http://www.cfin.ru/management/practice/man_today/report_5.shtml



Менеджмент сего дня. Процветание в неопределенности

Стенограмма конференции

Из материалов конференции "Менеджмент сегодня". Издательский дом Гребенникова, http://www.grebennikov.ru

Оглавление


--------------------------------------------------------------------------------

Ведущий: Спасибо большое. Переходим к следующему блоку нашего заседания, который заявлен как принятие решений. Первый выступающий у нас Дмитрий Васютинский, член совета директоров открытого акционерного общества "Калибр". Пожалуйста.

Васютинский:

Хочу поприветствовать всех участников конференции под интересным названием "Процветание в неопределенности". Приятно видеть столько людей, которые хотят процветать и которые, между тем, сознают, что все мы живем в неопределенности.

Я бы хотел поговорить, сконцентрироваться на четырех вещах сегодня.

1) Первое - это источник стратегии любой компании. И вообще - источник стратегии как таковой для бизнес-сообществ.

2) Второе - это достижение конкурентных преимуществ, или долгосрочная конкурентная позиция. Как основное понятие и основная цель любой корпоративной стратегии в наше время.

3) Затем я хотел бы остановиться на нескольких источниках достижения конкурентных позиций.

4) Ну, и последнее - попытаться, скорее даже, поразмышлять: как бизнес-сообщество в современном мире может изменяться, развиваться и учиться для достижения, для выработки конкурентоспособных решений и достижения конкурентоспособной позиции.



Прежде чем начать о корпоративной стратегии, я хотел привести такой интересный факт. В 30-е годы профессор Московского университета Гаузе, который считается родоначальником математической биологии, ставил серию экспериментов. В этих экспериментах он помещал крошечные существа, микроорганизмы одного вида, в пробирку с небольшим, но достаточно для существования обоих, количеством питательной среды. Если два этих микроорганизма были абсолютно идентичны, то есть одного вида, они долго не могли вместе сосуществовать, и через какое-то время кто-то из них одерживал верх. Другое погибало. Если они были разных видов или если были какие-то мутации или отличия, они могли существовать какое-то время, достаточно продолжительное, вполне успешно.

На основании этого профессор Гаузе вывел то, что называется "принцип конкурентной исключительности". Он говорит о том, что два существа не могут существовать, если они абсолютно идентичны.

Это принцип конкурентной взаимоисключаемости является основным принципом эволюции в живой природе. Все, кто согласен с дарвинистской теорией эволюции, хорошо знают его. Интересно то, что этот принцип во многом относится и к бизнес-сообществам. Правда, несколько в другой форме.

В живой природе существуют миллионы видов изученных и еще какое-то количество неизученных видов. Ученые считают, что каждый день появляются и исчезают новые виды. Миллионы лет эволюция в живой природе не имела никакой стратегии и шла по рельсам случайных изменений, которые давали какому-то и существ одного вида конкурентные преимущества, что позволяло ему выживать.

Бизнес-сообщество, скорее всего, следовало бы той же логике эволюции, если бы стратеги бизнеса не обладали воображением и логикой для того, чтобы ускорить процесс эволюции, и для того, чтобы ускорить изменения. Также стратеги в бизнесе должны понимать ту сложную взаимосвязь конкурентных отношений, в котором любое бизнес-сообщество находится.

Если бы каждый бизнес мог расти безгранично, то тогда бы общий рынок рос бы безгранично. Но этого не происходит. Конкуренты постоянно опережают друг друга, вытесняют с рынков, появляются новые участники рынка, которые предлагают нечто новое и занимают новые ниши.

Принцип Гаузе, который выработан для биологии, действует и для бизнес-сообщества. Две компании, которые действуют совершенно одинаково и в глазах конечного покупателя, потребителя являются абсолютно одинаковыми, не могут существовать вместе на рынке какое-либо достаточно долгое время.

