Очередная статья Д-ра Салливана на нашем Портале. «Интегрированное приобретение талантов». часть I. "HR называют «Балканами», согласитесь, это вряд ли сойдет за комплимент"
Интегрированная система приобретения талантов – пора собирать из кусочков мозаики целое
Д-р Джон Салливан 14 сентября 2009 года
С концепцией стратегической интеграции не поспоришь.
Если смежные подразделения фирмы работают взаимосвязано, а не действуют разрозненно как «лебедь, рак и щука», это практически всегда будет повышать эффективность, снижать ошибки в работе, улучшать показатели в целом.
Наиболее наглядным примером того, чего можно добиться интеграцией, послужит современная организация поставок, в которой объединены некогда независимые функции (закупка; управление запасами; складирование; и перевозка грузов).
Интегрирование этих функций в одну с применением анализа перекрестной деятельности и постановкой общей цели превратило «службу управления накладными расходами» в центр прибыли в таких компаниях как Wal-Mart, Toyota, и Dell. Служба работы с покупателями также продемонстрировала значимость интеграции, когда были созданы пункты для обращений клиентов по принципу «одного окна», так называемые «центры по работе с клиентами», в которых реализуется комплексный подход к широкому диапазону потребностей клиентов: от технической поддержки до регистрации гарантии и вопросов по счетам.
Результатом этих инноваций стало существенное повышение уровня удовлетворенности покупателей и, как следствие, уровня преданности/удержания клиентов. Муниципалитеты также пытаются повысить свою производительность, сократить количество ошибок и при этом экономично распоряжаться ограниченными ресурсами в процессе четкой координации работы таких служб как полиция, пожарные, скорая помощь, больницы для обеспечения помощи в чрезвычайных ситуациях.
Когда высшее руководство задумывается над тем, для какой службы будет полезнее всего такое объединение на следующем этапе, в составляемый ими список почти всегда входит приобретение талантов. Учитывая то, что большое количество организаций в данный момент прилагает усилия по реинжинирингу бизнес-процессов и бюджетный цикл 2010 уже не за горами, лучшего времени для запуска интеграционных инициатив не придумаешь.
Если набор новых сотрудников все еще проводится, то рекрутеры работают с меньшим количеством заявок, более того, многие второстепенные программы в организациях заморожены.
Несмотря на временную передышку после аврала заявок на вакансии руководители нуждаются в стратегических действиях и применении новых технологий, важность которых для приобретения талантов признается практически всеми. Бурный рост социальных сетей и прошлый опыт с программами набора новых сотрудников по рекомендации заставили усомниться нескольких руководителей компаний из списка 200 самых быстро развивающихся фирм по версии журнала «Fortune» в целесообразности традиционной организации функций приобретения талантов в нынешних условиях.
Один прогрессивно мыслящий финансовый директор совместно с лидерами по приобретению талантов разработал специальную программу для набора новых сотрудников по рекомендациям для финансовой службы, которая благодаря своим агрессивным характеристикам позволила добиться 80% роста в найме за прошлый год.
Определение термина «интегрированное приобретение талантов»
Интегрированное приобретение талантов – это стратегия организационного проектирования, основная цель которой заключается в разрушении барьеров между подобными процессами и приведении в действие режима повышения эффективности за счет роста масштабов мероприятий службы и реализации менеджмента качества.
В данной концепции основной упор делается на координацию прилагаемых усилий, повышение степени совместного использования информации, групповых коммуникациях между различными службами с целью повышения скорости, качества и снижения расходов на приобретение талантов. Координированные службы зачастую сочетают в себе различные корпоративные функции, как то HR, финансы, производство, развитие бизнеса, и внешние провайдеры услуг. В некоторых случаях, когда бизнес отличается высокой зависимостью от возможности организации по приобретению талантов, их развитию, мотивации и удержанию, в организациях полностью интегрируются все мероприятия в сквозном порядке, минуя границы между подразделениями, в один бесшовный процесс с единой подотчетностью, общей аналитикой и общими вознаграждениями.
Приобретение талантов относится к наименее координируемым процессам
Серьезных аргументов против интеграции не возникает из-за очевидности пользы более тесной совместной работы, тем не менее, этот факт не способствует повсеместной реализации этого принципа на практике!
Зачастую HR-лидеры отбираются из тех, кто поднялся по вертикали одной единственной службы – T&D или HR operations, и весьма в редких случаях со специализацией по приобретению талантов.
Предвзятость вышеназванных лидеров способствует развитию политизированной атмосферы, где метод выживания один – «построить собственную империю» и замаскировать реальность во избежание легкой замены лидера.
(Я даже слышал, как HR называют «Балканами», согласитесь, это вряд ли сойдет за комплимент).
Должен признаться, что полностью интегрированная служба приобретения талантов – большая редкость. В большинстве случаев «вспомогательные службы» по управлению талантами работают как полуавтономные подразделения, а иногда эти службы работают в качестве полностью независимой «упряжи». Вы не поверите, как часто я вижу замешательство, когда спрашиваю у специалистов по приобретению талантов в компаниях, наделенных формальной функцией управления талантами, чем занимается их служба!
Вы можете быстро определить, интегрированы ли на данный момент службы приобретения талантов по таким признакам тесной интеграции, как общие метрики, система взаимозависимых вознаграждений, ротация сотрудников между отделами, наличие команд, в которые входят представители разных служб, а также проведение регулярных совместных собраний.
Проблемы, возникающие из-за отсутствия координации
Как уже отмечалось выше, в компаниях редко наблюдается тесная интеграция служб по приобретению талантов. Ниже перечислены некоторые из проблем, к которым приводит такое отсутствие интеграции:
· Потеря во время паса. Когда все службы действуют независимо друг от друга, все они работают над частями целого – найти, переманить, нанять, и ориентировать нового сотрудника, в такой игре очень легко по неосторожности «потерять» кандидатов, которые переходят от одной фазы к другой (например, на каком-то этапе передачи данных о финалистах в специализированное агентство для проверки биографии кандидатов, информация о них может потеряться).
· Невозможность найти источник ошибок. Когда процесс макро уровня разбивается на множество мелких частей, каждая из которых находится в чьем-то владении, практически невозможно установить источник ошибок или задержек в общем процессе. Наглядным примером могут служить задержки в установленном периоде времени на заполнение вакансии. Без интегрированного процесса, общей аналитики, подотчетности одному лицу, будет невозможно определить какой из под-процессов (сорсинг, оценка, проверка биографии, или выработка/представление предложения о приеме на работу) привел к задержке.
· Путаница в терминологии. Поскольку кандидатов передают из одной вспомогательной службы к другой, они запутываются в различной терминологии и не понимают аббревиатур, не говоря уже о том, что им приходится сталкиваться с различными уровнями обращения и устанавливать длинные цепочки контактов.
· Отсутствие понимания или информации. Поскольку одна служба не доверяет или даже не знает, что происходит в другой службе, некоторые мероприятия будут бесполезно повторяться, что повышает затраты на рекрутмент и требует больше времени на то, чтобы нанять нового сотрудника. Другие мероприятия будут противоречить друг другу. К примеру, по рекомендациям могут звонить больше одного раза, или два подразделения фирмы будут делать совершенно различные предложения одному и тому же кандидату.
· Саботаж. Не так уж и редки случаи, когда некоторые вспомогательные службы испытывают презрение или даже открытую ненависть к другим службам по управлению талантами. Отдельные личности даже могут пытаться нападать первыми – вредить или саботировать работу других служб, некоторые могут выставлять своих «конкурентов» в плохом свете (чтобы их собственный отдел выглядел лучше на этом фоне).
Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM