Собирая в дорогу покорять Париж, матушка храброго д’Артаньяна вручила ему чудодейственный бальзам, излечивающий от всех болезней – Арнику. Вспомнить помог ли бальзам д’Артаньяну в его увлекательных приключениях Вы сможете, перечитав бессмертный роман А.Дюма «Три мушкетера», от себя же добавлю, что не верю в универсальные средства от всех болезней. Как не верю в универсальный подход к мотивации сотрудников. В статье я высказываю свое субъективное мнение, с которым многие могут не согласится. Это размышления, основанные на личном опыте, о проблемах, с которыми сталкивается любой руководитель, имеющий хотя бы одного подчиненного. Есть человек – есть проблема. Им нужно управлять. Основной продукт работы руководителя любого уровня для компании – эффективность работы подчиненных сотрудников. К сожалению, считаю не корректным иллюстрировать свои умозаключения примерами схем начисления заработной платы, которые я разрабатывал для бывших работодателей. Таблицы и цифры были бы убедительнее.
Прежде всего, нужно разобраться со значением самого термина «мотивация». Часто приходится сталкиваться с подменой понятий. Почему то стало принято оплату труда называть «мотивация». Но, по моему мнению, это кардинально разные вещи.
Мотив – это внутреннее побуждение к действию, основанное на системе ценностей каждой конкретной личности.
Стимул – наоборот, внешнее воздействие с целью убедить или заставить добиться желаемых результатов. Денежное вознаграждение является именно стимулом, который работодатель использует для решения конкретных управленческих задач.
Изменить внутренний мир человека под силу только гуру, великим учителям, настоящим лидерам. Тема лидерства очень популярна в бизнес литературе, но слабо реализована в практике украинских компаний. К сожалению, большинство руководителей предпочитает работать не над собой, чтобы стать вождями и идейными вдохновителями, а над подчиненными, используя разнообразные кнуты и пряники.
Для справки: стимул — слово латинское и первоначально обозначало заостренный шест, которым погонщики погоняли мулов. Особенности национального менеджмента пока таковы, что руководитель чаще выступает именно в роли погонщика нерадивого стада отдела продаж, которое он пинками направляет к выполнению плана и увеличению продаж.
Поэтому предлагаю говорить только о материальном стимулировании сотрудников отдела продаж с целью повышения эффективности их работы. Эта статья о практике построения схем начисления заработной платы и мы с Вами попытаемся разобраться, сколько же нужно платить менеджеру по продажам, чтобы он реально продавал, а не имитировал бурную деятельность, то есть попытаемся решить прикладную задачу по управлению персоналом.
С чего начать проектирование схемы начисления заработной платы?
С осознания того каких результатов хочется добиться от каждой штатной единицы в вашем подразделении или в компании в целом. Понятно, что это живые люди, но нужно абстрагироваться от личностей, чтобы избежать субъективной оценки их труда. Каждая должность в организации должна иметь четко и подробно описанные, не допускающие двойных толкований, функциональные обязанности. Ключевым является вопрос: «Что собственно является продуктом, который компания готова купить у сотрудника и как измерять результаты его работы?».
Для этого служат KPI (ключевые показатели эффективности).
KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Система KPI — приборная доска руководителя, показывающая насколько результативно работает его проект и каждый член команды в отдельности. KPI и материальное стимулирование стали неразрывными понятиями, так как с помощью этих инструментов можно создать эффективную систему стимулирования сотрудников компании.
В зависимости от специфики компании (дистрибуция или корпоративные продажи) и от особенностей функционала менеджера по продажам (работает на привлечение новых клиентов или с постоянной клиентской базой) набор KPI, по которым оценивается его работа может разнится. Обычно при оценке труда как минимум учитываются значения следующих показателей:
В корпоративных продажах
- объем продаж / выполнение плана продаж
- маржинальная прибыль по сделкам / средняя торговая наценка
- просроченная дебиторская задолженность
- количество новых клиентов
- количество потерянных клиентов
В дистрибуции
- выполнение плана продаж
- выполнение планов по продажам торговых марок
- количественную дистрибуцию (количество торговых точек)
- качественную дистрибуцию (присутствие продукта в торговых точках)
-
весовую дистрибуцию (работа с VIP-розницей)
- просроченная дебиторская задолженность
Тонкие настройки.
