. Первая предполагает подход "лучшее в своем классе" (best of breed). При этом разные сегменты структуры бизнеса (сбыт, логистика, финансы, производство) обеспечиваются разными программными продуктами, наиболее подходящими для данного направления. Такой вариант гибок по отношению к уже существующим бизнес-процессам и позволяет использовать простые платформы. Сейчас на предприятиях "Северсталь-ресурса" в области бухгалтерского учета используются система 1С:7.7, программные продукты БЭСТ и, по словам господина Гумницкого, "еще несколько малоизвестных систем". ERP-платформу в компании планируется использовать как консолидирующую, а не управляющую систему. "Внедрение такой системы запланировано на начало 2007 года",– рассказывает Станислав Гумницкий. Второй подход представляет собой классическое решение на базе единой платформы и чаще всего используется при автоматизации металлургических предприятий. Магнитогорский меткомбинат (ММК) в декабре 2004 года закончил проект внедрения системы на базе Oracle. Ту же платформу использует с 2003 года монополист в производстве олова Новосибирский оловянный комбинат (НОК). SAP внедряли в СУАЛе и "Русском алюминии", "Евразхолдинге", ОАО "Трубная металлургическая компания", в "Азовстали". Первый вице-президент по финансам ОАО "СУАЛ-холдинг" Иосиф Бакалейник рассказывает, что до внедрения системы на базе SAP предприятия группы использовали разнородные информсистемы, в том числе собственного изготовления. Пилотный проект по внедрению ERP-системы был запущен 1 января 2003 года на Иркутском алюминиевом заводе (входит в СУАЛ). А весной 2004 года начался перевод на платформу SAP других филиалов компании. 31 мая 2005 года СУАЛ объявил, что интегрированная система учета и отчетности на базе решений SAP принята в промышленную эксплуатацию на всех филиалах. Господин Бакалейник уверяет, что внедрение системы всего за восемь месяцев – уникальный опыт в мировой практике SAP. Кстати, принятая концепция одноплатформенности не избавляет группу от необходимости использовать другие программные продукты – полученную с предприятий отчетность СУАЛ консолидирует, используя платформу Hiperion Enterprise. Так или иначе, обе концепции доказали свою жизнеспособность, считают представители того и другого подхода к внедрению ERP. Однако в СУАЛе отмечают, что гибкость системы не всегда является достоинством, ведь решения в рамках best of breed тоже диктуют свои бизнес-процессы. Кроме того, во многих случаях существующие бизнес-процессы не являются оптимальными, и автоматизация должна сопровождаться определенным реинжинирингом. А интегрированное решение дает определенное преимущество: реализуется эффект масштаба, единого методологического подхода в разных областях. В случае же best of breed внедрение каждого отдельного продукта требует инициации отдельного проекта, реализации отдельного решения, затрат на интеграцию информационных потоков, и эффект масштаба частично теряется. По подсчетам специалистов СУАЛа, этот вариант на первый взгляд является менее затратным, чем интегрированная система, но при детальной проработке обнаруживается много скрытых затрат. В "Северстали" говорят, что основной недостаток интегрированной системы заключается в необходимости перестраивать существующие в компании бизнес-процессы. Иосиф Бакалейник парирует: "В любом случае автоматизация управления компанией требует модернизации бизнес-процессов. Без этого не обойтись. Но у нас процессы управления компанией на деле оказались достаточно рациональными и не требовали кардинальных изменений". По мнению приверженцев интегрированного подхода (их большинство в российской металлургической отрасли), проблемы при внедрении одноплатформенной системы преодолимы. Непрограммируемый фактор На первый взгляд при внедрении информационного продукта самое сложное – отладить работу программы. Однако на деле металлурги сталкиваются совсем с другими трудностями. "Все дело в людях",– заявляют в "Русале". В ММК признаются, что главной проблемой была необходимость добиться того, чтобы пользователи работали в системе одинаково хорошо. В "Северсталь-ресурсе" заявили, что основная проблема заключается в непонимании руководством потребностей в таких системах. И посоветовали тем, кто намерен в будущем реализовать ERP-проекты, "всегда добиваться от бизнеса предварительного определения, кто является заинтересованным в проекте заказчиком, наделенным всеми необходимыми полномочиями для проектов подобного масштаба". "Мы подошли к решению этого вопроса следующим образом,– рассказывает Иосиф Бакалейник.– Были выделены ключевые специалисты по каждому из основных бизнес-процессов, их включили в состав рабочих групп, занимавшихся внедрением SAP, и предложили предварительно пройти вводный курс, ознакомивший их с возможностями платформы. Это позволило приобрести необходимые знания для правильной постановки задачи. Сейчас, когда люди поработали в системе уже более полугода, от пользователей поступают достаточно квалифицированные комментарии, которые ложатся в основу технических заданий по дальнейшему совершенствованию системы и повышению эффективности ее использования". В "Азовстали" залогом успеха считают внимание к проекту и поддержку высшего руководства, своевременное выделение ресурсов, назначение толкового руководителя проекта, быстрое принятие решений. "Кажется, ничего особенного, но на проектах часто об этих факторах забывают,– говорят в компании.– В результате внедрение идет не так, как хотелось бы, а иногда и не туда, куда хотелось бы". Вне оценок эффективности Суммы расходов на внедрение ERP-систем компании предпочитают не называть. В ММК ограничились сообщением о том, что расходы на внедрение системы составляют около 0,6% от совокупных расходов комбината за год. IT-менеджер одного из российских метхолдингов оценил примерную стоимость проекта внедрения интеграционной системы управления компанией масштаба, аналогичного проекту СУАЛа, в $150 млн (с учетом стоимости работы консультантов БДО "Юникон", выполнявших контракт по ERP алюминиевой компании, и скорости выполнения работ). Если холдинг берет на себя управление проектом, подключая внешних специалистов выборочно для решения узких проблем, то стоимость внедрения резко снижается. По оценке одного из участников рынка, знакомого с вопросом, "Русалу", имеющему собственную команду разработчиков, проект обошелся в десять раз дешевле, чем СУАЛу. Еще дешевле обойдется разработка при подходе best of breed. В "Северсталь-ресурсе" затраты на внедрение ERP-системы оценили в несколько миллионов долларов. Примерно эти же цифры назвал первый вице-президент ЗАО "Русская медная компания" Максим Щибрик: "Предположительно стоимость реализации первого этапа проекта составит 50-100 млн руб., более точные цифры можно привести после завершения консультаций и подписания соглашений с партнерами проекта". Однако ряд экспертов отмечают, что дешевизна здесь компенсируется необходимостью существенной доработки программных продуктов и потерей эффективности из-за сопряжения различных программ. Руководители предприятий, внедрившие у себя ERP-системы, обычно хвастаются сроками отчетности. Считают день следующего за закрытием периода отчетности внедрения месяца, в который руководство компании получает готовые отчеты. Разброс, если говорить о консолидированном отчете по группе для высшего руководства,– от 6-го (в "Русале") и 15-го (СУАЛ) до 26-го (в "Северсталь-ресурсе") дня. Причем свои результаты каждая из компаний называет лучшими. Недоумение Business Guide по этому поводу рассеял директор департамента IT "Русала" Михаил Эренбург, который прямо заявил: "Посчитать эффект от внедрения ERP-системы невозможно". И пояснил, что сроки закрытия отчетности не являются непосредственным показателем результативности внедрения. В каждой компании есть своя специфика и свое представление о том, как должны быть организованы бизнес-процессы. "Можно получать отчетность и с первого дня, если бы ставилась такая задача,– говорит господин Эренбург.– В ERP важно другое – возможность принимать более грамотные решения". В SAP тем не менее готовы оценивать эффективность в цифрах. По подсчетам специалистов компании, она составит около 15-20% для стандартного проекта внедрения. "Я не подсчитываю эффект, поскольку не вижу в этом смысла,– отмечает президент НОК Александр Дугельный.– Мы относимся к ERP-системе не как к проекту, ориентированному на получение прибыли, а как к необходимому этапу развития комбината". Глава управления IT "Северсталь-ресурса" Станислав Гумницкий с этим согласен: "Оценить эффективность системы сложно. Но считаю, что она незначительна. Основной эффект достигается в процессе внедрения, когда прописываются и регламентируются все бизнес-процессы". В "Азовстали" наиболее полезным результатом внедрения считают "повышение общей культуры управления и финансового контроля комбината". В ММК рассказывают, что после завершения внедрения ERP-системы комбинат получил возможность отслеживать деятельность 80% объектов своей структуры в онлайновом режиме с почасовым обновлением данных по всей компании, а итоги деятельности подводить не позднее чем через восемь часов после календарного завершения суток. АСЯ РЯЗАНОВА
Приложение к газете "Коммерсантъ" №214(3298) от 15.11.05
С системой по жизни
В последние несколько лет большинство российских метхолдингов стали активно использовать комплексные системы управления ресурсами предприятий – ERP. Металлурги по-разному подходят к идеологии их внедрения, исподтишка критикуя опыт коллег-конкурентов. При этом все заказчики ERP-систем сходятся во мнении, что оценить конечный эффект их внедрения практически невозможно. Но продолжают тратить на продукцию Oracle, SAP и других разработчиков миллионы долларов.
