Как внедрить любое изменение?
Ольга, добрый день!
Одна из главных проблем в обучении взрослых людей – применение новых знаний
и навыков после тренинга.
Вы можете отлично провести и подготовить тренинг, но,
если участники не будут применять то, что обсуждалось на
тренинге, в собственных реальных рабочих ситуациях –
результата от тренинга не будет.
Поэтому очень многие тренеры задумываются о том, как усилить результаты тренинга
через контроль внедрения, какие новые формы посттренинговой диагностики придумать.
Сегодня я поделюсь с Вами моделью для внедрения изменений от консалтинговой
компании McKinsey.
Я сама применяла эту модель многократно и знаю точно – она работает!
Она называется "четыре строительных блока изменений" и прочитать подробнее о ней
Вы можете здесь – mckinsey.com/business-
building-blocks--of-change
Итак -
Консультанты McKinsey считают, что люди меняются только
в том случае, если выполнены все четыре из следующих
условий:
1 – Изменения обязательны и неотвратимы, в рамках
организации и треннигов для бизнеса – существуют
формальные правила и системы, которые поддерживают
изменение
Все мы знаем поговорку "Пока гром не грянет – мужик не перекрестится!"
Многие люди не будут меняться, в том числе внедрять новые модели поведения из
тренингов, пока у них останется хотя бы малейший шанс не меняться.
Поэтому, первое, что необходимо сделать – дать понять, что старая модель поведения
больше не приемлема!
Это можно сделать через поддержку тренинга руководителем, его личное обращение
к участникам, новые должностные инструкции и стандарты – в общем, все формальные
административные инструменты, которые будут поддерживать только необходимые
действия персонала.
Это не достаточное условие, но очень важное, т. к. без него часть людей вообще даже
не будет пробовать внедрить что-то новое.
2 – Изменения осмысленны, и люди убеждены, что они
действительно важные
Другая категория людей не будет меняться, пока не услышит ответ на вопрос "Зачем?"
Людям необходимо действовать в соответствии с их убеждениями, понимать, почему и
зачем они действуют так, а не иначе.
Поэтому следующий шаг по внедрению изменений – убедиться, что все понимают важность
и выгоду новой модели поведения. Причем необходимо понимать важность и выгоду
как для организации в целом, так и для себя самого, ответить себе на вопрос
"Зачем это мне?".
Смысл изменений хорошо передается через рассказывание историй, дискуссии, личное
общение в небольших группах и один-на-один с руководителем. Все это позволяет лучше
понять предлагаемое изменение, ответить себе на вопрос о его смысле
и действовать в согласии с собственными убеждениями.
3 – Люди верят, что предлагаемое изменение возможно
Часть людей не меняется, потому что не верит, что предлагаемое изменение реально.
Например, при внедрении нового плана продаж всегда находятся сотрудники, которые
не верят в то, что столько продать в принципе возможно. Они не будут даже пытаться,
потому, что цели кажутся им недостижимыми.
Необходимо показать, что изменение реально, например, показать пример, попросить
тех, у кого получается, поделиться успехами, или поставить более опытного и менее
опытного сотрудника работать вместе.
Многие компании проводят соревнования "Лучший сотрудник года" или "Лучший
сотрудник месяца" – помимо всего прочего, это тоже способ показать, что есть люди,
которые могут действовать так, как требует компания, и достигать поставленных целей.
4 - У людей достаточно навыков и знаний, чтобы
действовать в соответствии с новой моделью
Человек может верить в изменение, верить, что оно необходимо и осмысленно, верить
Вам, но не верить самому себе.
"А вдруг У МЕНЯ не получится?" – может сказать любой, сколько ни объясняй, что
изменение обязательно, полезно и реально – для других.
Обучение с индивидуальной обратной связью, наставничество и работа в паре с тем, у
кого получается, обязательно помогут преодолеть и этот барьер.
Итак – резюмируя – как применять эту модель тренеру, для
того, чтобы обеспечить внедрение всего того, что было
изучено на тренинге?
1 – Необходимо заручиться максимальной поддержкой руководителя тех, кто у Вас
учится. Важно понимать, что у тренера нет административного ресурса, а личной
харизмы не достаточно для того, чтобы "продать" изменение людям, особенно тем,
кто ничего не делает, пока это не обязательно. Нужно, чтобы авторитет руководителя
и формальные процедуры в компании поддерживали все те модели поведения, которые
передаются на тренинге.
2 – Необходимо объяснять людям смысл той модели поведения, которая внедряется на
тренинге, и делать это до тренинга, во время и после тренинга. К этому тоже можно
подключить линейных руководителей обучаемых людей.
3 – Необходимо показывать позитивные примеры, желательно максимально близкие
участникам тренинга. Своя индустрия лучше, чем не своя, а еще лучше – примеры из их
же компании. Чтобы было понятно, что все реально, изменения возможны, нужно просто
начать действовать по-новому.
4 – Необходимо предоставлять индивидуальную обратную связь каждому,
воодушевлять его на действия по новой модели поведения и работать с его
убеждениями о том, почему лично у него может не получиться.
Поскольку на разных людей действуют разные
"строительные блоки изменений" – необходимо
воздействовать на каждый, до, во время и после тренинга.
Это может быть не просто, но зато, если сделать это, у Вас никогда не будет ситуации
"Мне все понравилось, в работе ничего не применяю!"
С уважением,
Наталия Еремеева
P. S.: Я рассматриваю эту модель, внедрение новых знаний и изменение действий
сотрудников в тренинге "Наставничество в работе руководителя" - http://www.trainersworld.ru/?