Идея сравнения бизнес-конкуренции с биологической конкуренцией, с природной конкуренцией, заключается в том, что компания бизнес-сообщества, для того чтобы быть успешной в мало-мальски обозримом отрезке времени, должна обладать уникальным конкурентным преимуществами над своими конкурентами. Она должна обладать чем-то, что, во-первых, не позволит конкурентам занимать те ниши, которые она занимает. Во-вторых, если компания ставит целью развиваться и расти, она должна вырабатывать новые конкурентные преимущества, которые позволят ей отличаться от конкурентов и продвигать то, чем занимается компания сегмента рынка конкурентов.

Существование компаний, которые внешне схожи, в течение долгого времени вместе в одном рынке, как раз доказывает, что они обладают уникальными свойствами, только им присущими конкурентными преимуществами, которые позволяют им вместе жить. Хотя, точно так же, как в природе, эквилибрума, или статичной ситуации, не существует никогда. Постоянно конкуренты находят такие преимущества, которые позволяют им расширять свою деятельность и часто вытеснять компанию из своего традиционного рынка.

Примеров можно много привести. Из западного мира, из российского мира. Например, две крупнейшие американские розничные компании "Кеймарт" и "Уолмарт" внешне очень похожи. Они продают примерно одно и то же. Но обе существуют и, на самом деле, это разные особи, которые работают по-разному.

Я, если вы мне позволите, постараюсь на отличиях этих двух розничных сетей остановиться.

Можно и из российской практики привести. Допустим, "Би-Лайн" и "МТС". Внешне это одинаковые компании, которые, казалось бы, одно и то же предоставляют. Но у каждой есть нечто свое. И это нечто свое - уникальное, отличное от другой. И это нечто свое может быть, скажем, цена услуги для покупателя. Это может быть время предоставления. Это может быть географическое место предоставления услуги. В конечном итоге, часто бывает, что единственным отличием является то впечатление, или тот имидж, который имеет конечный покупатель о данной компании.

Поскольку современные бизнес-сообщества живут в очень сложном и меняющемся мире, достаточно богатом и разностороннем, то есть масса факторов, которые компании могут сочетать и комбинировать для достижения конкурентных преимуществ. В конечном итоге, может ли компания спланировать процесс эволюции? Для себя? Очевидно, может. И корпоративная стратегия. Она именно для этого и существует. Для планирования эволюции, для планирования того, какие конкурентные преимущества компания будет иметь в ближайшем или в отдаленном будущем, которые позволят ей оставаться на своем рынке и расширять, расти и расширяться в другие рынки.

Я часто встречался с ошибкой среди менеджеров российских компаний, которая заключается в том, что их усилия направлены на то, чтобы увеличить долю на рынке. Здесь, на мой взгляд, не совсем правильный системный подход.

Увеличить долю на рынке, на мой взгляд, все равно, что пытаться поймать радугу за хвост. Дело в том, что, скажем, "Би-Лайн" и так имеет 100-процентную долю на рынке. Но эта 100-процентная доля на рынке подписчиков "Би-Лайн". Точно так же, как и МТС, к примеру, имеет 100-процентную долю подписчиков МТС. И увеличить эту долю нельзя никаким образом, она и так уже 100 процентов.

Акцент, на мой взгляд, должен быть не на увеличении доли на рынке, а на передвижении границ рынка в те зоны, которые занимает конкурент.

Стратегия любой компании - это процесс управления, естественной конкуренции. Поэтому стратегия компании, которая понимает конкуренцию и достижение конкурентных преимуществ, - это стратегия, которая, в конечном итоге, "уплотняет" время. Почему она "уплотняет" время? Потому что стратегические решения направлены на достижение конкурентных преимуществ, они могут приводить к очень быстрым и порой весьма значительным результатам и последствиям для любого отдельно взятого бизнес-сообщества. Причем, понятно, что результаты могут быть как успешными, так и неуспешными.

Основными элементами стратегической конкуренции и, соответственно, стратегии, которая направлена на достижение конкурентной позиции, является способность бизнес-сообщества понимать конкурентное поведение всех участников бизнес-процессов. То есть конкурентов, существующих на рынке, и покупателей. Понимание того, как ресурсы участвуют в этом процессе. Способность использовать это понимание для того, чтобы предвидеть результаты к которым может привести та или иная стратегия. Понимание того, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо распределение ресурсов. Зачастую это стратегическое распределение ресурсов.