ERP или не ERP ERP, или Enterprise Resource Planning, на русский язык переводят как "система планирования и управления ресурсами предприятия". По определению Информационно-консалтингового центра по электронной коммерции (e-commerce.ru), "системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия". В России наиболее распространены комплексные корпоративные IT-решения на базе платформ Oracle и SAP. Они громоздки, сложны, для их внедрения и поддержания требуется огромный штат разработчиков и консультантов. Архитектуре SAP, к примеру, уже 20 лет. Продукты, разумеется, совершенствуются, но ядро остается прежним, иначе крупные лицензиаты этой платформы во всем мире не смогли бы получать обновления системы. И SAP, и Oracle имеют свои достоинства и недостатки и жестко конкурируют между собой. Oracle рекламирует E-Business Suite, позиционируя ее как "единственное решение для управления предприятием, полностью реализованное в интернет-архитектуре". SAP же продвигает решения для среднего бизнеса, которые могут быть реализованы в короткие сроки (продукт ASAP). Однако на SAP и Oracle список ERP-систем далеко не заканчивается. "Предприятиям с оборотом меньше $250 млн в год нет смысла внедрять системы класса mySAP Business Suite или Oracle E-Business Suite, так как полученные эффекты не смогут быть сопоставимы с затратами на инфраструктуру работы системы и самовнедрение",– считает Нестор Комарницкий, заместитель финдиректора по IT ОАО "Азовсталь". Для таких предприятий, по его мнению, необходимо рассматривать системы класса SAB Business One или JD Edwards. Ряд участников рынка и вовсе ограничиваются платформами 1С, Axapta и их аналогами. Эти решения обычно проще настраивать, с работой справится программист менее высокой квалификации, многие задачи локального уровня (изменение внешнего вида документов, подключение новых отчетов) в 1С реализуются с помощью дружелюбного пользователям интерфейса и зачастую вообще не требуют вмешательства программистов. Палка о двух концепциях По словам главы управления информационных технологий ЗАО "Северсталь-ресурс" Станислава Гумницкого, на рынке существуют две ключевые концепции внедрения ERP-систем. Первая предполагает подход "лучшее в своем классе" (best of breed). При этом разные сегменты структуры бизнеса (сбыт, логистика, финансы, производство) обеспечиваются разными программными продуктами, наиболее подходящими для данного направления. Такой вариант гибок по отношению к уже существующим бизнес-процессам и позволяет использовать простые платформы. Сейчас на предприятиях "Северсталь-ресурса" в области бухгалтерского учета используются система 1С:7.7, программные продукты БЭСТ и, по словам господина Гумницкого, "еще несколько малоизвестных систем". ERP-платформу в компании планируется использовать как консолидирующую, а не управляющую систему. "Внедрение такой системы запланировано на начало 2007 года",– рассказывает Станислав Гумницкий. Второй подход представляет собой классическое решение на базе единой платформы и чаще всего используется при автоматизации металлургических предприятий. Магнитогорский меткомбинат (ММК) в декабре 2004 года закончил проект внедрения системы на базе Oracle. Ту же платформу использует с 2003 года монополист в производстве олова Новосибирский оловянный комбинат (НОК). SAP внедряли в СУАЛе и "Русском алюминии", "Евразхолдинге", ОАО "Трубная металлургическая компания", в "Азовстали". Первый вице-президент по финансам ОАО "СУАЛ-холдинг" Иосиф Бакалейник рассказывает, что до внедрения системы на базе SAP предприятия группы использовали разнородные информсистемы, в том числе собственного изготовления. Пилотный проект по внедрению ERP-системы был запущен 1 января 2003 года на Иркутском алюминиевом заводе (входит в СУАЛ). А весной 2004 года начался перевод на платформу SAP других филиалов компании. 31 мая 2005 года СУАЛ объявил, что интегрированная система учета и отчетности на базе решений SAP принята в промышленную эксплуатацию на всех филиалах. Господин Бакалейник уверяет, что внедрение системы всего за восемь месяцев – уникальный опыт в мировой практике SAP. Кстати, принятая концепция одноплатформенности не избавляет группу от необходимости использовать другие программные продукты – полученную с предприятий отчетность СУАЛ консолидирует, используя платформу Hiperion Enterprise. Так или иначе, обе концепции доказали свою жизнеспособность, считают представители того и другого подхода к внедрению ERP. Однако в СУАЛе отмечают, что гибкость системы не всегда является достоинством, ведь решения в рамках best of breed тоже диктуют свои бизнес-процессы. Кроме того, во многих случаях существующие бизнес-процессы не являются оптимальными, и автоматизация должна сопровождаться определенным реинжинирингом. А интегрированное решение дает определенное преимущество: реализуется эффект масштаба, единого методологического подхода в разных областях. В случае же best of breed внедрение каждого отдельного продукта требует инициации отдельного проекта, реализации отдельного решения, затрат на интеграцию информационных потоков, и эффект масштаба частично теряется. По подсчетам специалистов СУАЛа, этот вариант на первый взгляд является менее затратным, чем интегрированная система, но при детальной проработке обнаруживается много скрытых затрат. В "Северстали" говорят, что основной недостаток интегрированной системы заключается в необходимости перестраивать существующие в компании бизнес-процессы. Иосиф Бакалейник парирует: "В любом случае автоматизация управления компанией требует модернизации бизнес-процессов. Без этого не обойтись. Но у нас процессы управления компанией на деле оказались достаточно рациональными и не требовали кардинальных изменений". По мнению приверженцев интегрированного подхода (их большинство в российской металлургической отрасли), проблемы при внедрении одноплатформенной системы преодолимы. Непрограммируемый фактор На первый взгляд при внедрении информационного продукта самое сложное – отладить работу программы. Однако на деле металлурги сталкиваются совсем с другими трудностями. "Все дело в людях",– заявляют в "Русале". В ММК признаются, что главной проблемой была необходимость добиться того, чтобы пользователи работали в системе одинаково хорошо. В "Северсталь-ресурсе" заявили, что основная проблема заключается в непонимании руководством потребностей в таких системах. И посоветовали тем, кто намерен в будущем реализовать ERP-проекты, "всегда добиваться от бизнеса предварительного определения, кто является заинтересованным в проекте заказчиком, наделенным всеми необходимыми полномочиями для проектов подобного масштаба". "Мы подошли к решению этого вопроса следующим образом,– рассказывает Иосиф Бакалейник.