Помню не зря,
Пятый день ноября
И заговор пороховой...

Проходят века,
Но скорбь и тоска
Всегда остаются со мной...

(с) "V"

----------------------------------------

Тео́рия ха́оса — математический аппарат, описывающий поведение некоторых нелинейных динамических систем, подверженных при определённых условиях явлению, известному как хаос. Поведение такой системы кажется случайным, даже если модель, описывающая систему, является детерминированной.

п.с.Динами́ческий ха́ос — явление в теории динамических систем, при котором поведение нелинейной системы выглядит случайным, несмотря на то, что оно определяется детерминистическими законами.

-------------------------------------------

Что есть Хаос?Набор случайностей или сбалонсированная система с билионами циклично повтаряющихся вариаций?
Вопрос без ответа.....
Хаос,после чего он наступает?Пустота.....это разновидность пустоты.....наступившей внезапно....
Любая система рухнет,ничто не вечно....а после-хаос.

"День придёт - сгинет род людской. Звёзды в первый раз смех услышат мой. В пустоту я свой меч швырну. И навек уйду в ледяную тьму."(с)Кипелов

----------------------------------------------

"В начале 90-х годов, в мире стали возникать и проявлять активность в политических процессах группы так называемого «кризисного менеджмента». Довольно быстро стало ясно, что многие из таких групп заняты не урегулированием, а конструированием кризисов, причем именно в духе «создания хаоса». Для нас совершенно несомненно, что развитие кризисов, например, в Боснии, Албании, Косово, не обошлось без активного участия подобных групп. Как ясно и то, что в ряде случаев эти группы действовали явно вне политической логики крупнейших государственных субъектов и подчиненных им спецслужб. То есть в духе тех «агрессивных неизвестностей» без конкретной государственной привязки."(с) Источник 1 (Стивен Манн. Прежде всего, потому, что этот высокостатусный дипломат с 1976 г. специализируется по СССР, а затем России. Он работал в разных странах мира, входил в группу непрерывного кризисного мониторинга при Госдепе. С отличием закончил Национальный военный колледж, курировал Россию и Восточную Европу в офисе Секретаря по вопросам обороны. В 1998-2001 гг. был послом США в Туркменистане, с мая 2001 г. - старший советник Госдепа по энергетической дипломатии в Каспийском бассейне, с июля 2004 г. - специальный представитель президента США по евразийским конфликтам.)

"Мы не знаем также, отражает ли посыл процитированного доклада Стивена Манна реальную государственную политику администрации США. Мы даже не знаем, использует ли Манн эти технологии в своей практической работе дипломата. Однако нельзя не отметить, что Манн прямо говорит об «усилении и эксплуатации критичности» и «создании хаоса» как инструментах обеспечения национальных интересов США. Причем в качестве механизмов «создания хаоса» у противника он откровенно называет «содействие демократии и рыночным реформам», а также «повышение экономических стандартов и ресурсных потребностей, вытесняющих идеологию»."

--0--0----0--0-0---0-----0---0-0--
4 8 2 6 5 11 7 4 1


-----------------------------------------------
ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
------------------------------------------------
Самообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения
старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка
подразумевает тип организационной и информационной структуры, которые влияют на
модель поведения внутри организации, в том числе модель ресурсного обеспечения,
организационной структуры, систем, процессов и культуры. Без слома
существующего и построения нового порядка не может быть самообновления.
Порядок и равновесие
Управленческие теории описывают, как правило, способы сохранения
организационного порядка и сохранение внутреннего и внешнего равновесия. Суть
менеджмента изначально состояла в поиске и развитии средств контроля
поведения рабочих внутри производственнного процесса. Управление основывалось
на регламентировании рабочего времени и изучении рабочих движений.
Элтон Майо и Ротлисбергер, оспаривая существующую точку зрения, отмечали
чрезмерность контроля со стороны научного управления в Хавторнском
эксперименте и говорили, что менеджер должен больше обращать внимания на
внутреннний мир работника, так же, как и на социальные навыки. Они
намеревались показать роль неформальных групп в формальных организациях и
важность сохранения равновесия между формальными и неформальными
организациями.
Герберт Сайон, осознав ограниченность человеческой способности восприятия
информации[1], стремился обойти пределы
человеческих возможностей путем таких черт организации, как иерархия,
разделение труда, отлаженность процессов. Он поддерживал создание стабильной
структуры, считая, ято ее отсутствие ведет к конфликтам и хаосу. Саймон считал,
что организация имеет структуру до тех пор, пока существует предел возможностей
человеческого мозга.
В дальнейшем теория вероятности распространила концепцию Саймона на
структурные отношения между организацией и внешней средой. Получила признание
концепция комплексной адаптации, в соответствии с которой, структура,
системы, процессы и ресурсы организации призваны взаимодействовать с постояно
меняющейся внешней средой. Это означает, что чем теснее связанны окрыжающа
среда, организационная структура, личностные характеристики и организационные
процессы, тем более функциональной является организация.
Развитие теории стратегического управления привело к появлению концепции
комплексных связей. Основу стратегического управления, произошедшего от
концепции “накопленного опыта” в процессе ее операционализации, составляет
достижение баланса между характеристиками рынка, ресурсным обеспечением,
организационной структурой, системами и типами лидерства. Этот баланс
достигается путем очень сложного систематического процесса.
Порядок, основанный на колебаниях
В противовес этим теориям недавно появились модели, которые излагают роль
неопределенности и хаоса внутри организации так, Карл Вейх считает, что
внутри порядка должны иметь место хаотичные процессы, так как они лучше
отвечают хаотичной природе окружающей среды. Мы можем понять, что необходимо
делать, только посредством экспериментов, то есть каких-либо действий. С этой
точки зрения организация приспосабливается к окружающей среде посредством
“хаотичных действий” скорее, чем с помощью “бездействующего (неактивного)
процесса”. Марч и Обсен рассматривали процесс принятия решений с точки зрения
“организационной анархии” и подчеркивали значимость метода проб и ошибок в
сравнении с ?????? чисто аналитического решения проблем.
Однако эти антирационалистические модели не подстегнули развитие теории смены
существующего порядка как самообновления организации. Основные принцыпы
динамики несбалансированности возникли не из организеционных теорий, а из
других базисных дисциплин. В настоящее время наиболее известные принципы,
касающиеся самоорганизации сформулированны естественными науками.
Физики привыкли рассматривать термодинамическую неуравновешенность как
временное нарушение равновесия, вместо того, чтобы попытаться увидеть здесь
что-то новое. Однако Илья Пригожин продемонстрировал, что неуравновешенность
может быть источником спонтанного формирования порядка или организации. Новый
принцип, описывающий порядок, стал называться “порядок из неуравновешенности”
или “порядок из хаоса”. Открытые системы постояно берут свободную энергию из
окружающей среды и создают энтропию. Энтропия, в противовес закрытым
системам, обращена к тому же или даже низшему уровню системы.
В условиях постоянного обмена веществ с окружающей средой, система постояно
обновляется. Живые системы могут быть рассмотрены как системы, основанные на
постоянной неустойчивой самоорганизации.
Универсальные процессы, лежащие в основе формирования порядка, можно описать
следующим образом: в рамках системы элименты подвержены калебаниям. Они
взаимодействуют с саседними элементами и сталкиваются с ними, вызывая
усиления калебания. Когда из этого явления динамической кооперации начинает
возникать макроскопический объект, имеет место обратная связь с каждым
элементом, и взаимодействие погашается. Таким образом, спонтано формируется
определенный порядок и выполняются определенная функция, состоящая в
формировании стабильного порядка. Когда порядок фиксируется, в
организационной системе снова возобновляется подобие непрерывных процессов.
Cоздание знаний информации
Таким образом, самоорганизованная система формирует порядок посредством
колебаний, избирательно реагируя на информацию из окружающей Среды. Понятие
порядка охватывает не только физические признаки организационных структур и
систем; также оно включает такие ментальные характеристики, как концепции,
система ценных ориентаций, способы восприятия мира.