Примером является компания "Боинг". Когда она начала разрабатывать "Боинг-747" (конец 60-х - начало 70-х гг.), то через какое-то время стоимость разработки достигла такой величины что у компании "Боинг" не было иного выхода, кроме как закончить этот проект. Причем успешно. Если бы этого не произошло, скорее всего, компания разорилась. Но она не обанкротилась и, более того, поглотила часть своих конкурентов.

Придавая стратегическим решениям ресурсы компаний, компания может достичь существенных побед. Правда, цена поражения тоже может быть достаточно значительна.

Раздел доклада, посвященный конкурентным преимуществам я бы хотел предварить высказыванием Чарльза Дарвина из его книги "Происхождение видов": "Некоторые допускают кардинальную ошибку, представляя себе, что физические условия конкретной страны являются наиболее важными для ее обитателей. В то же самое время трудно спорить тем, что, скорее, природа других обитателей, с которыми приходится конкурировать, является наиболее важным элементом успеха".

Понятие долгосрочной конкурентной позиции как основного элемента стратегии развивалось одновременно с понятием о стратегическом планировании. И, соответственно, особенно во второй половине 20-го века, менялись источники достижения долгосрочной конкурентной позиции. После того, как мир и бизнес-сообщества оказались в условиях быстро меняющихся рынка, технологий и подходов к планированию и управлению, изменились и понятия о том, что должно являться источниками конкурентных преимуществ.

Пожалуй, наиболее значительным в данном случае было то, как японские компании смогли вначале успешно конкурировать, а потом завоевать традиционные рынки. Традиционные для американских и европейских компаний. Основным источником конкурентной способности японских компаний стала конкуренция по управлению временем. Собственно говоря, многие японские компании революционизировали традиционные представления о том, что время является таким же ресурсом, как производительность, качество новаций в процессе производства.

Собственно говоря, японские компании, с точки зрения управления временем, обошли всех конкурентов и до сих пор остаются лидерами во многих рынках. Японские компании были первыми, кто выработал концепции, позволяющие производить эффективно с точки зрения времени. В конечном итоге именно способность управлять временем стала одним из элементов новой системы конкуренции, так называемой конкуренции компетенции.

Примеры, которые здесь уже звучали, - это примеры именно конкуренции компетенции. Что такое компетенция?

Здесь я хотел бы привести, наверное, самый классический пример конкуренции - между "Кеймарт" и "Уолмарт" в Соединенных Штатах. К концу 70-х годов "Кеймарт" была самой крупной американской розничной компанией, которая по всем Штатам имела почти 2 тысячи магазинов. Ее деятельность была исключительно эффективной за счет огромных объемов. Она могла диктовать цены оптовым продавцам, имея, естественно, огромные скидки.

В то время у "Уолмарта" было всего 229 магазинов и она не могла считаться серьезным конкурентом. Буквально через 10 лет "Уолмарт" стала лидирующей розничной компанией в Соединенных Штатах и мире. Ее рост составлял в среднем 25% ежегодно. По всем показателям она достигла выше средних показателей по индустрии, в том числе рентабельности и объему продаж на каждый квадратный метр магазинов. Ну, и соответственно, возвратные инвестиции.

Каковы секреты успеха "Уолмарта"? Многие называли обаяние и гениальность ее основателя Сэма Уолтона, другие считали, что секретом успеха являются достижение низких цен, большая площадь магазинов и др. Очевидно, все эти показатели являются лишь внешними признаками, которые не отвечают на главный вопрос: почему компания "Уолмарт" смогла это сделать? Почему она смогла строить больше магазинов? Почему она смогла предоставить более низкие цены по сравнению с существующим лидером на рынке?

Ответ на этот вопрос состоит в том, что в "Уолмарте" смогли создать уникальную систему. Именно она являлась конкурентным преимуществом. Система эта была построена на нескольких ключевых моментах. Самой главной в этой системе была идея - сделать оборот товаров со складов более эффективным. Каким образом это было достигнуто?

Постараюсь коротко рассказать о том, что отличало "Уолмарт" от всех других, в частности, от главного конкурента "Кеймарт".

