Благие намерения работодателя и заявления о «достойной и конкурентоспособной» заработной плате не всегда являются залогом самоотверженной работы сотрудника. Часто бывает так, что люди работают весьма эффективно и за небольшие деньги. Важным аспектом выступает правильный выбор стимулов и понимание истинных мотивов деятельности человека.

Понятия «мотивация» и «стимулирование» существенно отличаются: мотив - это внутренняя причина, побуждающая человека к той или иной деятельности, в то время, как стимул - это внешнее влияние, которое активизирует его действия. Индикаторами человеческих мотивов чаще всего выступают ценности, интересы, убеждения, социальные установки. При этом за всеми ими стоят потребности конкретной личности. Стимулировать деятельность сотрудника легче, чем мотивировать его как личность. Сами мотивы также могут быть внутренними и внешними. К примеру, если для сотрудника деятельность значима сама по себе (например, в процессе трудовой деятельности удовлетворяется его познавательная потребность или ему нравится общение с людьми и т.д.), то это - внутренняя мотивация. Она эффективна, если на работе реализуются основные мотивы, зависящие от индивидуальных потребностей личности. Если же основной толчок к деятельности дают соображения социального статуса, зарплаты, то здесь присутствует внешняя мотивация.

Практика показывает, что сотрудники с внутренней мотивацией более эффективны. Они стремятся освоить профессию на высоком уровне, получить отличные знания, умения и навыки. Работники, мотивированные на достижение успеха, между скромным вознаграждением сегодня и большим в будущем, согласно X. Хекхаузену, выбирают второе, а люди с низкой склонностью к достижению успеха больше ценят «синицу в руках».

Если человек мотивирован на деятельность как таковую, то на первых порах, начиная осваивать профессию, считает невысокую зарплату адекватной. Понимая, что еще не достиг вершин мастерства в своем деле, сотрудник согласен получать меньше и планирует «подучиться». Такие люди ориентированы на перспективу больше, чем на выгоду сегодня. Ими могут быть молодые проактивные специалисты с высшим образованием, но без опыта работы. В этом случае организации не обязательно платить высокую зарплату - лучше обеспечить хорошие условия для профессионального роста, в соответствии с потребностями сотрудников на данный момент.

Для персонала также важно наличие связи между зарплатой и достигаемыми результатами. Если сотрудник понимает, что работа несложная, а платят за ее выполнение более чем достаточно, у него пропадает желание эффективно работать. Зачем прикладывать дополнительные усилия? Эффективность работы снижается и в случае, когда сотрудник усиленно трудится, но получает маленькую зарплату. Систему стимулирования в компании выстраивают, опираясь на поощрение развития либо на штрафы за проступки. В двух разных случаях будет формироваться разный мотивационный климат: ориентированность на достижения или на избегание ошибок.

Важно помнить и о качественной оценке работы: степени ее сложности и уровня квалификации, необходимого для выполнения. Если эти факторы учитываются в недостаточной мере, заработная плата не является для человека стимулом. Увы, компании часто оценивают не результаты как таковые, а количество времени, затраченного на выполнение работы. В то же время, эффективность деятельности падает, если намеченные результаты достигнуты, а сила мотивации сотрудника продолжает увеличиваться.