Для того, чтобы посетитель стал лояльным покупателем, необходимо множество факторов: удачное расположение торговой точки, внешняя и внутренняя привлекательность, конкурентные цены, хорошая ассортиментная матрица… Но есть фактор, который может свести на нет все вышеперечисленные преимущества, а может наоборот, компенсировать отдельные недочеты, и это — персонал, работающий с клиентом. Люди, с которыми будут общаться потенциальные покупатели и плюсы и минусы поведения которых они будут идентифицировать с брендом вашего банка, магазина, аптеки или кафе. И для того, чтобы персонал стал уникальным инструментом конкурентной борьбы, людей необходимо скрупулезно подбирать, регулярно обучать, мотивировать и … контролировать.

Одним из способов контроля за ситуацией в торговом зале или зале обслуживания является mystery shopping, или оценка сервиса с использованием «тайных покупателей». Об эффективности метода и его полезности в практике управления говорит все большая популярность проверок mystery shopping в России.

Однако с ростом популярности метода растет и число скептиков. В основном, это те, кто пробовал внедрить исследования сервиса методом «таинственных покупателей» и по какой-либо причине не получили ожидаемого результата. Безусловно, ошибки при проведении исследований случаются. Классифицировать их можно по сложности устранения последствий: некоторые можно исправить по ходу, другие же приводят к совершенно иному качеству результата. Целью данной статьи является описание типичных ошибок при проведении оценки методом mystery shopping (далее MS), которые могут фатально повлиять на результат. К счастью, как и всего «фатального», их не так много.

1. «Давайте просто проведем mystery shopping» или Ошибка постановки задач

Существует несколько основных задач, которые решаются с помощью MS: бенчмаркинг, проверка качества выполнения сетевых стандартов, оценка качества обслуживания собственной сети. Под задачу составляется и анкета, и инструкции, и графики посещений. Если же последние не соответствуют целям, то можно получить «кривой» результат. Вот несколько примеров.

• Бенчмаркинг — сравнение себя с другими, чаще всего — с ближайшими конкурентами, реже — с ситуацией в отрасли.Замеры в этом случае должны проходить по общей, универсальной для отрасли анкете и включать вопросы, отражающие приоритеты реальных клиентов. Помимо этого, здесь важно дать возможность «тайным покупателям» «открыть глаза», чтобы они могли подметить в том числе интересные находки конкурентов: для этого в анкету включают больше открытых вопросов, чем при решении других задач.Соблюдать эти правила очень важно, так как зачастую для MS исследований компании создают анкету, включающую множество специфических моментов, которые характерны только для этой компании. Но ваши стандарты могут не быть стандартами других компаний. И получая результаты по такой анкете, единственное, что вы увидите — это насколько хорошо или плохо выполняются ваши стандарты в других сетях. Для оценки же конкурентоспособности компании в области обслуживания это не только бесполезно, но и вредно, так как собственные хорошие результаты могут усыпить бдительность.

  Такие замеры могут проводиться реже по сравнению с замерами под другие задачи — чаще всего, это делают один раз в год.