Какие бы процессы не вели к появлению организации, в любом случае создается
информация. Можно сказать, что суть создания организации в создании
информации. Управление сомопреобразованием организации, так же, как и
формирование порядка, обусловлено информационными условиями.
Для формирования порядка необходима скорее семантическая, чем синтактическая
информация. Синтактическая информация (физическая информация Шеннона)
измеряется в битах и не имеет внутреннего смысла. Типичный пример -
информация хранимая в компьютере в закодированной и количественно измеренной
форме. Наоборот, для семантической информации важно ее актуальное значение.
Несмотря на трудности, возникающие при ее измерении, этот количественный вид
информации способен изменить наше восприятие и повлиять на наши действия.
Следовательно, создание информации симантично появлению смысла, что в свою
очередь ведет к появлению новых перспектив или новых точек зрения и позволяет
выйти на качественно иной уровень организации и интерпритации информации.
К наиболее типичным примерам процесса создания информации можно отнести
процесс развития новой стратегии или нового продукта. Создав разумную
стратегию и концепцию продукта, компания получает возможность выделиться из
ряда себе подобных организаций. Однако создание новой точки зрения не
обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации.
Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедренная
производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность
японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в
результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в
течении дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведет к глобальной
реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей
для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной
чертой японских организаций.
Различные типы информации, участвуют в этом процессе, конкурируют друг с
другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное
несоответствие. Точно таким же путем информация формируется и на высших
уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей
организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия.
Однажды сформировавшись ,семантическая информация пытается
самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом
смысле создание информации ведет к уменьшению энтропии, ибо всегда существуют
возможности к формированию различных комбинаций. Организация, создающая
информацию, в организационном порядке или информации на хаос. Важно отметить,
что чем более внутренней структуре организации присущи колебания и хаос, тем
более деятельна она в смысле непосредственного создания информации. Здесь
хаос взаимодействует со свободой, колебаниями, вероятностью, избытком,
двойственностью и непостоянством. Это обусловлено положительной ролью
колебаний и хаоса в смысле расширения спектра возможностей и усиления
организации в плане развития воображения и формирования новых точек зрения.
Если организация желает самообновления, она постоянно должна поддерживать
состояние неустойчивости. Естественная динамика простых рассеяных структур
провозглашает парадоксальный принцип: чем больше свободы в самоорганизации,
тем больше порядка. Парадокс состоит в том, что в отличае от ранее
существовавших взглядов этот принцип утверждает, что новый порядок создается
посредством хаоса
Управление процессом создания информации
Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными действиями
организации. В организации с открытой системой между обоими типами хаоса
происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее
целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней
средой.
Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению новых
перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации
необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав
тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет в конечном счете решить
проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного
создания информации.Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление
процессом определяет важность самообновления для предприятия.
Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на
изучении процессов самообновления японских предприятий.
Создание хаоса
Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний
часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или
предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам
организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в
организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с
существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые
ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул
концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на
два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция
вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система
информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию
многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения
общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой
реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не
производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu
Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан”
(Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория
общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения
специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле
слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается
смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции .
представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и
свободную интерпритацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая
двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов
внутри организации.Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том
смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлшению
противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и
образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы
преодоления противоречий.
Влюбом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несоглашения
со стороны ее работников. Ичем серьезнее происходящие преобразования, тем
дольшше будет период построение новой информационной системы, направленной на
преодоление раазногласий.
Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений.
Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в
процессе получения информации от рынка, которая создает колебания и ставит
множество проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация,
находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей Среды, мождет быстро
вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти
проблемы и берущиеся за их решение.
Так как согласно класической экономической теории, рыночный порядок регулируется
конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учетом
колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения
на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Изнрачально ПК компании
NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph &
TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж
полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого
японского кампьютера ТК-80 среди широких слоев населения. Идея нашла широкий
отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы
потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами
компьютеров.Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК
PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC
сее новыми клиентами и PC-8000 и помогла внедрить на компании взгляд на
проблемы с точки зрения потребителя (ритм рынка). Таким образом, ПК стал
движущей силой изменения корпоративной культуры.
Технология также является самоорганизуемой интелектуальной системой и может
быть использована для формирования “сотворенного” хаоса. Вкачестве примера
можно рассмотреть оброщение к полупроводниковой продукции, предназначенной
для дома. Во многих компаниях это обращение привело к полной смене поля
деятельности и развитию новых видов продукции. Полупроводник, являющийся
“хлебом японских компаний”, есть не просто блок памяти. Зачастую его
применение ведет к качественному изменению функций продукции. Развитие
полупроводниковых технологий, предназначенных для бытовой продукции, часто
ведет к изменению товарной концепции компании. Sharp, Ricon, Pioner и Nippon
Gakki (Yamaha) использовали бурное развитие полупроводниковых технологий для
создания многофункционально продукции для дома. примерно такое же влияние на
создание информации оказало появление новых керамических и химисеских
материалов.
Таким образом, постоянные инвестиции в технологию которые являются ресурсами
создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации
и(или) знаний.
С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами
становится возможным создать колебания, основанные на взаимодействии с ним и
активизировать создание информации. Формирование сети между компаниями может
носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения,
со-развитые, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General
Motors соместно с Toyota основали с целью обновления компанию Nummi. Об
управлению ноу-хау в Nummi,