– Были выделены ключевые специалисты по каждому из основных бизнес-процессов, их включили в состав рабочих групп, занимавшихся внедрением SAP, и предложили предварительно пройти вводный курс, ознакомивший их с возможностями платформы. Это позволило приобрести необходимые знания для правильной постановки задачи. Сейчас, когда люди поработали в системе уже более полугода, от пользователей поступают достаточно квалифицированные комментарии, которые ложатся в основу технических заданий по дальнейшему совершенствованию системы и повышению эффективности ее использования". В "Азовстали" залогом успеха считают внимание к проекту и поддержку высшего руководства, своевременное выделение ресурсов, назначение толкового руководителя проекта, быстрое принятие решений. "Кажется, ничего особенного, но на проектах часто об этих факторах забывают,– говорят в компании.– В результате внедрение идет не так, как хотелось бы, а иногда и не туда, куда хотелось бы". Вне оценок эффективности Суммы расходов на внедрение ERP-систем компании предпочитают не называть. В ММК ограничились сообщением о том, что расходы на внедрение системы составляют около 0,6% от совокупных расходов комбината за год. IT-менеджер одного из российских метхолдингов оценил примерную стоимость проекта внедрения интеграционной системы управления компанией масштаба, аналогичного проекту СУАЛа, в $150 млн (с учетом стоимости работы консультантов БДО "Юникон", выполнявших контракт по ERP алюминиевой компании, и скорости выполнения работ). Если холдинг берет на себя управление проектом, подключая внешних специалистов выборочно для решения узких проблем, то стоимость внедрения резко снижается. По оценке одного из участников рынка, знакомого с вопросом, "Русалу", имеющему собственную команду разработчиков, проект обошелся в десять раз дешевле, чем СУАЛу. Еще дешевле обойдется разработка при подходе best of breed. В "Северсталь-ресурсе" затраты на внедрение ERP-системы оценили в несколько миллионов долларов. Примерно эти же цифры назвал первый вице-президент ЗАО "Русская медная компания" Максим Щибрик: "Предположительно стоимость реализации первого этапа проекта составит 50-100 млн руб., более точные цифры можно привести после завершения консультаций и подписания соглашений с партнерами проекта". Однако ряд экспертов отмечают, что дешевизна здесь компенсируется необходимостью существенной доработки программных продуктов и потерей эффективности из-за сопряжения различных программ. Руководители предприятий, внедрившие у себя ERP-системы, обычно хвастаются сроками отчетности. Считают день следующего за закрытием периода отчетности внедрения месяца, в который руководство компании получает готовые отчеты. Разброс, если говорить о консолидированном отчете по группе для высшего руководства,– от 6-го (в "Русале") и 15-го (СУАЛ) до 26-го (в "Северсталь-ресурсе") дня. Причем свои результаты каждая из компаний называет лучшими. Недоумение Business Guide по этому поводу рассеял директор департамента IT "Русала" Михаил Эренбург, который прямо заявил: "Посчитать эффект от внедрения ERP-системы невозможно". И пояснил, что сроки закрытия отчетности не являются непосредственным показателем результативности внедрения. В каждой компании есть своя специфика и свое представление о том, как должны быть организованы бизнес-процессы. "Можно получать отчетность и с первого дня, если бы ставилась такая задача,– говорит господин Эренбург.– В ERP важно другое – возможность принимать более грамотные решения". В SAP тем не менее готовы оценивать эффективность в цифрах. По подсчетам специалистов компании, она составит около 15-20% для стандартного проекта внедрения. "Я не подсчитываю эффект, поскольку не вижу в этом смысла,– отмечает президент НОК Александр Дугельный.– Мы относимся к ERP-системе не как к проекту, ориентированному на получение прибыли, а как к необходимому этапу развития комбината". Глава управления IT "Северсталь-ресурса" Станислав Гумницкий с этим согласен: "Оценить эффективность системы сложно. Но считаю, что она незначительна. Основной эффект достигается в процессе внедрения, когда прописываются и регламентируются все бизнес-процессы". В "Азовстали" наиболее полезным результатом внедрения считают "повышение общей культуры управления и финансового контроля комбината". В ММК рассказывают, что после завершения внедрения ERP-системы комбинат получил возможность отслеживать деятельность 80% объектов своей структуры в онлайновом режиме с почасовым обновлением данных по всей компании, а итоги деятельности подводить не позднее чем через восемь часов после календарного завершения суток. АСЯ РЯЗАНОВА
притянуто за уши...
но...
http://www.korrespondent.net/main/133670
Microsoft назвала лидеров развития IT-технологий в Украине
Корреспондент.net
17 Октября 2005, 18:05
Международная корпорация Microsoft назвала три украинских компании, которые, по мнению корпорации, оказывают наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине.
В частности, в эту тройку вошли металлургический комбинат "Азовсталь", Национальный банк Украины и "Укртелеком".
Об этом было объявлено во время второго международного форума директоров по информационным технологиям CIO Summit 2005, прошедшем 5-6 октября в Барселоне, Испания.
Лидер украинской тройки ОАО "МК "Азовсталь" со следующего года начинает внедрение опытно-промышленной эксплуатации нового IT-проекта на базе семейства продуктов Microsoft.
"Азовсталь" производит широкий спектр металлопродукции и входит в тройку крупнейших металлургических предприятий Украины по производству чугуна, стали, проката.
44,87% акций комбината принадлежит ЗАО "Торговый дом "Азовсталь", 25,72% - ЗАО "Систем Кэпитал Менеджмент", 15,53% - металлотрейдеру Leman Commodities (Швейцария), 11,57% - SCM Limited (Кипр).
95,94% акций ЗАО "Торговый дом "Азовсталь" принадлежит ЗАО "Систем Кэпитал Менеджмент".
но...
http://www.korrespondent.net/main/133670
Microsoft назвала лидеров развития IT-технологий в Украине
Корреспондент.net
17 Октября 2005, 18:05
Международная корпорация Microsoft назвала три украинских компании, которые, по мнению корпорации, оказывают наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине.
В частности, в эту тройку вошли металлургический комбинат "Азовсталь", Национальный банк Украины и "Укртелеком".
Об этом было объявлено во время второго международного форума директоров по информационным технологиям CIO Summit 2005, прошедшем 5-6 октября в Барселоне, Испания.