• Мониторинг выполнения сетевых стандартов в собственной сети.
  Эта цель интересна тем, кто ставит задачей контроль внутренних стандартов компании. Для этой ситуации разрабатывается специальная анкета, отражающая все специфические особенности качества обслуживания в конкретной сети: и стандарты обслуживания, и некоторые операционные стандарты, связанные с обслуживанием клиентов, самые общие правила мерчандайзинга (тайные покупатели — не специалисты!), стандарты оформления и т.д.
• Мониторинг уровня качества обслуживания, предлагаемого в собственной сети.
  По сути, это более узкая задача по сравнению с предыдущей и может выполняться в рамках мониторинга сетевых стандартов. В этом случае важно выделить стандарты сервиса в отдельный блок и обрабатывать его отдельно, дабы результат по другим параметрам (внешнего и внутреннего оформления, например) не камуфлировал ситуацию. Еще один тонкий момент таких исследований — MS замеряет сервис в таком виде, в каком его представляет себе компания, так как в анкету закладываются стандарты компании. Если реальный клиент ожидает одного, а компания замеряет другое, результат также будет немного «кривой»: какие-то важные для клиента факторы могут просто не попасть в оценку, а другим, менее важным, может быть приписано большее, чем в реальности, значение.Желательно, чтобы периодичность таких замеров была не реже одного раза в квартал.
• Оценка проведенного обучения.
  Цель таких замеров — оценить, изменилось ли поведение сотрудников после обучения, используются ли на практике новые навыки, что усвоено хорошо, а что не прижилось. Поэтому в оценку в данном случае закладываются те навыки, которые собственно и были предметом обучения.Периодичность таких замеров определяется ситуативно — например, после массового обучения новым навыкам в случае изменения стандартов, при массовых наборах новичков и т.д.
• Проверка готовности к запуску акции.
  Цель данного исследования — проверить, насколько удаленные точки сети готовы к началу реализации масштабных дорогостоящих маркетинговых мероприятий. И если готовность с точки зрения внешнего оформления (POS, изменение цен, оформление витрин) может быть оценена при помощи фотографий, присланных с места действий, то проконтролировать, насколько персонал грамотно и активно преподносит суть акции и ее условия, можно зачастую только при помощи MS.

Анкета в данном случае сильно отличается от предыдущих — в ней сконцентрированы самые важные аспекты именно запускаемого мероприятия. График также более жесток — обычно все замеры должны пройти в первые два дня акции, чтобы менеджмент мог быстро получить результаты и принять необходимые корректирующие меры.

2. «Богу — богово, а Кесарю — кесарево» или Ошибки составления анкеты

Поскольку адресат данной статьи — специалист, связанный с маркетингом, этот абзац можно было бы и пропустить. Но хочется обратить внимание специалистов на то, что зачастую происходит при заказе исследования MS в компаниях. В отличие от других видов исследований, заказчиком которых выступают специалисты по маркетингу, заказ MS подрядчику может исходить от самых разных функциональных позиций: директоров по персоналу, руководителей розницы. Это нормально, так как потребителями результатов действительно становятся именно эти люди, в зависимости от задач.

При этом когда происходит запуск других исследований, анкета всегда составляется профессионалом — социологом, маркетологом, психологом и т.д. — т.е. теми людьми, которые изучали науку составления анкет и имели практику. Другое дело MS. Подрядчику иногда вручают анкету, которая очень далека от идеальной, при этом считая, что она и есть лучшая. В нашей практике были случаи, когда мы отказывались проводить исследование по клиентской анкете, понимая, что на этапе составления инструкций по ее заполнению, а потом на этапе приемки и обработки мы столкнемся с такими проблемами, которые лишат исследование смысла. Я не призываю полностью отдать агентству на откуп составление анкеты — ведь что заложим в анкету, то и получим на выходе. Но все-таки этот процесс — диалог, а не монолог заказчика и подрядчика.

Другая сторона этой медали — профессионализм самого подрядчика. Составлением анкеты MS в компании-подрядчике должен заниматься также профильный специалист, при этом сейчас на российском рынке можно встретить множество компаний, решивших заняться исследованием MS и не имеющих в структуре своей компании соответствующих профессиональных ресурсов.

Не буду останавливаться здесь на тонкостях и ошибках формулирования параметров оценки — это достойно темы отдельной статьи, а сами правила ничем не отличаются от правил составления опросного листа для исследования, хорошо знакомых маркетологам.

3. «Эх раз, еще раз, еще много-много раз» или Сколько нужно посещений

Чаще всего объектом исследования выступает сеть в целом и отдельная точка. Значения по сети особенно важны для бенчмаркинговых исследований, поскольку цель — сравнить свою сеть в целом с конкурентами. Здесь можно рассчитать и составить выборку таким образом, чтобы данные на уровне сети были репрезентативны и достоверны с заданным уровнем вероятности. Однако то же самое придется сделать и в отношении конкурентных сетей. Итогом будет выборка исследования, «тянущая» за собой неподъемный бюджет, поскольку исследования методом MS — дорогостоящее удовольствие. По крайней мере, в нашей практике исследований после подобных расчетов происходили неизбежные корректировки, хотя бы в части исследований конкурентов.

