[193x280]
Некоторые компании усердно работают над внедрением бренда в свою культуру, но подавляющее большинство делают это бессистемно. Часто сотрудники отделов маркетинга полагают, будто процесс создания культуры завершается после того, как агентство сформировало их бренд, либо вовсе не считают создание культуры сервиса первостепенно обязанностью. Кроме того, слишком многие организации не представляют, как существовать и выполнять обещания своего бренда без жестких сценариев обслуживания, которые, кстати, только сковывают сотрудников, заставляя их вести себя неестественно. Я вспоминаю свой разговор по бесплатной телефонной линии с представительницей крупной компании – оператором мобильной связи. В конце нашего разговора сотрудница сказала: «Спасибо Вам за звонок в нашу компанию». Я знал, что эта компания потратила огромные суммы денег на тренинги своих служащих (к сожалению, она воспользовалась услугами компании-конкурента). Их приучали в каждом телефонном разговоре оставлять последнее слово за собой – это должно было быть выражение благодарности клиенту.
Я решил провести эксперимент и возразил в ответ: «Нет, это я вас благодарю за столь великолепное обслуживание». Последовала пауза. Должно быть, девушка на другом конце провода судорожно соображала, что, повесив трубку, она оставит последнее слово за клиентом, а это противоречило строгому предписанию. Тем более, разговор записывается!
«Что вы, это я должна поблагодарить вас», - произнесла она. Я решил пойти до конца, поэтому продолжал настаивать: «Нет, нет, это я должен сказать вам спасибо». Препирательства длились до тех пор, пока девушка не выдержала и, крикнув: «Нет, черт возьми, благодарю вас!», повесила трубку.
Составляя сценарии для сотрудников, занимающихся сервисом, менеджеры среднего звена полагают, будто точно знают, что нужно говорить потребителю, чтобы тот остался доволен. Во-первых, я не верю, что кто бы то ни был способен предусмотреть каждую возможную ситуацию и характерные случаи жизни. Во-вторых, своими жесткими указаниями они ограничивают возможности сотрудников, лишая их естественности в общении с клиентами. Сценарии сводят сервисные ситуации к простым транзакциям, что исключает выгоды, связанные с мощным преобразующим воздействием бренда на эмоции и сознание клиентов.
К сожалению, сценарные подходы к сервису получили широкое распространение, поскольку организации стремятся оценивать свою деятельность, сравнивая ее со стандартами. Понятно, что сценарий оценивать легче, чем непринужденную беседу, - вот что, несомненно, привлекает менеджеров. Тем не менее использование жестких регламентирующих установок свидетельствует о полном отсутствии у персонала уверенности в своей способности самостоятельно обеспечить качественный сервис, соответствующий заявленному бренду.
Если поставщикам услуг предоставить свободу демонстрировать понятный бренд, который они всей душой поддерживают, клиенты почувствуют себя приятными и интересными людьми, а не надоедливыми посетителями. Если этого ощущения не возникает, придется согласиться с тем, что потребители станут еще более циничными, чем обычно, если поймут, что каждый контакт с сотрудниками открыто преследует цель продвижения бренда. Это явно не имеет ничего общего с сервисом, ориентированным на бренд!
Одна из трудностей состоит в том, что многие компании слишком тесно привязаны к оценке стандартов сервиса в духе основателя движения за качество У.Эдварда Деминга. Многие верят, что если достаточно точно определить и оценить сервис (как например процесс сборки изделия), то так или иначе он будет хорошим. Однако подлинным критерием качества сервиса является результат с точки зрения впечатлений клиентов, их соответствия внушенным представлениям о том, что с ними должно было произойти. Как говорится: «нельзя стандартизировать сервис, но можно установить его стандарты». После того как сервисный бренд определен, он, в принципе, остается статичным до тех пор, пока человеческое взаимодействие не придаст ему динамику.