Лидер украинской тройки ОАО "МК "Азовсталь" со следующего года начинает внедрение опытно-промышленной эксплуатации нового IT-проекта на базе семейства продуктов Microsoft.
"Азовсталь" производит широкий спектр металлопродукции и входит в тройку крупнейших металлургических предприятий Украины по производству чугуна, стали, проката.
44,87% акций комбината принадлежит ЗАО "Торговый дом "Азовсталь", 25,72% - ЗАО "Систем Кэпитал Менеджмент", 15,53% - металлотрейдеру Leman Commodities (Швейцария), 11,57% - SCM Limited (Кипр).
95,94% акций ЗАО "Торговый дом "Азовсталь" принадлежит ЗАО "Систем Кэпитал Менеджмент".
http://zadonbass.org/news/message.html?id=22779
больше похоже на адекватную статью на ту же тему...
"Азовсталь" оказывает наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине
--------------------------------------------------------------------------------
Новости | Экономика | 17 октября 2005г. | 18:17
Международная корпорация Microsoft включила ОАО "МК "Азовсталь" в тройку компаний, которые, по мнению Microsoft, оказывают наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине.
По приглашению Microsoft заместитель финансового директора МК "Азовсталь" по информационным технологиям и системам управления Нестор Комарницкий принял участие во втором международном форуме директоров по информационным технологиям "CIO Summit 2005", прошедшем 5-6 октября 2005 г. в Барселоне (Испания). Также в состав украинской делегации вошли заместитель председателя Национального Банка Украины Анатолий Савченко и директор по IT ЗАО "Укртелеком" Игорь Тарасенко. В работе Форума приняли участие директора по информационным технологиям крупнейших компаний стран Европы, Африки и Восточной Азии, среди которых Philip Morris, JTI, "Лукойл", "Роснефть". Участники обсудили внедрение IT-технологий в сфере делопроизводства, а также модель управления информационными технологиями на примере корпорации Microsoft и других крупных компаний.
Как сообщает "УРА-информ.Донецк " со ссылкой на пресс-службу комбината, "Азовсталь" внедряет современные IT-технологии с 1997 года. В настоящее время на Комбинате функционирует ERP-система SAP R/3 версии 4.6 C. С 1 января 2006 года "Азовсталь" в рамках выработанной стратегии начинает опытно-промышленную эксплуатацию нового IT-проекта на базе семейства продуктов Microsoft. Это обеспечит эффективную одновременную работу с документами, электронную подпись и позволит использовать систему "технология портала", которая расширит возможности коллективной работы над документами, управление знаниями и обменом информации, а также сократит срок подготовки документации внутри Комбината на 2-7 дней. Внедрение технологии будет завершено в 2007 году.
"Стратегия развития "Азовстали" предусматривает постоянное повышение эффективности работы с помощью внедрения современнейших IT-разработок, - заявил заместитель финансового директора по информационным технологиям и системам управления ОАО "МК "Азовсталь" Нестор Комарницкий. - "Азовсталь" и в дальнейшем намерена сохранить за собой лидерские позиции в области внедрения IТ".
больше похоже на адекватную статью на ту же тему...
"Азовсталь" оказывает наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине
--------------------------------------------------------------------------------
Новости | Экономика | 17 октября 2005г. | 18:17
Международная корпорация Microsoft включила ОАО "МК "Азовсталь" в тройку компаний, которые, по мнению Microsoft, оказывают наиболее сильное влияние на развитие информационных технологий в Украине.
По приглашению Microsoft заместитель финансового директора МК "Азовсталь" по информационным технологиям и системам управления Нестор Комарницкий принял участие во втором международном форуме директоров по информационным технологиям "CIO Summit 2005", прошедшем 5-6 октября 2005 г. в Барселоне (Испания). Также в состав украинской делегации вошли заместитель председателя Национального Банка Украины Анатолий Савченко и директор по IT ЗАО "Укртелеком" Игорь Тарасенко. В работе Форума приняли участие директора по информационным технологиям крупнейших компаний стран Европы, Африки и Восточной Азии, среди которых Philip Morris, JTI, "Лукойл", "Роснефть". Участники обсудили внедрение IT-технологий в сфере делопроизводства, а также модель управления информационными технологиями на примере корпорации Microsoft и других крупных компаний.
Как сообщает "УРА-информ.Донецк " со ссылкой на пресс-службу комбината, "Азовсталь" внедряет современные IT-технологии с 1997 года. В настоящее время на Комбинате функционирует ERP-система SAP R/3 версии 4.6 C. С 1 января 2006 года "Азовсталь" в рамках выработанной стратегии начинает опытно-промышленную эксплуатацию нового IT-проекта на базе семейства продуктов Microsoft. Это обеспечит эффективную одновременную работу с документами, электронную подпись и позволит использовать систему "технология портала", которая расширит возможности коллективной работы над документами, управление знаниями и обменом информации, а также сократит срок подготовки документации внутри Комбината на 2-7 дней. Внедрение технологии будет завершено в 2007 году.
"Стратегия развития "Азовстали" предусматривает постоянное повышение эффективности работы с помощью внедрения современнейших IT-разработок, - заявил заместитель финансового директора по информационным технологиям и системам управления ОАО "МК "Азовсталь" Нестор Комарницкий. - "Азовсталь" и в дальнейшем намерена сохранить за собой лидерские позиции в области внедрения IТ".
Офф топ
Я тебе, стих вместо коммента, напечатаю.
В сердцах кому-нибудь грубя,
ужасно вероятно,
однажды выйти из себя
и не войти обратно.
Статьи прочитал, понял, что эффект есть при использовании финансовых программ.
Я тебе, стих вместо коммента, напечатаю.
В сердцах кому-нибудь грубя,
ужасно вероятно,
однажды выйти из себя
и не войти обратно.
Статьи прочитал, понял, что эффект есть при использовании финансовых программ.
Я тоже, всё, что мне нравиться, как хомяк несу в свой дневник. На память.
volynko, :) а при чем тут хомяк?
ПРОИЗВОДСТВО
Прозрачная компания
Благодаря внедрению программного пакета бизнес-решений mySAP Business Suite комбинат "Азовсталь" добился высокой степени контроля затрат, себестоимости, финансовых потоков и движения товарно-материальных ценностей
Крупное современное предприятие – это огромное хозяйство, в состав которого входят десятки подразделений, где работают тысячи сотрудников, ежедневно происходит движение расходных материалов, промежуточной и готовой продукции на миллионные суммы, принимаются сотни важных решений финансового порядка. Безусловно, вся эта деятельность должна проходить под контролем руководства компании, однако связанные с этим задачи настолько объемны и сложны, что справиться с ними могут только современные информационные технологии, в частности – системы управления ресурсами предприятий (Enterprise Resource Planning – ERP). Так, значительных успехов в части повышения прозрачности финансовых и товарно-материальных потоков, а также эффективности управления добился металлургический комбинат "Азовсталь", третий по величине производитель стали в Украине. В последние годы здесь был запущен в действие ряд компонентов решения mySAP Business Suite компании SAP AG, и эти нововведения дали весьма значительный эффект.
nМечта о реальном времени
Комбинат "Азовсталь" считается одним из пионеров информатизации в металлургической промышленности Украины. Еще в 1997 году на нем началось внедрение ERP-решения SAP, представляющего собой комплекс интегрированных приложений, создающих единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия. Первой функциональностью, запущенной в 1998 году, стала "Финансовая бухгалтерия", кроме того, было осуществлено внедрение отдельных элементов компоненты "Финансовый менеджмент". Такой подход к выбору приоритетов внедрения системы ERP можно назвать традиционным: руководство комбината стремилось, в первую очередь, добиться повышения прозрачности финансовых потоков и управляемости финансовой системы предприятия. В дальнейшем, в 2000 году, система была дополнена функциональностями "Сбыт", "Управление материальными потоками", "Управление основными средствами", внедрены некоторые элементы "Контроллинга".