Например, компания "Уолмарт" внедрила у себя систему "кроссдокинг". Это система позволяет передать в магазин меньше, чем через 48 часов после поступления его на оптовый склад. Через систему "кроссдокинг" компания "Уолмарт" пропускала примерно 85% всех товаров, которые продавались в магазинах. У конкурентов этот показатель составлял 50%.

Быстрый оборот товара через склад позволил компании "Уолмарт" снизить издержки примерно на 2-3% по сравнению со средними показателями для отрасли. Соответственно, стало возможно снижение цен для конечного потребителя, что, в свою очередь, позволило уменьшить другие издержки. Низкие цены обычно обусловливают небольшие затраты на рекламу и продвижение товара. Не говоря уже о привлечении большего количества покупателей. Соответственно, больше отдача от каждого квадратного метра площади магазина.

Интересно следующее. В то время как конкурент "Кеймарт" стал избавляться от своего транспортного подразделения, с огромным количеством грузовиков, компания "Уолмарт", наоборот, решила иметь собственный транспорт для доставки товаров. Кроме того, "Уолмарт" осуществила совершенно кардинальные для розничной торговли изменения в выработке соответствующего мышления у своих менеджеров. Более того, она внедрила систему интерактивных коммуникаций между менеджерами всех звеньев. Для этого компания даже завела целый флот корпоративных самолетов, на которых менеджеры летали друг к другу и в штаб-квартиру. Причем процесс общения, обмена мнениями и управления информацией шел постоянно.

В конечном итоге это позволило "Уолмарту" существенно снизить издержки, перейти от классической модели системного управления SBU к управлению непосредственно в подразделениях. Уникальность системы "Уолмарт" заключалась в том, что поддерживающие инвестиции в инфраструктуру были настолько существенными, настолько революционными для системы розничной продажи, что никто не смог их повторить и внедрить. Интересный факт: в настоящий момент компания "Кеймарт", конкурент "Уолмарта", близка к банкротству и, скорее всего, исчезнет.

Основными идеями конкуренции возможности и компетенции являются следующие. Строительные блоки, из которых должна строиться корпоративная стратегия, - это не продукты, не рынки, а бизнес-процессы. В конечном итоге, конкуренция компетенций или достижения уникальных конкурентных компетенций строится на построении таких бизнес-процессов, которые либо невозможно произвести, либо очень трудно, либо они, с точки зрения конкурентов, недостижимы.

Конкурентный успех в данном случае зависит от того, насколько удачно компания может свои компетенции трансформировать в корпоративную стратегию. Чаще всего компания инвестирует в инфраструктуру и бизнес-процесс. Учитывая, что в создание бизнес-процессов обычно включены разные подразделения компании, то это требует активного участия всего персонала и определенной уверенности высшего управленческого звена.

Определенная уверенность означает следующее. Высшее управленческое звено должно связать все части компании, оно иметь видение. И это видение должно разделяться всеми участниками процесса.

Каким образом самые успешные компании вырабатывают способность создания конкурентных компетенций? Конкурентных преимуществ? В свое время компания "Ройялдокшел", пионер сценарного планирования, провела исследование компаний, которые успешно работали на рынке более 75 лет. Департамент планирования в компании "Ройялдокшел" пришел к следующему выводу: компании, которые долго и успешно работают на рынках, отличает способность жить в гармонии с окружающей средой. А это предполагает способность адаптироваться (и очень быстро) к изменяющимся условиям внешней среды. Говоря о бизнес-сообществах, можно выделить эту способность адаптироваться, приспосабливаться как институциональное обучение.

Институциональное обучение - это обучение больших коллективов людей, или больших корпоративных культур. Это своего рода феномен в бизнес-сообществах, которому "от роду" лет 15-20.

Способность компании воспринимать новые знания - сложный процесс. И без стимулирования всего бизнес-сообщества, без того, чтобы люди, работающие в бизнес-сообществе, делали постоянные вызов устоявшимся идеям и моделям, это обучение невозможно. Так же, как и не возможно достижение конкурентных преимуществ. Потому что для выработки чего-то уникального нужно думать, нужно изменяться, нужно учиться.

Спасибо.

Дата публикации: 24.09.2003




© 1998-2010 Дмитрий Рябых