Чтобы создать постоянные колебания внутри организации, менеджеры должны непрерывно искать свежие идеи. Для организации гораздо более полезно иметь несколко сосуществующих культур, чем довольствоваться одной единственной системой ценностей.








основанном на производственной сиситеме Toyota можно написать целую книгу.
Следует также отметить работу GM, постоянно ищущей новые методы управления
продукцией в поисках наиболее подходящих.
Организации, системы, лидерство и культуры, влияющие на создание колебаний.
На создание колебаний влияет в первую очередь формирование новой стратегии фирмы
и накопление ресурсов создание информации. Однако причинами появления колебаний
могут выступать также организационная структура, системы и процессы.
Для бюрократической организации характерно полное отсутствие
неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна
предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные
конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования
нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование
различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к
возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование
автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведет
к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует
развитию компании в целом.
Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен
заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер все время
действует в одном стиле, это отбивает у подчиненных желание искать новые
подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю. Менеджер
должен постоянно искать свежие взгляды и быть готов предоставить творческую
инициативу подчиненным.
Тошиоруми Сузуки, президент японской компании Seven-Eleven говорит: “Принято
считать, что Хорей Бокай (принятие решения отром и изменение его вечером) не
ведет ни к чему хорошему. Однако вполне естественно, что в процессе изменения
ситуации решение меняется. Так, для различных торговцев вообще не характерно
принимать решения, основываясь на опыте прошлых заказов. Необходимо
привыкнуть к постоянному изменению наших приоритетов. Для различной торговли
очень важно, чтобы работники получали удовлетворение от труда и
мотивировались на творческий подход к делу.
В конечном счете, задача руководителя состоит в создании такого хаоса на
работе. Такая постановка вопроса дает работникам возможность реализовать
себя. Этот взгляд характерен для всех японских руководителей, использующих
восточную философию. Йоширо Марута, председатель корпорации “Као” считал, что
важно принимать решения, основываясь на велениях и разума и сердца. он
говорил: “ В течение всей жизни человек должен добиваться правды. Он должен
учиться работать и сердцем и разумом в повседневной жизни, должен выучить и
понять множество вещей. Выучить не значит просто проглотить фокты. Гораздо
более важно искать и исследовать правду”.
Фухукиро Соно, председатель TDK, призывает проводить в жизнь буддийские
принципы “шу, ха и ри”. Шу означает тренировку или дисциплину, ха - слом
существующих правил или мастерство, а ри - выход за пределы. “Не
заинтересован ли менеджмент в шу, ха и ри ? Заинтересован. Эти принципы
отражают 3 стадии человеческого развития: прилежное изучение основ,
стремление превзойти учителя, создание нового и прекрасного”. В этом выражена
необходимость формирования новых типов мышления у всех работников
организации.
Если культура допускает дискуссии среди молодых работников ( созидательные
диалоги ) и отказывается от строгой иерархии, это означает, что будут
появляться значительные колебания. Honda известна как компания,
поддерживающая конфрантацию между своими работниками независимо от их ранга.
Кавашима, бывший президент Honda ушел со своего поста, так как подчиненные
были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна приветствовать
создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается ранг работников.
Это ведет к возникновению доверительной атмосферы: слово “нет” здесь играет
большую роль,чем “да”.
Не менее важна периодическая смена работы, что ведет к изменению атмосферы в
коллективе. Чем больше внимания уделяется микроклимату на предприятии, тем
больше перспектив открывается для него. Так, Asahi Chemical Industry
использует смену работы как средство достижения самообновления. эта компания
дает возможность работникам поработать на различных должностях в течение
первых 10 лет работы на предприятии. В этом списке первые десять лет являются
важнейшей частью их жизни. Компания ставит цель дать возможность сменить
место работы по меньшей мере 90% своих сотрудников.
Общей чертой преуспевающих компаний является концентрация внимания на
творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб
и ошибок аналитическим технологиям, так как последний всегда несколько
консервативен. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента.
Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они
дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании.
Для организации полезнее включать несколько сосуществующих контркультур, чем
одну, так как это более эффективно в плане создания информации.
Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в ходе
диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем новых
работников различных специальностей и создание штата сотрудников путем
промежуточного найма (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так, многие
сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine, нанимаются именно таким
образом. необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет достигнута
“критическая масса”, то есть пока начнут появляться оппозиционные точки
зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы “оказать влияние на
существующих работников и осуществить вливание свежей крови”. Более того, уже
стало традицией делать каждые 2 или 3 года , вместо найма фиксированного
числа работников каждый год.
Распространение колебаний: взгляд на противоречия. Второй этап создания
информации - расширение колебаний или хаоса и акцентирование внимания на
противоречиях. Недостаточно просто создать колебания; необходимо их
распространение. Не может быть формирования нового порядка, если мы не нарушим
сложившегося равновесия, иначе все отклонения возвращаются по инерции в
нормальное русло. Для внедрения инноваций компания должна приковать внимание к
разрешению проблем, возникающих в результате целенаправленного формирования
хаоса. Именно эти противоречия делают возможным планирование новых перспектив
компании. Например, процесс развития нового бизнеса или продукта неизбежно
ставит нас перед выбором “творчество или эффективность” или “издержки или
надежность”. Бейтсон, сформулировавший концепцию “двойной зависимости”,
говорил, что в процессе эволюции организмов, живые существа, зависящие как от
генетических, так и от природных условий, продолжают творчески решать все
возникающие проблемы. Таким образом, “и вся то наша жизнь есть борьба”.
Независимо от причин появления противоречий, они ведут к активной деятельности,
направленной на преодаление существующих пределов.
Крайним проявлением хаоса может быть создание кризиса. Зачастую кризис
стимулирует творческую деятельность организации и даже способствует ее
обновлению. Разумеется, кризис может привести к развалу компании. Но в целом,
некоторые виды кризиса просто необходимы для создания новой производственной
концепции или отмены существующих моделей поведения компании и их
перегруппировки в условиях нового порядка. Из этого можно сделать вывод, что
одной из задач руководителя является создание творческого кризиса, ведущего к
генерированию новых идей. Каку, президент компании Canon, сказал:
“Компания начинает терять свои позиции, как только проникается уверенностью,
что она лучшая, Существуют две вещи, которые необходимо знать каждому
менеджеру, чтобы обеспечить развитие компании. Во-первых, он должен
обеспечить понимание работниками смысла их деятельности, а во-вторых, он
должен постоянно держать своих подчиненных в состоянии стреса”
Можно привести высказывание управляющего отделом НИОКР Honda, иллюстрирующее
вышеприведенные слова: “Это все равно, что послать членов команды на третий
этаж, убрать лестницу и предложить им прыгать или искать другой выход. Я
верю, что творчество рождается только в условиях, когда заставляешь человека
преодолевать стену при максимальном нагнетании обстановки”.
Нередко, если поставлена простая цель, трудно достичь каких-либо изменений в
концепции фирмы. Так, Коносухе Мацушита, основатель Matsushita Electric,
отмечал следующий парадоксальный факт: часто достичь снижения затрат на 3%
гораздо труднее, чем на 30%. Если поставлена сложная цель, может произойти
изменение взглядов компании, реструктирующая информация и расширение
существующего информационного пространства. Установление сложных целей
является одним из способов самопреодоления. Такие цели могут ставиться
руководителями или членами группы; они обязательно выполняют задачу
разрешения противоречий. Преодоление противоречий означает слияние двух
противоборствующих взглядов, что позволяет выйти на следующий логический
уровень.
Есть несколько способов акцентирования внимания на проблеме противоречий.
Так, могут создаваться проекты по прорыву существующих ограничений компании,
могут разрабатываться технологами дудущего или развиваться новые продукты или
рынки. Где и когда создавать главные противоречия, является стратегическим
вопросом. В любом случае важнейшим элементом самоорганизации группы является
создание ее ядра и руководителей среднего звена (middle management).
Организационная группа имеет следующие три отличительные черты: она
автономна; она имеет собственные цели, которые выходят за рамки существующих
требований; она поощряет контакты сотрудников различных специальностей. Эта
команда формирует ядро интенсивной деятельности и функционирует независимо от
других отделов корпорации.
Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря уникальной
возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (свободную от
влияния производственных особенностей) с микроинформацией





(существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно
избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры
для аналогичных действий на выше- и нежестоящих уровнях. Управление среднего
звена может также служить в качестве основы для осуществления процесса
самообновления организации. От величины усилий среднего звена для
комбинирования различных видов информации зависит существование
высококачественного процесса создания информации на предприятии в целом.
Автономность организационной группы проявляется в предоставлении членам
группы свободы комбинирования идей и действий по их собственному усмотрению и
возможности, таким образом, гарантировать союз знаний и опыта. Группа
начинает экспериментировать, используя метод проб и ошибок для сочетания идей
и действий. Действия проясняют значение экспериментов, то есть “исполнение
есть анализ, а применение — формировка”.
Если новые перспективы и точки зрения формируются в ходе соотнесения фактов и
теоретических знаний, то такой метод создания информации является индуктивным
и холистическим. Нередко создание информации базируется на знаниях, которые
не могут быть четко сформулированы. Майкл Поланий определил такой тип знаний,
как “молчаливый, мыслительный” (tacit knowledge) — это то, что не может быть
четко выражено устно или писменно, то есть интуиция. Элементы, составляющие
интуицию (создание, обучение и распознование нового и необычного,
неизвестного) особенно важны, если мы хотим внедрить инновации в организации.
Не оспаривая значимости действий и знаний, необходимо подчеркнуть важность
этих “молчаливых” знаний и интуиции, которые являются внутренним осмыслением
опыта предыдущих экспериментов.
Этот метод характеризуется постоянным расширением базы исследований и
бесконечным изменением формулировок интересующих нас вопросов.­­­
Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий. Третьим
процессом, участвующим в создании информации, является стимулирование
динамисеского взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих
проблем. Необходимо, чтобы в формировании новых взглядов принимала участие
лучшая информация от всех уровней организации и работников различных
подразделений. Надо наладить межфункциональные связи на предприятии. До тех
пор. пока процессы создания информации касаются отдельного подразделения,
изменение взглядов не происходит. Динамическое взаимодействие имеет место
только в случае, когда изменения затрагивают всю компанию в целом.
Средством организации динамического взаимодействия внутри организации
являются организационные команды. Суть методологии состоит в том, чтобы
нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа
“революционеров” работает над формированием новых основ управления.
Аналогично, для формирования новой стратегии или создания нового продукта
наиболее типичным элементом процесса создания информации является подбор
такой группы, способной создать собственные порядок внутри подразделения, а
затем распространить его на организацию в целом. Поскольку условия, в которых
формируется группа, оказывают значительное влияние на последующий процесс
создания информации, необходимо тщательнейшим образом подходить к вопросам,
касающимся не только функционирования группы в целом, но также и к проблеме
выбора лидера и членов группы, и к вопросу последующего процесса деятельности
команды. Менеджмент высшего звена (top management) должен выступать в роли
катализатора; он не должен предпринимать попытки контроля. Деятельность
организационной команды можно сравнить с поведением команды регбистов. Как и
в этой спортивной игре союз теории и практики достигается в ходе свободно
протекающих столкновений, передач и ударов, В организационной группе члены
состязаются в рамках создания информации и , таким образом, информация
становится сильным источником влияния на других членов группы.
Для распространения процесса перемен внутри компании новая концепция должна
внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа
должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее,
полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды
и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди
подразделений предприятия.
Деление обязанностей между отделами также способствует быстрейшему
преобразованию. Действие этого механизма приводит к смешению и единению
процессов разработки, производства и продажи и способствует развитию
динамического взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри
предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что
человек стремится перейти в лидирующую команду.
В создании динамического взаимодействия важную роль могут сыграть инженерные
работники, выполняющие несколько функций. Интересный способ смешивания
информации практикуется в компании Epson, где каждый инженер выполняет две
функции. Вице-президент Epson Сусуми Айзава говорил: “ Наша политика -
поручать инженерам выполнение двух функций. Например, он может тратить 70%
времени на разработку дизайна, свою основную работу, и 30% на маркетинг,
дополнительную функцию. Мы пытаемся создать мультифункционального инженера.
Особенно большое применение этот метод находит в области “мехатроники” - на
стыке механики и электроники”.
Этот опыт может быть полезен для формирования всего штата сотрудников. Самой
большой проблемой японских фирм, имеющих текучесть кадров, является то, что
