Не секрет, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
“Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании ”

На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.

1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.

2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.

3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.

4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.

5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.

Ситуация

Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.

За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.

С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.

С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
“Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации ”

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.

В результате были выявлены следующие проблемы:
Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к другому, допуская ошибки в каждом.

При этом также были выявлены положительные моменты:
Командная работа на некоторых участках позволяла сотрудникам быстрее и успешнее справляться с работой.
Разрядная система мотивации давала возможность людям видеть перспективу карьерного роста.
Адресная система размещения товара значительно упрощала процесс поиска товара, что особенно актуально при большом ассортименте.
Единая система учета товара в 1С объединяла все процессы работы с товаром.

В результате были проведены следующие мероприятия:

1. Детальное описание бизнес-процессов склада и прописание должностных инструкций.

2. Проведено разделение труда кладовщиков по функциям: прием и размещение, сбор и упаковка товара, выгрузка и разгрузка машин с товаром.

3. Разработан и автоматизирован в 1С подсчет производительности труда кладовщиков.

4. Изменены графики сменности, в том числе были введены подвесные смены во время наибольшей загрузки.

5. Проведено выделение участка клеток и аквариумов, поскольку их сбор и упаковка требуют больше времени.

6. Проведены кадровые перемещения, в частности руководителем складского комплекса был назначен руководитель участка с самыми лучшими показателями производительности труда.

7. Переселение ряда товарных групп по принципу схожести процессов их сбора и упаковки.

8. Фасовка мелких товаров по 5 шт., что значительно сократило время на их прием, сбор и упаковку.

9. Разработана и внедрена новая система мотивации кладовщиков на основании измеримых показателей их работы (KPI).
“При разработке системы мотивации важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы ”

После внедрения указанных выше мероприятий были получены следующие результаты:

1. Повышение производительности труда на складе в среднем на 32% (август 2012-го к августу 2011 г.), а также ежемесячный рост производительности в среднем на 3%.

2. Снижение количества переработок на 70%.

3. Снижение количества ошибок в среднем на 48%.

4. Регламентированные бизнес-процессы складского комплекса.

5. Прозрачная система мотивации персонала, построенная на реальных показателях работы.

6. Повышение качества командной работы за счет введения групповых показателей оценки в KPI.

При этом система оплаты труда претерпела некоторые изменения:Показатель Как было Как стало
Форма оплаты труда Повременная Повременно-премиальная
Оклад определяется Разрядом Разрядом
Премия определяется Индивидуально, руководителем отдела Выполнением показателей KPI


Показатели KPI определялись целями подразделения, в данном случае целями работы складского комплекса были выделены:
своевременный прием товара и запуск его в продажу;
качественное хранение товара на складе;
своевременная и качественная сборка товара по накладным.

В результате были составлены карты премирования со следующими показателями:

№ Показатель (П) Вид П Вес П Ед. измер. План Факт Значение П Итог П
min max
1 Перевыполнение плана сборки на участке групп. 20% % 110 200 130 0,22 0,04
2 Кол-во ошибок индивид. 40% шт. 0,3 0 0,00 1,00 0,40
3 Кол-воотклонений от плана приемки групп. 20% шт. 1 0 0 1,00 0,20
4 Командная работа участка индивид. 20% балл 4 5 5 1 0,20
Сумма 100% 0,84


Выводы:

Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.
“Самое главное для успеха — заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще ”

Также очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.

И самое главное для успеха — это заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще.

Система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное — достижение результата, ради которого она создавалась