1) Помимо задач прироста продаж есть задачи ситуационные, тактические, например продажи неликвидов, борьба с просроченными резервами, долгами по документам и другое. По этим задачам также можно ввести KPI
2)Предусмотрите вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты. В отделе продаж важно добиться взаимозаменяемости и «фирменного качества» сервиса вне зависимости от личности. Полезно учесть KPI, которые будут учитывать в оплате труда менеджера по продажам, не только личные показатели, но результат работы отдела. Это стимулирует персонал на оказание взаимопомощи, поддержки, расстановки правильных приоритетов при распределении ресурсов. Другими словами, ресурсы пойдут не «ветеранам» и «заслуженным работникам», а будут перераспределяться в интересах выполнения плана отдела исходя из ценности клиентов для компании. «Звезды» часто неоправданно тянут на себя одеяло, используя прошлые и обещаемые будущие заслуги.
3) Убедитесь, позволяет ли Ваше программное обеспечение предоставлять отчеты по показателям, которые Вы выбрали в качестве основных KPI. Иными словами, есть ли у Вас инструменты измерения, своего рода эталонные весы, линейки… Часто введение новой схемы оплаты труда требует изменения отчетности.
Разрабатываем схему оплаты труда.
Итак, на входе у нас есть параметры в виде KPI, которые мы можем измерить. На выходе мы хотим получить инструмент, который бы подвиг наших сотрудников на новые трудовые свершения.
Когда мы ставим перед собой цель — увеличить объем продаж или увеличить количественную дистрибуцию, привлечь больше новых клиентов, поднять маржинальность сделок, то нам необходимо изменить процесс — разработать систему управления персоналом, чтобы направить усилия сотрудников в нужном направлении. Итак, если вы меняете цель, значит, вам необходимо подкорректировать процесс, а, следовательно, и стимулы, которыми вы оказываете влияние на подчиненных, то есть схему начисления заработной платы.
Как это сделать? Исходя из текущих приоритетов компании, необходимо присвоить KPI разные весовые коэффициенты. KPI в зарплатной схеме должно быть не более 5-7, лучше 3-4. Почему? Ответ простой: при большом количестве показателей сложнее выделить приоритеты, снижается удельный вес вознаграждения по каждому показателю. Чем это чревато – если вес показателя в оплате труда меньше 10%, то менеджеры благополучно его игнорируют, фокусируясь на более «денежных» с их точки зрения показателях.
Нужно учесть естественные ограничители при разработке схемы заработной платы:
1) Доля фонда оплаты труда отдела продаж в маржинальной прибыли. Это понижающий коэффициент при проектировании зарплатной схемы. Чем больше доля зарплаты продавцов, тем выше цена и ниже конкурентоспособность Вашего коммерческого предложения. Конечно, это не важно, если Ваша компания продает уникальные товары, которые не с чем сравнить. В этом случае можно назначить сколь угодно большую цену, если конечно ее готов заплатить покупатель. Но, по моему скромному разумению, скоросшиватели и карандаши к уникальным товарам не относятся.
2) Стоимость специалиста на рынке труда. Зарплата должна быть конкурентоспособной, чтобы привлечь в компанию людей с хотя бы минимальной адекватностью выполняемым функциональным обязанностям. Для этого нужно регулярно мониторить рынок труда. Источники информации: сайты трудоустройства, общение с коллегами-управленцами, собеседования с кандидатами при отборе на работу. Цифры отличаются в зависимости от региона. Например, в Одессе минимальные ожидания кандидата на позицию менеджер по продажам с опытом работы менее года на старте – 3000 грн. Арифметика следующая: 2000 грн – минимальная стоимость съемной квартиры, 1000 грн – на еду.