различные отделы весьма неохотно предоставляют своих сотрудников для
разработки новой продукции или нового бизнеса. Однако все компании, успешно
осуществляющие самообновление, в критический момент преодолели этот барьер.
Надо только отметить, что этот процесс требует, чтобы в руководстве компании
находились сильные, волевые люди.
Сильное руководство также играет роль “стратегического спонсора”, согласно
которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает создателей
информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий порядок,
отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество политических
столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том, чтобы распознавать
важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие процессу их внедрения в
жизнь и деятельность организации. В компании NEC роль “волнореза” в развитии
персональных компъютеров сыграл Атсуйоши Охуши. Несмотря на существовавшее
недоверие к компъютерам, Охуши был убежден, что за ними будущее и поэтому
отказался от многих правил, существовавших тогда в компании, ради скорейшего
успешного развития компьютерных технологий.
Новый порядок и реструктуризация знаний организации. Четвертым процессом
, участвующим в создании информации, является формирование новых знаний но
основе накопленной информации. Три вышеописанных процесса связаны с
обеспечением активации создания информации. В дополнении к этому следует
сказать, что для постоянного развития компания должна постоянно обучаться.
Обучающаяся организация создает фонд знаний на основе информационных потоков и
в то же время распространяет эти знания среди всех своих полразделени и
стимулирует систематическую самоорганизацию информации. Информация, созданная
колебаниями и отдельными работниками, делится между всеми работниками
предприятия и формирует знания на уровне организации. Например концепция
“максимальные удобства для человека при минимальном размере автомобиля”,
сформулированная в 1981 году компанией Honda при проектировании автомобиля для
города, впоследствии была перенесена на другие модели автомобилей. Для развития
компании необходимо постоянно продолжать процесс обучения.
В то же время, результаты деятельности по созданию информации необходимо
оценивать, исходя из того, что следует применять и в дальнейшем, а от чего
лучше отказаться. Необходимо применять ретроспективный анализ.
Так, один из членов команды “ad hoc”, занимающейся исследованием ошибок
компании Honda, анализируя причины резкого спада объемов продаж
предназначенной для города модели City, отметил: “Сначала продажи данной
модели были успешными, но сейчас необходимо признать провал City на рынке”.
Такой вид систематической оценки учтенных и неучтенных факторов является
систематически важным.
Различные концепции, создаваемые организациоными группами, должны находить
отрадение в стратегии компании, чтобы определить новые цели и задачи, стоящие
перед организацией.
От обработки к созданию информации
Герберт Саймон однажды применил шокирующую метафору: “Поведение муравья на
самом деле достаточно просто. При всей его кажущейся слодности оно является
лишь отражением сложности акружающей Среды, в которой он обитает”. Человек в
каком-то плане на муравья. Он также ограничен невозможностью воспринимать
одновременно более семи категорий информации.
Из этой концепции ментальных пределов вытекает новый взгляд на организацию,
согласно которому фирма, чтобы гарантировать высокую эффективность
исползования трудовых ресурсов, строит организационную структуру и
преодолевает пределы мышления при помощи упращения процесса обработки
информации внутри организации. Организация будет поддерживать работу по
созданию структуры, так как возможности ее персонала ограничены. Система,
описанная Саймоном, не отличается по форме от модели бюрократии,
разработанной Максом Вебером, каторая характеризуется иерархие и разделением
труда.
Теория вероятности доказала, что лучше приспособлены к окружающей среде те
предприятия, которые создали такие структуры обработки информации, которые
дают наибольший эффект при минимальных усилиях. В основе этой теории лежит
принцип “необходимого разнообразия” в кибернетическом смысле. Таким образом
концепция обработки информации Саймона здесь все еще эффективна, хотя и на
ином уровне.
В целом, мы рассмотрели данный тип порадигмы управления информацией.
Поскольку существует предел человеческих возможностей, то для эффективной
систематической обработки информации необходима иерархия, разделение труда и
управление им. Парадигма управления информацией возникла в условиях мира,
развивающегося в направлении синтактической информации. Она основана на
писсимистической точке зрения на человеческие возможности.
До развития теории организационной культуры никогда не говорили о значении
семантической информации. Позже книга “В поисках совершенства” дала яркое
описание настоящей, “живой” организации и представила точку зрения, которая
не могла быть полностью усвоина с применением одного лишь аналитического
подхода. Однако там не было принципиального объяснения, почему восемь
факторов, описанных в книге, приведут к совершенству.
Наш аргумент базируется на утверждении, что человек способен создавать
порядок (информацию)”. Мы смотрим на людей не как на простых переработчиков
информации, а как на ее создателей.




