Процветание Вашей Компании: Как увидеть невидимое?

(Системно-феноменологический подход по Берту Хеллингеру)

Морозова Г.Б., Бартенева С.Б.

Каждый руководитель организации хочет, чтобы его компания процветала, была достойным местом, объединяющим команду единомышленников, была узнаваемой на рынке и ее продукты или услуги были всегда востребованы и любимы. Но как этого добиться?

Сегодняшний бизнес-мир поразительно сложно устроен. Ничего нельзя прогнозировать. Правила игры постоянно меняются.

Будущее все тяжелее предсказать с помощью традиционных линейных и рациональных методов. Да и в настоящем, порой, очень нелегко разобраться, используя только анализ.

Между тем, вопросы: что происходит в компании (Почему уходят работники? Почему при таких больших вложениях нет ощутимых результатов? Почему высоко профессиональный топ-менеджер с опытом работы в других компаниях, в этой компании не может проявить себя? Будет ли новый продукт востребован на рынке? и т.д.) и что с этим делать, волнуют любого руководителя.

Иногда кажется, что причина – в конкретном работнике, или в конкретном бизнес-процессе. Возможно, что это и так. И работа над оптимизацией бизнес-процессов, или индивидуальная (групповая) работа с персоналом могут повысить эффективность организации. Но очень часто это приносит кратковременные результаты, и все возвращается «на круги своя». И здесь необходимо понимать, что каждая организация – это живой организм.

Организации развиваются по общим законам бытия подобно человеку, но при этом каждая из них обладает своей индивидуальностью, неповторимым складом характера, особым духом, который определяет самую суть человеческих отношений и взаимодействий.

Именно эта эмоциональная составляющая — дух организации сказывается на всем, что она делает и ради чего существует. Дух организации определяет все многообразие, сложность, а подчас и драматичность складывающихся организационных взаимодействий, которые так сильно влияют на общее самочувствие, восприятие своей собственной работы и жизни вообще.

Это легко проверить на практике. Вспомните свои чувства, когда вы только пришли в какую-то новую для вас организацию. Вы входите в помещение, проходитесь по коридорам, по комнатам, и вы начинаете ощущать что-то неуловимое. И вы можете почувствовать, комфортно вам в этом месте или нет. Это то, что мы называем атмосферой места, или эмоциональным полем. У каждой организации оно свое.

Атмосфера места сохраняет в себе энергию тех чувств и эмоций, которые проявлялись в организационной системе в тот или иной период времени. Через какое-то время практически любое событие забывается, а эмоциональное поле остаётся, влияя на всех остальных работающих в ней людей. Например, в организации могут возникать частые конфликты в ситуации, в которой вроде бы нет никаких оснований для конфликта или проявляется постоянное неподчинение нижестоящих вышестоящим или есть должность, на которой никто не задерживается. Никакое рациональное объяснение не может помочь исправить ситуацию. То, что необъяснимо на первый взгляд, имеет глубокие корни и основания, если посмотреть на ситуацию системно. И тогда может проявиться невидимое, скрытое.

С точки зрения системно-феноменологического подхода, разработанного Бертом Хеллингером, система есть целое и критерием успеха всегда является благополучие всей системы. События, чувства, мысли, которые проявляются, несут в себе информацию обо всей организационной системе, но связаны с жизнью всей организации не прямыми причинно-следственными связями. Так, например, система не разрешает, чтобы ее члены были исключены без последующей компенсации в системе. Если кто-либо исключается (уходит неприятным образом), это позже компенсируется кем-то, кто приходит вслед за исключенным человеком, и начинает вести себя также, как и исключенный (будет преследовать те же цели, будет неуспешен или что-либо другое). Система как бы напоминает организации и людям, в ней работающим, о том человеке, по отношению к которому была совершена несправедливость.

Как заметила системный коуч-консультант Мэри Бэт О’Нил, «силовое поле организации можно сравнить с паутиной. Когда нечто касается паутины – в любом месте, - она вся приходит в движение. Если что-то сотрясает или разрушает места прикрепления паутины, она также начинает колыхаться. Одно из огромнейших преимуществ паутины – ее целостность и сопротивляемость. Способность быть сильной и одновременно гибкой позволяет паутине сохранять свою целостность, несмотря на различные повреждения, наносимые ветром, дождем и летающими насекомыми. Паутину почти не видно, но она продолжает функционировать в динамическом равновесии движения и стабильности.»