Говорить о статистической значимости результата на уровне отдельной точки также не приходится, поскольку выводы о точке строятся на уникальных контактах с персоналом. При этом исполнение стандартов даже одним и тем же человеком непостоянно, и практически невозможно с точки зрения бюджета оценить весь персонал точки в течение одной волны.

Конечно, и в проведении исследований MS строятся схемы, позволяющие повысить надежность и достоверность данных. Однако все предпринимаемые действия не выходят за рамки требований к проведению, например, фокус-групп и глубинных интервью, результаты которых никто никогда не распространяет на генеральную совокупность. Хочу также подчеркнуть, что и в мировой практике MS не относится к количественным методам. Основная цель MS — собрать информацию о том, какие сильные и слабые стороны обслуживания или исполнения стандартов присутствуют в компании, и провести корректирующие мероприятия.

4. «Нас посчитали…» или интерпретация результата

Основной подвох в том, что, в отличие от качественных исследований, часть результатов исследований MS существует в виде вполне количественных показателей: указывается % выполнения стандартов, стоятся рейтинги точек и т.д. Часто именно эти результаты и оспариваются — в основном теми, кого оценивают («как можно судить по двум-трем-четырем замерам о точке в целом?», «в реальности ведь 79 баллов и 75 — это одно и тоже, ведь погрешность очень велика», «тайные покупатели субъективны»).

Приведу в пример соревнования по фигурному катанию. Кто-нибудь рискнет утверждать, что судьи объективны, несмотря на то, что они также используют чек-листы? А ведь тайный покупатель — это полный аналог судьи, поскольку ключевое правило MS-исследований состоит в том, что в качестве «агентов» выступают типичные представители целевой аудитории. Сам факт замера сродни выступлению на соревнованиях — фигуристы разные, тренируются весь год, а потом наступает час Х, когда надо себя показать. И точно так же, как в фигурном катании, на соревнованиях не всегда побеждает сильнейший, а разница в полбалла вообще ничего не означает, кроме того, что кто-то занял первое место, а кто-то последнее. Точно также и в MS — нельзя сказать, что разница в пять баллов означает, что ваше обслуживание на n% лучше, чем у конкурентов или в другой точке вашей сети. И иногда в результате замеров более слабый сотрудник может получить более высокую оценку, а сильный, будучи в день оценки «не в форме», провалиться. Но соревнование мотивирует — с этим никто спорить не будет, а если разница существенна — то с уверенностью можно утверждать, что получившему низкую оценку есть что корректировать. И в отличие от других видов исследований, MS дает неоценимую информацию, которую не добыть никаким другим способом в таком объеме и с такими подробностями — из-за ЧЕГО, по КАКИМ причинам наша сеть может проиграть конкуренту, ПОЧЕМУ в одних точках балл выше, в других ниже, на ЧТО обратить внимание при обучении и супервизии. Если по той же анкете опросить обычных покупателей «на выходе», они на середине устанут от вопросов, не вспомнив и четверти информации.

Поэтому основное, на чем следует в реальности сконцентрироваться, — профилирование тайного покупателя и персонала. Часть компаний, чтобы создать равные условия для точек, не включает в оценку стажеров, всегда оговаривает время посещения (поскольку обслуживание в час пик и при минимальной загрузке будет отличаться) и так далее.

5. «Давайте сделаем это по-тихому» или Ошибки запуска

Существуют несколько ошибок запуска, которые, правда, не всегда приводят к некачественным результатам, однако нивелируют саму конечную цель замеров: повысить уровень соблюдения сетевых стандартов, качество обслуживания, собственную конкурентоспособность. Поскольку воплощать все эти цели будут опять-таки персоналом, желательно не делать тайны из того, что вы будете проводить исследование. К тому есть несколько резонов:

• «Сначала обучи, потом проверяй». Прежде чем измерять температуру, ее надо просто иметь, пациент не должен быть мертв. Прежде, чем оценивать выполнение сервисных стандартов, необходимо эти стандарты до персонала довести и обучить их навыкам исполнения. Провести тренинг, объяснить, как это нужно делать, какие приемы существуют, что для компании «хорошо», а что «плохо». А уже потом контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Надеяться на то, что сообразительные сотрудники сами все придумают, найдут и усвоят при первом щелчке кнута — большая ошибка.
• «Полная информированность и понимание процедуры». Желательно довести до сотрудников саму технологию проведения исследования и ее результаты. Конечно, не надо сообщать, что «в четверг, четвертого числа, в четыре с четвертью часа придет тайный покупатель, будьте готовы». Но персонал, будучи осведомленным об оценке и понимающий, по каким критериям будет оцениваться, начинает «подтягиваться». И, так же как и в медицине, здесь есть эффект плацебо — даже если вы потом не будете проводить оценку, некоторое улучшение по сравнению с начальным уровнем обеспечено. Что касается результатов, то тут важно не переходить на личности — то, что сегодня в оценку попал Петров, случайность, и не факт, что Сидоров был бы лучше.
• Еще одна ошибка запуска — это желание использовать каждый контакт оценщика с персоналом для проверки всех знаний и навыков, оценки всех ситуаций, которые случаются в торговом зале. Очень сложный сценарий с большим числом ситуаций, которые должен реализовать оценщик, большим числом вопросов, которые он должен создать, приведет, скорее всего, к плачевным результатам. Оценщика «рассекречивают» из-за того, что его поведение слишком неестественно для типичного покупателя. Если заказчик хочет узнать о действиях сотрудников в различных ситуациях, провайдер услуги разрабатывает несколько сценариев поведения тайного покупателя и распределяет их по разным посещениям. Например, из трех-четырех оценок, которые будут проводиться в банке, один поход может быть сделан по сценарию получения ипотечного кредита, второй — по услуге перевода денег за рубеж, третий — по кредитной карте. «В одном флаконе» соединить эти ингредиенты нереально. А вот в автосалоне оценить за один раз работу ресепшен, менеджера по продажам, менеджера по дополнительному оборудованию и менеджера по кредиту вполне реально, так как и обычный клиент, покупающий в кредит, естественным образом знакомится со всеми этими сотрудниками.

6. «А судьи кто?» или Ошибки отбора тайных покупателей

Коротко, но о самом главном, о чем вскользь уже упоминалось выше. Один из ключевых факторов эффективности проекта MS — это точное определение профиля оценщика и отбор соответствующих кандидатов, который должен провести провайдер. Профиль должен полностью совпадать с портретом целевого клиента компании, или с несколькими разными портретами (тогда и оценщики будут разные).

Качество базы оценщиков — один из главных факторов профессионализма провайдера и его возможности реализовать проект. Особенно если речь идет о бутике со средней ценой покупки в 5000 евро. Лучше вообще не заказывать оценку MS, чем гнаться за низкой ценой при явно не простом портрете вашего клиента. Иначе посетитель и вести себя будет неадекватно, и информацию принесет ложную. Например, как поведал мне знакомый управляющий рестораном, в их ресторанной сети уже давно научились раскусывать «тайных посетителей»: они всегда заказывают самый дешевый набор, который никогда не заказывают обычные посетители ресторанов этой сети.

7. «А в этот отчет я селедку заворачиваю» или Ошибка использования результатов

Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование — просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень, самые слабые места…, сильные стороны…, о товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.). Поэтому само по себе проведение исследования MS не гарантирует, что произойдут нужные изменения. По его результатам должны разрабатываться и воплощаться мероприятия по изменению ситуации.

Какие именно мероприятия — зависит от полученных результатов, но в нашей практике это были: мероприятия по внутреннему PR, внедрению новых систем мотивации, специальных тренингов, изменению розничных технологий, повышению исполнительской дисциплины, изменению POS-материалов, проведение дополнительных исследований и т.д. Ситуация усложняется тем, что, как уже говорилось выше, потребители информации о результатах MS разные, и список мероприятий тоже воплощается не каким-то одним функциональным звеном в организации. Поэтому желательно, чтобы результаты исследования доводились до всех заинтересованных лиц, а программы разрабатывались рабочей группой.

Юлия Капитанчук
Партнер, консалтинг-Центр «ШАГ»