Резкое ускорение в развитии системы ERP на "Азовстали" началось после того, как в 2002 году предприятие перешло под контроль группы "Систем Капитал Менеджмент", а его генеральным директором стал Алексей Белый. Управляющая компания и новый руководитель комбината поставили задачу активизировать внедрение с целью более четкого определения затрат и себестоимости продукции, повышения эффективности производства и качества управления предприятием.
С 2003 года на "Азовстали" стартовал проект по внедрению контроллинга в рамках всего комбината. Первым в начале 2004 года ввел у себя систему учета прямых затрат и учета косвенных затрат по местам их возникновения толстолистовой цех, занимающий место в самом конце производственной цепочки и играющий важную роль в генерировании прибыли предприятия. Затем на основании уже приобретенного опыта система начала распространяться по цепочке и на другие подразделения "Азовстали". В течение 2004-2005 годов функциональностью контроллинга, планирования производства и оперативного учета были постепенно охвачены кислородно-конвертерный, доменный, мартеновский, обжимной, известково-обжигательный, копровый цехи, аглофабрика а также несколько отделений комбината. В настоящее время полным ходом идет внедрение решений SAP в так называемых "старопрокатных" цехах, обслуживающем хозяйстве и многочисленных мелких подразделениях.
Добиться столь быстрого распространения системы на большую часть цехов и производств комбината удалось благодаря созданию специальных внедренческих групп, работающих фактически в параллельном режиме и поддерживающих друг друга. Так, отдельные группы были созданы как для доменного цеха и аглофабрики, так и для кислородно-конвертерного цеха. Сейчас одна группа взяла на себя все вопросы, связанные с внедрением системы в старопрокатных цехах, другая осуществляет проект в мелких подразделениях, которых на "Азовстали" насчитывается несколько десятков. Каждый проект внедрения решений SAP имеет своего "спонсора" из числа топ-менеджеров, который несет ответственность за его реализацию и оказывает ему поддержку на верхнем уровне. Наконец, на предприятии была создана группа внедрения проекта планирования производственной себестоимости и бизнес-процессов; сейчас рассматривается вопрос создания группы бизнес-аналитиков, которые будут заниматься аналитической работой в рамках всего комбината и, в том числе, осуществлять план-фактный анализ на основе данных системы mySAP Business Suite.
Вся эта активная деятельность направлена на достижение четкой стратегической цели: добиться проведения финансовых операций в режиме реального времени. "Внедрение данных решений SAP резко повышает информированность руководства предприятия о том, что происходит на производстве, – рассказывает Нестор Николаевич Комарницкий, заместитель финансового директора "Азовстали" по информационным технологиям и системам управления. – Ранее бухгалтерские проводки осуществлялись на комбинате подекадно, сейчас во "внедренных" цехах – с отставанием не более суток в течение месяца и до пяти суток во время закрытия периодов".
По словам Нестора Комарницкого, благодаря дальнейшему прогрессу во внедрении mySAP Business Suite в ближайшие годы на "Азовстали" будет возможно получение реалистичного финансового результата на ежедневной основе. Менеджер сможет зайти в систему и запросить оперативные данные по украинским и международным стандартам учета, затребовать план-фактный анализ, изучить структуру затрат за прошедшие сутки.
Впрочем, уже сейчас существующий уровень внедрения решений SAP приносит "Азовстали" немало пользы. Прежде всего, это относится к области управления ремонтами и капитальным строительством, где мариупольский комбинат внедрил уникальные для СНГ системы бюджетного контроля.
nПолная
прозрачность
На таком огромном предприятии как "Азовсталь" постоянно что-то строится или ремонтируется. А в связи с тем что на комбинате в настоящее время реализуется широкомасштабная программа модернизации и реконструкции, на которую выделяются сотни миллионов гривен в год, вопрос управления затратами в данной сфере приобретает особую актуальность.
С 1 октября 2004 года управление бюджетами капитального строительства на "Азовстали" осуществляется, можно сказать, в онлайновом режиме, а с 1 января 2005-го стартовало внедрение пилотного проекта в сфере бюджетного управления ремонтами, которое было запущено 1 июля 2005 года. Для каждого цеха в рамках деятельности по его реконструкции или строительству определяется бюджет, в рамках которого ответственный исполнитель готовит заявку на те или иные материалы, оборудование или выполнение работ и заносит ее в систему. Одновременно этот запрос становится доступным руководству цеха, которое утверждает либо отвергает его. В случае утверждения заявка становится видна тем, кто должен удовлетворить ее (например, осуществить закупку). Руководство, как и внесший ее плановик, получает возможность контролировать процесс в постоянном режиме. Каждая стадия выполнения проекта неизбежно отражается в системе. Создание заявки, заключение контракта с подрядчиком, стадии выполнения работ, подтвержденные документами, осуществление прихода материалов и оборудования – все эти процессы проходят открыто для пользователей.
Действительно, внедрение модуля управления бюджетами капитального строительства обеспечивает полную прозрачность всех строительных работ на предприятии. Теперь невозможно или очень трудно завышать расходы, так как всегда четко видно, как, когда и на что были использованы выделенные средства. Заметно улучшилась и дисциплина; любые нарушения, задержки и просрочки тоже скрупулезно фиксируются со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Система также препятствует созданию избыточных складских запасов, поскольку благодаря налаженному механизму учета товарно-материальных ценностей она может подсказать, что уже есть в распоряжении предприятия. Кроме того, отдельные цехи уже не могут заказывать просто так – "про запас" – материалы и оборудование. Во-первых, они должны вписаться в рамки выделенного им бюджета закупок: в случае "выхода за рамки" их заявка просто не сможет быть введена в систему. Во-вторых, каждая операция должна быть обоснована с точки зрения интересов производства.
Вообще же, внедрение mySAP Business Suite стало настоящей революцией в системе закупок. На "Азовстали" насчитывается 97 цехов, каждый из них как ранее, так и сейчас самостоятельно заказывает необходимые материалы – вплоть до скрепок для бумаги и веников для уборки полов. Для заводоуправления было настоящей мукой консолидировать все эти заявки, впрочем, полностью выполнить такую задачу во времена до информационной революции не представлялось возможным. Сейчас в этом нет ровным счетом никаких проблем. Все заявки попадают в систему, там интегрируются, в случае необходимости проверяются на предмет обоснованности и централизованно выполняются. Помимо всего прочего, это дает возможность экономить средства за счет проведения оптовых закупок.
Наконец, mySAP Business Suite обеспечивает высокую гибкость управления ремонтами и капитальным строительством. Отслеживание проектов в режиме реального времени, при необходимости, помогает вносить поправки в бюджеты конкретных проектов, открывать дополнительное финансирование или перебрасывать средства туда, где они в данный момент более востребованы.
На "Азовстали" пока не могут точно оценить экономический эффект от внедрения новой функциональности mySAP Business Suite, так как нет четкой базы для сравнения, трудно провести параллели между элементами программы реконструкции, затрагивающей различные цехи предприятия. Тем не менее, перемены видны, как говорится, невооруженным глазом. "Просчитать нематериальный эффект, и в самом деле, трудно, – говорит Нестор Комарницкий. – Скажем, если вы прочитали книгу, то стали умнее, скушали яблоко – получили новую порцию витаминов и стали здоровее… Если вы внедрили информационную систему, ваше предприятие стало более прозрачным для руководства и для собственника. Как это перевести на язык цифр? С внедрением системы на комбинате финансовый хаос сменяется финансовым порядком, появились прозрачность, оперативность учета, а это – очень много... Главная роль системы – не генерировать прямую прибыль, а помогать комбинату расти, двигаться вперед!".
nЧеловек
в системе
Однако никак нельзя забывать, что основной компонент системы управления ресурсами предприятия – не компьютеры, а люди, которые должны постоянно пользоваться этим механизмом, усердно наполнять его необходимой информацией, выполнять все положенные процедуры и дублировать каждый свой шаг, сделанный в реале, в электронном пространстве. Для многих сотрудников комбината это означало серьезную психологическую перестройку, не говоря уже о том, что далеко не всем были по нраву полная открытость и прозрачность "электронного рентгена" информационных технологий.
"Людей надо было буквально загонять в SAP, убеждать, заставлять их пользоваться системой, – признается Нестор Комарницкий. – Если информация есть в сети, ее надо использовать". Внедрение системы на комбинате во многом произошло благодаря "давлению сверху": скорейшего ее расширения требовал, в первую очередь, генеральный директор "Азовстали" Алексей Белый, на следующем уровне роль "проводников" исполняли начальники цехов, ставившие соответствующие задачи перед своими подчиненными. Зато, когда сотрудники на деле ощутили преимущества работы в системе, им было трудно представить, как они ранее обходились без нее. Как рассказывает Нестор Комарницкий, когда при переходе на новую версию mySAP Business Suite пришлось на несколько часов отключить систему, это вызвало настоящие протесты. "Как же так?! – волновались сотрудники. – Как же мы будем осуществлять отгрузку металла?!"
В 2005 году на "Азовстали" стартовало внедрение функциональности управления персоналом. При этом, система будет не только рассчитывать зарплату, но и должна послужить целям лучшего учета кадров и даже предоставить сотрудникам возможность для самообучения.
Прежде всего, новая система возлагает ответственность на занесение информации о работниках комбината на них самих. Ранее этим занималось несколько человек из отдела кадров, сейчас каждый сотрудник сам будет вносить информацию о себе и осуществлять ее обновление в случае изменения, скажем, адреса или семейного положения. Кроме того, система предполагает автоматизацию учета кадров; например, каждый руководитель может, не отходя от своего персонального компьютера, узнать, кто и когда у него в отделе собирается в будущем году пойти в отпуск, решить вопрос о заменах. Многие операции по управлению персоналом, которые при работе с бумажными носителями считались чересчур трудоемкими, выполняются в среде SAP в автоматическом режиме.
Позднее внедренная функциональность управления персоналом будет дополнена компонентой для самообучения. Сотрудники будут получать по электронной почте сообщения о том, что в определенное время им надо будет зайти в систему, чтобы прочитать "вывешенные" в ней материалы (в основном, это будут курсы по усовершенствованию производства), пройти тест на знание нового предмета, ответить на контрольные вопросы. При этом, система будет регистрировать прохождение обучения, сигнализируя руководству, кто из "учеников" примерный, а кто – нерадивый.
У "Азовстали" еще очень много планов в отношении развития проекта SAP. Например, как говорил Нестор Комарницкий в интервью российскому изданию "Металлоснабжение и сбыт", еще предстоит "замкнуть весь комбинат в комплексе контроллинга и планирования производства, т.е. максимально точно определить фактический расход по комбинату". Многое в этой области уже реализовано: на текущий момент более 10 основных производственных цехов "Азовстали" уже охвачены данной моделью. Готовится план внедрения системы управления поставками, в рамках которой можно будет проследить движение каждой партии продукции в режиме реального времени (некоторые элементы этого механизма уже есть в торговле слябами)...
"Не бывает проектов SAP, которые заканчиваются, – говорит Нестор Комарницкий. – После завершения фазы внедрения начинается усовершенствование. Постоянно появляются новые функционалы, возникают новые задачи, обновляются версии. Закончить можно только неудачный проект, мы же развиваемся и будем идти дальше".
Виталий Шимкович
Прозрачная компания
Благодаря внедрению программного пакета бизнес-решений mySAP Business Suite комбинат "Азовсталь" добился высокой степени контроля затрат, себестоимости, финансовых потоков и движения товарно-материальных ценностей
Крупное современное предприятие – это огромное хозяйство, в состав которого входят десятки подразделений, где работают тысячи сотрудников, ежедневно происходит движение расходных материалов, промежуточной и готовой продукции на миллионные суммы, принимаются сотни важных решений финансового порядка. Безусловно, вся эта деятельность должна проходить под контролем руководства компании, однако связанные с этим задачи настолько объемны и сложны, что справиться с ними могут только современные информационные технологии, в частности – системы управления ресурсами предприятий (Enterprise Resource Planning – ERP). Так, значительных успехов в части повышения прозрачности финансовых и товарно-материальных потоков, а также эффективности управления добился металлургический комбинат "Азовсталь", третий по величине производитель стали в Украине. В последние годы здесь был запущен в действие ряд компонентов решения mySAP Business Suite компании SAP AG, и эти нововведения дали весьма значительный эффект.
nМечта о реальном времени
Комбинат "Азовсталь" считается одним из пионеров информатизации в металлургической промышленности Украины. Еще в 1997 году на нем началось внедрение ERP-решения SAP, представляющего собой комплекс интегрированных приложений, создающих единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия. Первой функциональностью, запущенной в 1998 году, стала "Финансовая бухгалтерия", кроме того, было осуществлено внедрение отдельных элементов компоненты "Финансовый менеджмент". Такой подход к выбору приоритетов внедрения системы ERP можно назвать традиционным: руководство комбината стремилось, в первую очередь, добиться повышения прозрачности финансовых потоков и управляемости финансовой системы предприятия. В дальнейшем, в 2000 году, система была дополнена функциональностями "Сбыт", "Управление материальными потоками", "Управление основными средствами", внедрены некоторые элементы "Контроллинга".
Резкое ускорение в развитии системы ERP на "Азовстали" началось после того, как в 2002 году предприятие перешло под контроль группы "Систем Капитал Менеджмент", а его генеральным директором стал Алексей Белый. Управляющая компания и новый руководитель комбината поставили задачу активизировать внедрение с целью более четкого определения затрат и себестоимости продукции, повышения эффективности производства и качества управления предприятием.