Суть самоорганизации состоит в создании информации. Стратегия самообновления организации основана на способности организации управлять постоянными конфликтами и создавать организационный порядок.








Эта статья аргументиравано показывает, что суть самоорганизации в создании
информации. Она призывает к нарушению существующего порядка с целью
обновления; отрицает широко распространенные организационныетеории,
ориентирующиеся на достижение равновесия; защищает парадигму
самоорганизации.
Парадигму самоорганизации следует рассматривать, как процесс самоорганизации
на основе хаоса или колебаний. Процесс выхода из существующего равновесия
состоит из четырех этапов:
- организация поддерживает нестабильное состояние путем целенаправленного
создания хаоса или колебаний;
- определение колебания поддерживается и усиливается; в конечном счете
специальная организационная группа обеспечивает создание информации;
- колебания действуют на соседние элементы и приводят к созданию внутри
организации взаимодействия, необходимого для разрешения противоречий;
- формируется новый порядок, а создаваемая и накопленная информация создает
фонд знаний.
Первые три процесса обеспечивают создание информации, в то время, как
четвертый преобразует информацию в знания. Самообновление происходит, если
имеет место реструктуризация имеющихся данных для формулирования новых целей
и задел организации.
По сути, стратегия самообновления основана на способности организации
управлять конфликтами и создавать организационный порядок. Организация должна
четко представлять, какой вид хаоса создать, где и как начать движение к
самоорганизации, где прийти к соглашению и где и когда создать следующий тип
хаоса. Лидеры или члены организационных групп принимают соответствующие
решения или служат причиной начала функционирования этих процессов. Эти люди
создают информацию, а не просто ее обрабатывают. Именно в этом состоит
различие между деятельностью муровья и человека.

-------------------------------------------------------------------------

ХАОС И КОРПОРАЦИЯ

Всовременной экономике большой бизнес и акционерное общество почти стали синонимами. Чем полюбилась форма организации бизнеса голландских пиратов, грабивших в XVII веке испанские галеоны? Ответ прост, как и все гениальное в этом мире. Непредсказуемость высокодоходных проектов требует распределения рисков между большим количеством акционеров. Это позволяет вкладывать деньги в потенциально рискованные и высокодоходные проекты и при этом рисковать лишь частью своих сбережений.

Акция является самым лучшим в мире «лотерейным билетом», который может сильно увеличить или сократить капитал. И, поскольку лотерейные билеты весьма популярны в обществе, акции, как их самая совершенная разновидность, стали объектом массовых инвестиций во всех развитых странах мира. Данное обстоятельство позволило предприятиям привлекать на фондовом рынке колоссальные финансовые ресурсы. Весьма красноречивым примером является привлечение в 2006 г. компанией «Роснефть» 10 млрд. долларов за счет выпуска новых акций. Компании на рынке акций получили возможности финансирования практически неограниченного роста.

Привлечение значительных финансовых ресурсов для расширения бизнеса является серьезным вызовом для руководителя компании. Головокружительный рост капитализации, обычно сопровождающий IPO российских компаний, легко может вызвать эйфорию и тягу к реализации экзотических проектов. Начинается переписывание истории компании как непрерывной вереницы гениальных решений руководства. Происходит утрата бдительности и, как следствие, предприятие резко ухудшает свои финансовые результаты. Чтобы избежать подобного развития событий, необходимо использование особой управленческой парадигмы: теории хаоса. Ее суть чрезвычайно проста, что вовсе не отменяет трудностей практического использования: люди создают сложные системы, управлять которыми могут лишь отчасти. Сложные системы, которые нельзя полностью описать и прогнозировать, называются хаотическими. Самым простым примером хаотической системы является огонь. Люди используют его уже не одно тысячелетие, но управлять им до конца так и не научились, хотя и существует весьма уважаемая наука — физика плазмы.

