Что-то не получаются у меня «Записки снабженца», рассказ о работе в Управлении снабжения. Но я вспомнил, как быстро я смог завоевать авторитет в коллективе управления. Это очень важно – заслужить авторитет коллектива и умело им пользоваться: тогда и работа по вкусу и результаты ее хорошие.
Вообще есть два типа руководителей.
[350x]Первый – это «раб на галерах». Он стремится решать все сам, принцип подбора кадров «Я начальник, - ты дурак».
Другой тип руководителя – тот, кто готов доверять своим подчиненным, опираться на их знания и опыт, советоваться с ними. Обычно деятельность таких людей более эффективна, чем первых. Я стремился быть таким руководителем. Но использовать и опыт и знания подчиненных можно, только если руководитель сам пользуется уважением подчиненных. Тогда они с радостью делятся и опытом и знаниями. Возникает синергетический эффект. Удалось ли мне это? Приведу два примера.

Будучи начальником Мурманского управления гидрометеорологии (более 1200 человек, находящихся на гидрометеорологических станциях Кольского полуострова и Шпицбергена, бороздящих моря и океаны на научно-исследовательских судах), столкнулся вот с такой проблемой.
Председателем профсоюзного комитета уже много лет подряд избирался Борис Подорожный (имя изменено). В какой-то момент я понял: засиделся человек. Уже нет не только инициативы, но самые необходимые мероприятия осуществляются с ленцой. Надо менять.
Выборы председателя профкома проводятся на профсоюзной конференции. Незадолго до конференции подобрал кандидатуру, согласовал с парторгом поговорил и с Подорожным, сказал, какие должности я готов ему предложить после переизбрания. Дня за два до конференции прилетел представитель Северо-Западного территориального профсоюзного комитета из Ленинграда. Обрисовал я ему общую ситуацию, рассказал о деталях. Его очень напугала перспектива смены председателя. Боялся, что новичка конференция провалит (выборных технологий в нынешнем понимании не существовало!), а прежний затаит обиду. Будут хлопоты и у Текома. Ходил за мной этот представитель по пятам и рассказывал всякие «страшные» истории о неудачных перевыборах – как в Псковском авиаотряде (мы были членами профсоюза авиаработников) завалили новичка, а старый потом устроил «веселую жизнь» начальнику, в другой переизбранный судился, другие случаи. Но вот настал день конференции. Приехали делегаты большинства станций, с некоторых – по несколько человек (зависело от числа работников). Прошел отчет председателя профкома, выступали делегаты, критиковали, хвалили. Я тоже выступил, за что-то хвалил, но и дал понять, что надо «свежего» человека избирать. Избрали счетную комиссию, подготовили бюллетени. Голосование тайное. Проголосовали. Счетная комиссия подвела итоги, приходит в актовый зал, докладывает: новый председатель профкома избран единогласно. Представитель теркома был поражен: "С твоим коллективом можно не в разведку, в бой идти". При этом его эмоциональная реакция и обусловила то, что эта история мне запомнилась.
Сменяемость руководителей всех уровней – непременное условие поступательного движения коллектива вперед, развития. В противном случае неизбежен застой (не путать со стабильностью).
[700x506]
На фото руководящий состав Мурманского Управления, в т.ч. вновь избранный на той профконференции председатель профкома.

Могу рассказать и о том, как мне удалось быстро завоевать авторитет в коллекитиве Управления снабжения.
Управление снабжения имело самостоятельный баланс. Все наши расходы, включая зарплату, покрывались собственными средствами. В штате был главный бухгалтер. Это давало ряд преимуществ. Я имел возможность премировать работников. И вот, первый же мой приказ о премировании сотрудников, привел к небольшому скандалу.
Работала в должности ведущего специалиста управления одна скандальная и ленивая дама. Нагрузка на нее была меньше, чем на рядовых специалистов. Распределит она фонды на уголь по организациям, потом целыми днями сидит, ногти полирует и красит. Когда отбирали кандидатуры для премирования, начальник ее отдела предложил и ее премировать. Я был категорически против, я видел, как она работает, пытался с ней беседовать мирно. Она все пропускала мимо ушей и поведения не меняла. Так вот ее фамилия в приказе о премировании отсутствовала.
Вскоре, точно не помню, возможно в тот же день, меня приглашает секретарь парткома Комитета. Начинает издалека интересоваться, почему эта Дама (пусть зовется так) не получила премию. Я удивился: а что это партком интересуется таким вопросом. Замечу срвазу, что между секретарем парткома и Дамой никаких личных отношений не было. Начинает меня уговаривать дать ей премию. Обсуждать этот вопрос дальше я отказался, ушел. А по управлению уже слушок пошел: Дама пожаловалась в партком. Управление, затаив дыхание, следило за развитием событий. На следующий день секретарь парткома опять приглашает меня и говорит, что договорился с заместителем председателя Комитета, которому мы подчинялись, что нам выделят деньги для ее премирования из бюджета Комитета. Я заявил, что деньги на премирования я могу и сам найти, но она не заслужила премию. Парсекретарь начинает давить на меня. Я опять заявил, что премирование Дамы – не тема обсуждения в парткоме. Повернулся, ушел. Вызывает меня зампред. Тоже пытается давить. Я прямо заявил, что приказ о премировании менять не буду. Этот приказ не вправе отменить даже Председатель, т.к. вопрос целиком в моей компетенции, я распорядитель финансов и никто другой. К этому моменту я проработал немногим более трех месяцев. Поэтому моя упертость удивила зампреда. Все осталось на своих местах. Позже я значительно увеличил нагрузку на эту даму. А коллектив признал меня руководителем. Дальше мне работалось с людьми управления легко и просто. И конфликтов с Дамой больше не возникало.
Это здание, где размещалось наше управление
[700x554]