С 2003 года на "Азовстали" стартовал проект по внедрению контроллинга в рамках всего комбината. Первым в начале 2004 года ввел у себя систему учета прямых затрат и учета косвенных затрат по местам их возникновения толстолистовой цех, занимающий место в самом конце производственной цепочки и играющий важную роль в генерировании прибыли предприятия. Затем на основании уже приобретенного опыта система начала распространяться по цепочке и на другие подразделения "Азовстали". В течение 2004-2005 годов функциональностью контроллинга, планирования производства и оперативного учета были постепенно охвачены кислородно-конвертерный, доменный, мартеновский, обжимной, известково-обжигательный, копровый цехи, аглофабрика а также несколько отделений комбината. В настоящее время полным ходом идет внедрение решений SAP в так называемых "старопрокатных" цехах, обслуживающем хозяйстве и многочисленных мелких подразделениях.
Добиться столь быстрого распространения системы на большую часть цехов и производств комбината удалось благодаря созданию специальных внедренческих групп, работающих фактически в параллельном режиме и поддерживающих друг друга. Так, отдельные группы были созданы как для доменного цеха и аглофабрики, так и для кислородно-конвертерного цеха. Сейчас одна группа взяла на себя все вопросы, связанные с внедрением системы в старопрокатных цехах, другая осуществляет проект в мелких подразделениях, которых на "Азовстали" насчитывается несколько десятков. Каждый проект внедрения решений SAP имеет своего "спонсора" из числа топ-менеджеров, который несет ответственность за его реализацию и оказывает ему поддержку на верхнем уровне. Наконец, на предприятии была создана группа внедрения проекта планирования производственной себестоимости и бизнес-процессов; сейчас рассматривается вопрос создания группы бизнес-аналитиков, которые будут заниматься аналитической работой в рамках всего комбината и, в том числе, осуществлять план-фактный анализ на основе данных системы mySAP Business Suite.
Вся эта активная деятельность направлена на достижение четкой стратегической цели: добиться проведения финансовых операций в режиме реального времени. "Внедрение данных решений SAP резко повышает информированность руководства предприятия о том, что происходит на производстве, – рассказывает Нестор Николаевич Комарницкий, заместитель финансового директора "Азовстали" по информационным технологиям и системам управления. – Ранее бухгалтерские проводки осуществлялись на комбинате подекадно, сейчас во "внедренных" цехах – с отставанием не более суток в течение месяца и до пяти суток во время закрытия периодов".
По словам Нестора Комарницкого, благодаря дальнейшему прогрессу во внедрении mySAP Business Suite в ближайшие годы на "Азовстали" будет возможно получение реалистичного финансового результата на ежедневной основе. Менеджер сможет зайти в систему и запросить оперативные данные по украинским и международным стандартам учета, затребовать план-фактный анализ, изучить структуру затрат за прошедшие сутки.
Впрочем, уже сейчас существующий уровень внедрения решений SAP приносит "Азовстали" немало пользы. Прежде всего, это относится к области управления ремонтами и капитальным строительством, где мариупольский комбинат внедрил уникальные для СНГ системы бюджетного контроля.
nПолная
прозрачность
На таком огромном предприятии как "Азовсталь" постоянно что-то строится или ремонтируется. А в связи с тем что на комбинате в настоящее время реализуется широкомасштабная программа модернизации и реконструкции, на которую выделяются сотни миллионов гривен в год, вопрос управления затратами в данной сфере приобретает особую актуальность.
С 1 октября 2004 года управление бюджетами капитального строительства на "Азовстали" осуществляется, можно сказать, в онлайновом режиме, а с 1 января 2005-го стартовало внедрение пилотного проекта в сфере бюджетного управления ремонтами, которое было запущено 1 июля 2005 года. Для каждого цеха в рамках деятельности по его реконструкции или строительству определяется бюджет, в рамках которого ответственный исполнитель готовит заявку на те или иные материалы, оборудование или выполнение работ и заносит ее в систему. Одновременно этот запрос становится доступным руководству цеха, которое утверждает либо отвергает его. В случае утверждения заявка становится видна тем, кто должен удовлетворить ее (например, осуществить закупку). Руководство, как и внесший ее плановик, получает возможность контролировать процесс в постоянном режиме. Каждая стадия выполнения проекта неизбежно отражается в системе. Создание заявки, заключение контракта с подрядчиком, стадии выполнения работ, подтвержденные документами, осуществление прихода материалов и оборудования – все эти процессы проходят открыто для пользователей.
Действительно, внедрение модуля управления бюджетами капитального строительства обеспечивает полную прозрачность всех строительных работ на предприятии. Теперь невозможно или очень трудно завышать расходы, так как всегда четко видно, как, когда и на что были использованы выделенные средства. Заметно улучшилась и дисциплина; любые нарушения, задержки и просрочки тоже скрупулезно фиксируются со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Система также препятствует созданию избыточных складских запасов, поскольку благодаря налаженному механизму учета товарно-материальных ценностей она может подсказать, что уже есть в распоряжении предприятия. Кроме того, отдельные цехи уже не могут заказывать просто так – "про запас" – материалы и оборудование. Во-первых, они должны вписаться в рамки выделенного им бюджета закупок: в случае "выхода за рамки" их заявка просто не сможет быть введена в систему. Во-вторых, каждая операция должна быть обоснована с точки зрения интересов производства.
Вообще же, внедрение mySAP Business Suite стало настоящей революцией в системе закупок. На "Азовстали" насчитывается 97 цехов, каждый из них как ранее, так и сейчас самостоятельно заказывает необходимые материалы – вплоть до скрепок для бумаги и веников для уборки полов. Для заводоуправления было настоящей мукой консолидировать все эти заявки, впрочем, полностью выполнить такую задачу во времена до информационной революции не представлялось возможным. Сейчас в этом нет ровным счетом никаких проблем. Все заявки попадают в систему, там интегрируются, в случае необходимости проверяются на предмет обоснованности и централизованно выполняются. Помимо всего прочего, это дает возможность экономить средства за счет проведения оптовых закупок.
Наконец, mySAP Business Suite обеспечивает высокую гибкость управления ремонтами и капитальным строительством. Отслеживание проектов в режиме реального времени, при необходимости, помогает вносить поправки в бюджеты конкретных проектов, открывать дополнительное финансирование или перебрасывать средства туда, где они в данный момент более востребованы.
На "Азовстали" пока не могут точно оценить экономический эффект от внедрения новой функциональности mySAP Business Suite, так как нет четкой базы для сравнения, трудно провести параллели между элементами программы реконструкции, затрагивающей различные цехи предприятия. Тем не менее, перемены видны, как говорится, невооруженным глазом. "Просчитать нематериальный эффект, и в самом деле, трудно, – говорит Нестор Комарницкий. – Скажем, если вы прочитали книгу, то стали умнее, скушали яблоко – получили новую порцию витаминов и стали здоровее… Если вы внедрили информационную систему, ваше предприятие стало более прозрачным для руководства и для собственника. Как это перевести на язык цифр? С внедрением системы на комбинате финансовый хаос сменяется финансовым порядком, появились прозрачность, оперативность учета, а это – очень много... Главная роль системы – не генерировать прямую прибыль, а помогать комбинату расти, двигаться вперед!".
nЧеловек
в системе
Однако никак нельзя забывать, что основной компонент системы управления ресурсами предприятия – не компьютеры, а люди, которые должны постоянно пользоваться этим механизмом, усердно наполнять его необходимой информацией, выполнять все положенные процедуры и дублировать каждый свой шаг, сделанный в реале, в электронном пространстве. Для многих сотрудников комбината это означало серьезную психологическую перестройку, не говоря уже о том, что далеко не всем были по нраву полная открытость и прозрачность "электронного рентгена" информационных технологий.