Но означает ли использование огня катастрофу? Нет, если соблюдать определенные правила, главное из которых — у огня должно быть свое, строго ограниченное место. Таким образом, хаос не причинит вам вреда, если вы его сумеете ограничить. Документальное отражение произошедших на предприятии событий, исполнение бюджета, инструкции и регламенты — вот далеко не полный перечень инструментов ограничения хаоса на предприятии. Однако вернемся к нашему простому примеру — огню. Допустим, вы решили ограничить свой большой костер в лесу, забрасывая его снегом. Первые несколько лопат действительно отогнали от ваших вещей прожорливое пламя. Но если вы всерьез увлечетесь снегометанием, вы погасите костер. Таким образом, если вы слишком рьяно начнете наводить порядок на предприятии, у вас есть все шансы парализовать его работу.

Как найти грань между разумным управленческим воздействием и бессмысленной бюрократизацией бизнеса?
Ответить на этот вопрос нам поможет лесной костер.
Правило 1. Не испугаться реальности, какой бы она не была. Если огня слишком много, пытаться уйти в мир иллюзий — дело опасное. Заснувший у бушующего костра рискует хорошо поджариться. К сожалению, на предприятии бывает все по-другому. Столкнувшись с проблемами, руководитель выставляет на дальних подступах бдительную секретаршу и нанимает еще одного заместителя. Для большей уверенности приглашают консультанта, который за немалые деньги произнесет несколько успокаивающих мантр. Иными словами, на предприятии будет сделано все, чтобы вокруг первого лица была создана умиротворяющая атмосфера порядка и покоя. Стоит ли при этом удивляться, что скоро запахнет жареным?

Правило 2. Не проявлять избыточную активность, подкладывая в костер ветки, тогда не возникнет потребности в экстренном пожаротушении. Для хаотических систем характерна сверхэнергичность отдельных элементов или гиперактивность: на предприятии гиперактивность может быть выражена в разрушительном желании нового руководства заставить своих сотрудников работать по-новому и в рекордно короткие сроки.

Означает ли это, что мы должны избегать перемен? Отнюдь, но реальные перемены на большом предприятии — это сложный процесс, а сложные системы всегда обладают хаотичностью. Значит, если мы хотим управлять переменами, мы должны упростить ситуацию, разбить ее на отдельные элементы, составить последовательный план изменения нашего бизнеса. Если мы не в состоянии составить такой план, значит, в нашей голове еще не сложилось ясное понимание проблемы, и наша активность лишь увеличит хаос на предприятии.

Правило 3. Если костер получился больше, чем мы предполагали, иногда следует дать ему чуть-чуть выгореть и до поры до времени отодвинуться в сторону.
Хаос обладает определенными возможностями самоорганизации, и далеко не все проблемы на предприятии требуют непосредственного вмешательства руководства.
Действенный контроль всегда избирателен, стратегичен, концентрируется на ключевых направлениях. А это означает, что реальный контроль в принципе невозможен без реальной стратегии развития бизнеса.

Именно наличие стратегии позволяет понять, что именно требует нашего первоочередного внимания. Однако стратегия превращается в набор бессмысленных заклинаний, если нет четкого понимания генеральной цели — миссии фирмы. Успешность нашего продвижения к генеральной цели можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей, главным блоком которой являются показатели финансовые.

Почему именно финансовое измерение оказывается решающим при оценке деятельности предприятия? Всему виной присущая человеку иррациональность мышления. В Чикаго был проведен забавный эксперимент. В деловом центре города стоял человек с плакатом «Раздаю деньги, только сегодня». В карманах его пальто были пачки с долларами. И в течение всего дня только один из прохожих попросил у него денег на автобусный билет. Более того, люди старались обходить стороной человека с плакатом, избегали общения с ним…

С одной стороны, люди желают иметь деньги, а с другой — игнорируют их, если возможность их получения выходит за рамки их обыденных представлений. Данный парадокс очень ярко проявляет себя на финансовых рынках. Первичное размещение акций в какой-то мере является прообразом человека плакатом.

Что может быть лучше: ваше предприятие выпускает акции, продает их на рынке, а вырученные средства инвестирует в бизнес. Прекрасная возможность расширить свой бизнес, однако первичные эмиссии в России имеют единичный характер. Но вот, по мере накопления информации об успешных первичных размещениях, компании начи нают задумываться об использовании ресурсов финансового рынка. Заявляют о планах проведения эмиссии. И забывают, что человек с плакатом обещал раздавать деньги только один день.

Изменчивость финансовых рынков дает возможность успешного проведения эмиссий, когда эйфория покупателей акций взвинчивает котировки, а такая ситуация бывает далеко не всегда. Пример первичной эмиссии прекрасно иллюстрирует роль шанса в бизнесе. Если необычное стечение обстоятельств предоставляет возможность заработать деньги, людей отпугивает необычность, им кажется, что они больше потеряют, чем приобретут. Но, когда необычное стечение обстоятельств превращается в обычную практику, шанс может оказаться упущенным. Для того чтобы заставить людей использовать возникающие шансы, активно используется финансовая оценка их деятельности.

В силу своей абстрактности и безжизненности денежное измерение позволяет снизить произвол человеческих оценок, подчинив их
суровой логике расчетов. Означает ли это, что деньги никогда не лгут? Конечно, нет. Будучи оценкой человеческой деятельности,
сами деньги не свободны от искажающего воздействия субъективного фактора. То, что ведущие мировые валюты являются объектом ежедневных биржевых спекуляций, говорит о многом. Рухнувший в 1998 г. курс южнокорейской валюты в одночасье сделал банкротами крупнейшие компании этой страны.

Поскольку финансовое измерение может серьезно подвести и отдельного человека, и целую страну, его дополняют оценки сбытовой деятельности компании, ее бизнес-процессов и занятого персонала. Таким образом, главенствующая роль денежного измерения уравновешивается в системе сбалансированных показателей количественными и качественными характеристиками нефинансового характера.