Ну, вот готово? Определили минимальную планку оплаты труда и основные рычаги (KPI) влияния для достижения высоких показателей и универсально эффективная схема оплаты труда заработала? Нет, выбор KPI и определение коэффициентов для перевода их значений в денежное вознаграждение продавцов еще не финал. Зарплатная схема, построенная только на финансовых показателях, приводит к следующим проблемам:
— менеджеры по продажам ориентированные лишь на денежные показатели считают не важным и не обязательным своевременную сдачу отчетов, правильное оформление документов (если они «многостаночники» и занимаются всем: приемом заказов, поиском клиентов, выпиской счетов и накладных, контролем прихода нужного для клиента товара на склад, планированием доставок заказов). «Мне не платят за это. Займусь более важными делами. Полно заказов от клиентов — нужно их обработать…»
— начинаются разговоры типа «некогда совещаться, мы тратим на обучение время, а нам нужно продавать» и другие уклонения от участия в жизнедеятельности отдела продаж.
Отдел продаж – «боевое подразделение» компании. Единственное приносящее деньги. В нем не место вольным стрелкам и партизанам. Это профессиональная «армия», соратники, объединенные общей целью и выполняющее «боевые приказы» — планы продаж компании. Поэтому такая ситуация не может устраивать руководителя.
Что делать? Один из вариантов совершенствования оплаты труда —стимулирование по системе сбалансированных показателей
Стимулирование по этой схеме, кроме KPI, привязывает доход сотрудника еще к двум категориям показателей:
– Функционал (ежедневные рутинные задачи в рамках функциональных обязанностей менеджера: звонки, отправленные коммерческие предложения, подготовка тендерной документации, работа в CRM и т. д.), дополнительный плюс – возможность контролировать по процессу, оплату функционала можно привязать, например, к выполнению плана звонков-встреч. Результат – выполненный или проваленный план продаж – можно контролировать, но нельзя исправить «задним числом». Любая воронка продаж, приводя к завершению сделки, проходит через определенное количество промежуточных этапов, которые не приносят денег в «копилку», но продвигают к заключению договора. Продажи – не только мастерство убеждения, но и труд, настойчивость и статистика.
Функционал оплачивается в виде ставки. Ставка также может иметь переменное значение в зависимости от соответствия или не соответствия корпоративным стандартам выполненных обязанностей;
– SMART (проектные, фокусные, временные задачи: увеличение доли продаж сопутствующих товаров; выполнение плана продаж по конкретной марке; продажа новинок, размещение POS-материалов в торговых точках и т. д.). SMART – задачи оплачиваются в виде премий (не %, а фиксированная сумма)
Функционал и SMART – задачи — работа, которую, как правило, приходится отдельно заставлять выполнять. А при системе привязки их к зарплате сотрудник будет следить за выполнением таких задач добровольно, потому что выполнение каждой отдельной задачи напрямую будет влиять на уровень заработка менеджера. Это существенно уменьшает трудозатраты и моральные издержки руководителя.
Важно также понимать при разработке схемы оплаты труда менеджеров по продажам, что зарплатный механизм зависит также от этапа развития компании. На этапе бурного роста выплата процентов и отсутствие верхнего потолка заработной платы для менеджера – условие развития компании, средство достигнуть быстрого результата.
В зрелых системных компаниях личный вклад продавца становится меньше, конкурентные преимущества растут за счет отлаженных бизнес-процессов, маркетинговой активности, повышения качества работы подразделений, обслуживающих продажи, в особенности логистических служб. Расчет части заработной платы по KPI в %ном выражении от абсолютных показателей, например, от объема продаж или маржинальной прибыли приводит к тому, что денежное вознаграждение продавца неоправданно завышено, иногда при разовых крупных сделках с разы превышает средние зарплаты на рынке труда. Более того это не приводит к постоянному росту продаж. Не все продавцы могут за счет исключительно личных качеств способны повторять и бить собственные рекорды продаж. «Старички», получая приличный % от постоянной базы клиентов, быстро входят в зону комфорта. Причем дифференцированный процент оплаты сделок по новым и постоянным клиентам обычно не спасает ситуацию.
Выход — переход выплате переменной части заработной платы на план-фактные показатели KPI. В некоторых компаниях такая схема начисления заработной платы называется бланком целей и позволяет не толькооценивать сотрудника по KPI, но и управлять показателями, планировать их. Преимуществом является то, что, не меняя схему оплаты труда, можно изменять плановые показатели KPI, что делает управление более гибким и эффективным.
Но это работает только тогда, когда Вашей компании уже не нужно «порвать рынок» и Вы не поднимаете продавцов в атаку, обещая «три дня на разграбление города». Это означает, что в Вашей компании есть четкое видение целей вместо интуитивного понимания в каком направлении идти, финансовое планирование и неконтролируемый рост продаж, не подкрепленный развитием инфраструктуры, приведет к ухудшению качества обслуживания клиентов, что чревато потерями вместо роста. План, план и еще раз план – основа гарантированных финансовых показателей и прироста продаж.
Также будьте готовы к тому, что в Вашем отделе продаж может быть несколько схем оплаты труда. Почему?
1) Специальные условия для стажеров на испытательный срок отличаются от условий «профи»
2) Если у Вас «конвейерный» отдел продаж. Это значит, что клиент передается по эстафете от одного менеджера к другому на разных этапах управления продажами. Одни сотрудники генерируют лидов — потенциальных клиентов, ознакомленных с первичной информацией о ваших товарах и услугах и с выявленными контактными лицами. Другие — суперпрофессионалы, которых очень мало, работают на этапе конверсии потенциальных клиентов в постоянных. И наконец, третьи -обслуживают постоянных клиентов. У всех этих категорий разные показатели работы, а значит разная квалификация и разная зарплата
«Продажа схемы» начисления заработной платы сотрудникам — завершающий и самый важный этап внедрения.
Часто руководители забывают или не считают необходимым это делать. А зря… Я из своего опыта рекомендую, как минимум за месяц до перехода на новую схему оплаты труда презентовать ее лично каждому сотруднику с примерами расчетов того как работает новая система стимулирования при достижении плановых показателей, перевыполнении или наоборот отставании от плана. Правильная продажа предполагает демонстрацию сотруднику новых возможностей для заработка. Правда менеджеру для этого нужно будет эффективнее работать. Еще одно преимущество — если сотрудники отдела принимают активное участие в процессе разработки системы оплаты труда, то и сопротивление, с которым придется столкнуться на этапе внедрения, будет минимальным.Они становятся соавторами и соучастниками. Раннее оповещение снимает страх перед переменами.
Две самые частые ошибки при внедрении зарплатных схем, приводящие к демотивации продавцов:
1) Непрозрачность. Сотрудники не имеют доступа к отчетам, на основании которых рассчитывается их заработная плата и не могут проверить правильность ее начисления.
2) Частая смена схемы оплаты труда означает, что у компании нет четких целей. Менять схему оплаты труда лучше не чаще одного раза в год. Для оперативного реагирования на рыночную обстановку есть инструмент SMART-задач.
А где же кнут? нужны ли штрафы?
Грешен, сам вводил штрафную систему и штрафовал. Считаю, что руководитель должен иметь защитный механизм от неадекватного поведения сотрудников, инструменты для поддержания высокой исполнительской дисциплины и соблюдения корпоративных стандартов.
Беда в том, что штрафы не всегда работают. Не хотелось бы вторгаться в область мотивации и психологии, но приходится констатировать очевидный факт того, что люди бывают разные. Условно их можно разделить на две категории: людей с «достижительной» и с «избегательной» мотивацией. Страх, стремление избежать наказания, движет «избегателями». Как правило, люди подобного склада работают кладовщиками, операторами и на других позициях, где распространены рутинные операции и не нужно принимать решения. Боязнь наказания штрафа, в этом случае работает лучше, чем премия, для получения которой нужно дополнительно потрудиться. «Достигатели» — люди с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху, умеющие преодолевать трудности. Обычно таковы успешные менеджеры по продажам. Они ревнивы к признанию успехов, обидчивы в случае критики. Штрафы демотивируют их. Поэтому в зрелом размышлении пришел к выводу, что эффективнее применять в отделе продаж завуалированные инструменты справедливой оценки неудовлетворительных результатов работы в виде депремирования или оценочных листов руководителя, на основании которых выплачивается ставка.
В заключение хочу сказать, что «правильное» внешнее стимулирование в форме оплаты труда эффективно работает лишь с «правильно» мотивированными людьми, разделяющими корпоративные ценности компании.
Источник https://alexkishinsky.wordpress.com/