"Людей надо было буквально загонять в SAP, убеждать, заставлять их пользоваться системой, – признается Нестор Комарницкий. – Если информация есть в сети, ее надо использовать". Внедрение системы на комбинате во многом произошло благодаря "давлению сверху": скорейшего ее расширения требовал, в первую очередь, генеральный директор "Азовстали" Алексей Белый, на следующем уровне роль "проводников" исполняли начальники цехов, ставившие соответствующие задачи перед своими подчиненными. Зато, когда сотрудники на деле ощутили преимущества работы в системе, им было трудно представить, как они ранее обходились без нее. Как рассказывает Нестор Комарницкий, когда при переходе на новую версию mySAP Business Suite пришлось на несколько часов отключить систему, это вызвало настоящие протесты. "Как же так?! – волновались сотрудники. – Как же мы будем осуществлять отгрузку металла?!"
В 2005 году на "Азовстали" стартовало внедрение функциональности управления персоналом. При этом, система будет не только рассчитывать зарплату, но и должна послужить целям лучшего учета кадров и даже предоставить сотрудникам возможность для самообучения.
Прежде всего, новая система возлагает ответственность на занесение информации о работниках комбината на них самих. Ранее этим занималось несколько человек из отдела кадров, сейчас каждый сотрудник сам будет вносить информацию о себе и осуществлять ее обновление в случае изменения, скажем, адреса или семейного положения. Кроме того, система предполагает автоматизацию учета кадров; например, каждый руководитель может, не отходя от своего персонального компьютера, узнать, кто и когда у него в отделе собирается в будущем году пойти в отпуск, решить вопрос о заменах. Многие операции по управлению персоналом, которые при работе с бумажными носителями считались чересчур трудоемкими, выполняются в среде SAP в автоматическом режиме.
Позднее внедренная функциональность управления персоналом будет дополнена компонентой для самообучения. Сотрудники будут получать по электронной почте сообщения о том, что в определенное время им надо будет зайти в систему, чтобы прочитать "вывешенные" в ней материалы (в основном, это будут курсы по усовершенствованию производства), пройти тест на знание нового предмета, ответить на контрольные вопросы. При этом, система будет регистрировать прохождение обучения, сигнализируя руководству, кто из "учеников" примерный, а кто – нерадивый.
У "Азовстали" еще очень много планов в отношении развития проекта SAP. Например, как говорил Нестор Комарницкий в интервью российскому изданию "Металлоснабжение и сбыт", еще предстоит "замкнуть весь комбинат в комплексе контроллинга и планирования производства, т.е. максимально точно определить фактический расход по комбинату". Многое в этой области уже реализовано: на текущий момент более 10 основных производственных цехов "Азовстали" уже охвачены данной моделью. Готовится план внедрения системы управления поставками, в рамках которой можно будет проследить движение каждой партии продукции в режиме реального времени (некоторые элементы этого механизма уже есть в торговле слябами)...
"Не бывает проектов SAP, которые заканчиваются, – говорит Нестор Комарницкий. – После завершения фазы внедрения начинается усовершенствование. Постоянно появляются новые функционалы, возникают новые задачи, обновляются версии. Закончить можно только неудачный проект, мы же развиваемся и будем идти дальше".
Виталий Шимкович
Нестор КОМАРНИЦЬКИЙ, заступник фінансового директора з ІТ CIO «Азовсталь»
— У 2005 році комбінат перейшов на роботу SAP R/3 версії 4.7. Потім почали переходити на версію MySAP Business Suite. Проект упровадження був ініційований у 1997 році. Впровадження такого проекту в межах нашого великого комбінату було досить складним процесом. До того ж у ці нестабільні роки відбувалася часта зміна власників підприємства. У зв’язку з цим процес упровадження то активізувався, то згасав.
Плани розширення досить глобальні. По-перше, ми хочемо замкнути весь комбінат у комплексі контролінгу і планування виробництва, тобто максимально точно визначати фактичні витрати по комбінату.
По-друге, об’єднати планування виробництва в системі SAP R/3. Почати з планування виробничої собівартості, а потім продовжити вже плануванням потужностей, збуту тощо.
По-третє, зараз ми активно працюємо над оптимізацією нашої фінансової системи та прискоренням закриття фінансового обліку. І по-четверте, забезпечення фінансового контролю процесів ремонту і технічного обслуговування.
Впровадження SAP R/3 у нас відбувається в такий спосіб: 25 осіб займаються побудовою бізнес-процесів, 62 особи — постановкою на програмування, налаштуванням і безпосередньо самим програмуванням системи, ще 32 особи — забезпеченням апаратного обладнання та його безпеки. Унікальність досвіду Азовсталі в тому, що в нас об’єднані в єдине керівництво як управління користувацькими системами, системно-технічними засобами, проектування й програмування КІС, так і відділи, ділянки. Загалом в УІТ Азовсталі працює близько 700 осіб. Ця система роботи вже перевірена часом і довела свою ефективність. Свідченням цього є безумовне лідерство Азовсталі у впровадженні ІТ-технологій серед підприємств українського ГМК.
— У 2005 році комбінат перейшов на роботу SAP R/3 версії 4.7. Потім почали переходити на версію MySAP Business Suite. Проект упровадження був ініційований у 1997 році. Впровадження такого проекту в межах нашого великого комбінату було досить складним процесом. До того ж у ці нестабільні роки відбувалася часта зміна власників підприємства. У зв’язку з цим процес упровадження то активізувався, то згасав.
Плани розширення досить глобальні. По-перше, ми хочемо замкнути весь комбінат у комплексі контролінгу і планування виробництва, тобто максимально точно визначати фактичні витрати по комбінату.
По-друге, об’єднати планування виробництва в системі SAP R/3. Почати з планування виробничої собівартості, а потім продовжити вже плануванням потужностей, збуту тощо.
По-третє, зараз ми активно працюємо над оптимізацією нашої фінансової системи та прискоренням закриття фінансового обліку. І по-четверте, забезпечення фінансового контролю процесів ремонту і технічного обслуговування.
Впровадження SAP R/3 у нас відбувається в такий спосіб: 25 осіб займаються побудовою бізнес-процесів, 62 особи — постановкою на програмування, налаштуванням і безпосередньо самим програмуванням системи, ще 32 особи — забезпеченням апаратного обладнання та його безпеки. Унікальність досвіду Азовсталі в тому, що в нас об’єднані в єдине керівництво як управління користувацькими системами, системно-технічними засобами, проектування й програмування КІС, так і відділи, ділянки. Загалом в УІТ Азовсталі працює близько 700 осіб. Ця система роботи вже перевірена часом і довела свою ефективність. Свідченням цього є безумовне лідерство Азовсталі у впровадженні ІТ-технологій серед підприємств українського ГМК.
Комментарии (16):
вверх^
Вы сейчас не можете прокомментировать это сообщение.
Дневник Буду собирать личный PR | Amsterdam - Щоденник Сталінградця - Дневник Сталинградца |
Лента друзей Amsterdam
/ Полная версия
Добавить в друзья
Страницы:
раньше»