В современной экономике деньги уже не могут исполнять роль единственного измерителя успехов предприятия. Более того, перекос управленческого воздействия в сторону финансовых показателей может парадоксальным образом привести к финансовым проблемам. В качестве примера рассмотрим крупнейшего российского автопроизводителя — компанию «АвтоВАЗ». Когда в советское время создавалось это предприятие, его миссия была простой и понятной: «АвтоВАЗ» даст стране народный автомобиль. «Народный» означает «массовый», недорогой, простой в эксплуатации.
В годы реформ приоритеты компании изменились, и во главу угла была поставлена максимизация прибыли посредством производства все более сложных и дорогих машин. Компания пошла по проторенной дорожке своих конкурентов — западных автопроизводителей. В Западной Европе ограниченный спрос на машины стимулировал производство более дорогих моделей, способных при неизменном объеме продаж в натуральном выражении принести большую прибыль.

Однако некритичное заимствование западного опыта привело компанию к обратному результату: начались проблемы со сбытом, остановки конвейера — и в конечном итоге произошла смена собственника и руководства. Самое интересное заключается в том, что миссию «народный автомобиль» никто не отменял.

«АвтоВАЗ» добровольно уступил ее зарубежным компаниям:
«Тойота» и «Фольксваген» уже объявили о планах создания недорогого автомобиля для быстрорастущих рынков Бразилии, России, Индии и Китая.

Как это ни странно, зарабатывание прибыли не может являться генеральной целью успешной компании. Миссия фирмы предполагает выявление уникального предназначения предприятия, исполнение им таких функций в обществе, которые больше никто не может выполнить. Успешно развивая свою уникальность, предприятие получает конкурентное преимущество, особую временную монополию на рынке и уже за счет нее — прибыль.

Прибыль является традиционным измерителем успешности менеджеров любой компании, и в силу своей всеобщности она не в состоянии выявить особые качества бизнеса, которые могут привести к долгосрочному финансовому успеху. Если генеральной целью компании объявляется прибыль, это означает, что никакой уникальностью предприятие не обладает, что особых конкурентных преимуществ у него нет и не предвидится, и его основная задача — просто продержаться в течение календарного года, а что будет дальше — вопрос судьбы и удачи.

В хаотичных системах всегда важен контекст, выявление уникальных особенностей сложившейся ситуации. Для успеха предприятия критически важным является выявление его особости, и здесь финансовое измерение, как правило, помочь не может. С точки зрения финансов любое предприятие — это активы, создающие прибыль, и ничего более. Такой подход позволяет оценить бизнесы, превращает их в однородный, рыночный товар, но не позволяет увидеть генеральную цель компании.

Из этого вовсе не следует, что прибыль — косный и устаревший показатель. Прибыль компании показывает, насколько эффективным и безопасным является путь предприятия к реализации своей миссии. Прибыль просто является одной из характеристик успеха компании, и не более того. Прибыль подобна теплу костра. Если костер не дает тепло, толку от него немного: он либо слишком мал (начальная фаза бизнеса), либо почти потух (деградация фирмы).

Многолетнее устойчивое получение прибыли говорит о перспективности данного бизнеса, делает его привлекательным для инвесторов, обеспечивает возможности долгосрочного расширения предприятия.
Однако расширение масштаба деятельности неизбежно усиливает проблемы управления персоналом. Хотим мы этого или не хотим, но каждый человек обладает волей и субъективностью оценки.

Мы не можем полностью прогнозировать поведение наших сотрудников. Полученный выговор или премия могут привести к достаточно неожиданному результату в силу индивидуальных особенностей человека, подвергнувшегося управленческому воздействию.

Иными словами, каждая личность в большей или меньшей степени несет в себе элемент непредсказуемости. Однако непредсказуемые, сложные системы есть не что иное, как системы хаотические. Следовательно, каждый сотрудник несет в себе частичку хаоса, размер которой сильно варьирует вследствие усилий руководства компании.

Таким образом, увеличение численности персонала ведет к накоплению хаоса. Фирма становится менее управляемой и отвечает
на вызов формализацией бизнес-процессов. Однако стремительная формализация может легко перерасти в бюрократизацию, управление компании погружается в искусственную бумажную среду, становится все менее адекватным реалиям бизнеса, и даль
нейший прогноз такой компании достаточно неутешителен.

К счастью, ресурсные и спросовые ограничения сдерживают рост фирмы, а значит, их руководство получает некоторое время для решения организационных проблем быстро расширяющегося бизнеса. Ключевым моментом решения проблемы является
признание очевидного факта: чем больше компания, тем более хаотично ее функционирование, а значит, и будущее. Попытки навести абсолютный порядок на фирме могут лишь усугубить проблему. Но если полностью изжить хаос невозможно, нужно попытаться использовать особенности его внутренней природы. Главнейшей из них является высокая чувствительность хаотических систем. В переводе на язык практических действий это может означать неожиданную эффективность ограниченных управленческих воздействий.

Моральное поощрение сотрудника, корпоративная вечеринка, неожиданный визит руководителя в производственное подразделение могут оказаться тем микроскопическим воздействием, которое станет решающим для достижения успеха. Однако заранее просчитать, какое воздействие окажется эффективным, а какое в лучшем случае — бесполезным, далеко не всегда представляется возможным, и руководитель современного предприятия постепенно превращается в экспериментатора малых управленческих воздействий.

Однако эффективность таких воздействий постепенно приводит руководителя к мысли, что управлять предприятием и держать все под контролем — не одно и то же. И если тотальный контроль является скорее вредной иллюзией, то контроль избирательный, точечный оказывается куда более эффективным.

Таким образом, чем более развитым становится бизнес, тем очевиднее становится его хаотическая природа. И в такой ситуации становится критичным видение руководством предприятия долгосрочных целей предприятия и декомпозиция путей их достижения на малые управленческие воздействия.