Итак, у всех организаций существуют одни и те же базовые принципы, соблюдение которых позволяет эффективно расти и развиваться.

Все социальные системы основываются на порядке, который определенным образом влияет на всех членов системы.

Чтобы любая организация могла расти и процветать, самым важным является то, насколько правильно реализуется роль лидера (Первого лица) в организации, так как именно лидер устанавливает порядок.

Первое лицо организации (Собственник, Генеральный директор или Совет Директоров) задает тот каркас в виде стратегических целей и ведущих принципов организации, в рамках которых каждый работник может начать функционировать. Это объясняет то, почему менеджмент должен уважать первое лицо организации. В том случае, когда первое лицо и менеджмент испытывают взаимное уважение друг к другу, они приобретают свободу действовать так, как того требует любая возникающая в тот или иной момент времени ситуация.

Первый принцип руководства: человек, который задает каркас, в рамках которого другие могут функционировать, должен занимать первое место. После него идет человек, который создает структуру для функционирования следующей группы (департамента, подразделения) и так далее. Так создается системная иерархия.

Порядок в организации создается и поддерживается, с точки зрения: ведущих принципов организации (зачем мы здесь?); иерархии функций и важности задач (кто, что делает для достижения целей?); происхождения (кто пришел раньше?) вклада в достижение целей организации (кто что привносит, какие результаты?).

Как только этот порядок пытаются изменить или отступить от него, в системе возникают нарушения.

Позиции задают определенный диапазон свободы действий для работников, занимающих эти места. Каждая позиция содержит в себе как определенные возможности, так и определенные ограничения в рамках чего-то большего (организации в целом). В этом смысле, менеджмент состоит на службе у Других. В любой организации важным вопросом является то, используют ли руководители организации свои властные полномочия, чтобы служить другим или чтобы подчеркнуть свой профессиональный/ личностный вес (значимость)? Если руководитель использует больше власти, чем предполагает его позиция или личностный вес, он не только становится авторитарным, но и, по сути, лишается власти (авторитета), потому что власть воспринимается только в том случае, если люди видят, что она используется во благо им и организации.

У каждого в системе, вне зависимости от его функции, есть равное право принадлежности.

В соответствии с этим принципом все работники в организации получают признание, их уважают как профессионалов и индивидуальности. Всех хорошо видят. Это помогает расти и развиваться, поддерживает в кризисных ситуациях. Исключение из системы и одновременно презрение (не уважение) к исключенному является формой нарушения порядка и может приводить к механизму идентификации. Так, в приведенном выше примере, когда кого-то исключают из системы, тот, кто входит в систему позже, неосознанно идентифицирует себя с исключенной фигурой, начиная подражать ей, таким образом, «жертвуя собой», т.е. пытается решить проблему для других.

Этот принцип относится также к продуктам, услугам, целям, клиентам: всему, что имеет отношение к организации и к ее развитию.

Все, чему не воздано должное, не оценено должным образом, вмешивается в настоящее и не позволяет организации и работникам эффективно развиваться, быть успешными и устремленными не в прошлое, а в будущее.

В любом обмене существует баланс (равновесие) между «давать» и «брать».

В каждой системе что-то отдают, и что-то принимают, берут.

Для того чтобы в организациях постоянно наблюдался рост (системный оборот), необходимо, чтобы признание вклада (профессионализма) работников предваряло компенсации. Если дают больше, чем того заслуживает берущий, он начинает чувствовать себя обязанным (не свободным) и наоборот. Формируется зависимость, в которой дающий – большой, получатель – маленький, что влияет на порядок в системе.

Основой системно-феноменологического подхода, таким образом, является видение системы как целого и принятие ее без интерпретаций и оценок, с уважением, деликатностью и смирением.

Сами факты (феноменология) помогают познавать и понимать реальность такой, какая она есть. Важно лишь развивать у себя непосредственное восприятие являющейся реальности и относиться к реальности не как к объекту, а как к лично переживаемому опыту восприятия. При этом теоретические знания, личные мнения, мышление отступают на задний план.

У этого подхода есть и свой инструмент – организационные расстановки, которые позволяют диагностировать то, что происходит в организации, как системе и, по возможности, найти «хорошее» решение, то есть решение, которое служит на благо всем в организации.

На сегодняшний день системно-феноменологический подход и метод организационных расстановок, заслужив признание профессионалов и доверие клиентов, продолжают вызывать все больший интерес.