Что делать, если «Корабль» плывет не туда,
не плывет,
или это уже не корабль?
Законы моря постоянны и одни для всех: рыба всегда и везде начинает гнить с головы.

Если возник дефицит с художественным восприятием - СТОП!!
Лучше дальше не читать.

Профессия аудитора – это умение за цифрами увидеть нечто большее: процессы, людей, технологии. Иногда смотришь на какую-то локальную «проблему», а в ней, как в зеркале отражаются другие компании, корпорации, города, страна, мир…

Как реагировать, если все делалось как обычно,
а на выходе получилось «как всегда»?
Должен ли кто-то отвечать, если не за процессы, то хотя бы за результат?
И кому отвечать?
[300x155]

Вот пример (или "версия - если так удобнее):
1. В конце 2008 года Менеджеры одной компании спрятали кризисные убытки. Использовали возможности бухгалтерии и финансов…

2. Потери по невозвратным кредитам перевели на собственные компании, которые стали называть «сторонними», это позволило несколько лет показывать обесцененные кредиты – по номиналу.
Подразделение «традиционно» называли «бизнесом», но бюджет на управление или на претензионную работу - не существовал. Директора, наверно, догадывались о «цене» кредитам, но было проще ничего не предпринимать.

3. Недвижимость «упаковали» в Фонды под «карманным» управлением. Активы оценили по завышенной стоимости. Иногда «прибавляли» в цене. Нарисованная прибыль – включалась в финансовую отчетность и стала объектом расчета вознаграждений Директорам за 2008-2011 годы.

4. Поддерживалось несколько параллельных систем учета: бухгалтерская (по каждой компании), аудиторская, финансовая (сводная – и на каждый карман), «образная» (где «нарисованные» КиПиАйи – выбивали бюджеты и мотивацию).

Отчетность не сводилась в «ноль», там оказались экспериментальные инструменты, условные доходы, задваивание… словом, все по учебникам.
Работа Директоров несколько лет составляла обсуждение «форм отчетности», «образов», трансляцию эмоций и «забалтывание» реальных результатов – бестолковыми дискуссиями.

5. Ответственность из Центра была переведена – «на места»,
Менеджмент «на местах» самостоятельности нее получил, все функции остались в Центре.
Действия по управлению свелись к снижению риска, конформизму под «ситуацию», поддержке существующих процессов, без всякого развития.

Управление «через Центр» – свелось к тому, что решения, требующие профессиональной компетентности «на местах», отправлялись "наверх" - туда, где таких компетенций не было.

6. Кадровая политика свелась к вырождению требований к персоналу. Декларированная опора на «внутренние резервы» привела к выходу на «топ-позиции» слабых, малообразованных, не креативных менеджеров, способных работать только в режиме преемственной поддержки существующих процессов, но обладающих уверенной «холуйной харизмой» перед руководством.

Случайные новые кадры не имели полной картины. Демагогия и использование служебного положения – привели к тому, что профессионалы и носители альтернативных взглядов – увольнялись.

Кадровая политика усилила «запор» в развитии,
отсутствие продаж,
вырождение оставшихся процессов,
неоправданно высокие расходы на Директоров.

7.Были предприняты ограничения внешнего контроля. В том числе, со стороны Акционеров – через карманный Контроль, Проверки и Аудит. Умышленно сорвали попытки продать часть Бизнеса – внешним покупателям.

8. Целью обеспечения видимости нормального состояния Компании – было
- Сохранения высокооплачиваемых директорских позиций,
- Получения годовых бонусов;
- Возможности хищений и мошенничества с существующими активами;
- Поддержки персональной репутации Директоров для последующего трудоустройства «на рынке».

[300x186]


Когда много плаваешь и много понимаешь, знаешь, что сказать.
Даже, если говорить не хочется.

Бизнес в России (как и политика) был создан на умении продавать "воздух",
А "подобное" - всегда притягивает "подобное":
с годами создается команда из людей, уверенно вращающих воздух.

Кто - Как - свой бизнес делал,
Тот на выходе «то» и получил.
Круг замкнулся.

Можно цинично пошутить по поводу своеобразной «справедливости».
Но - этот круг никогда не разомкнется...

Строить из себя дурачка и строить плохие дороги -
Всегда удобнее, чем понимать и отвечать...

Как это изменить? Если не в стране,
то хотя бы вокруг себя??


Один из моих бывших Капитанов как-то метко заметил, что его предшественник выдавил из Компании всех сотрудников, кто мог угрожать его лидерству, в итоге управлял посредственностями, сделал себя практически незаменимым и «подсадил» свою компанию на себя – как на наркотик.

Самое грустное в этой истории – ее продолжение. Этот же самый человек на практике исполнял ту же самую стратегию, и пел ту же самую песню, а его результаты оказались еще хуже, чем у предшественника.

Человек – это тот опыт, который он имеет.
Нет опыта строить, а не болтать – считай калека.


Много лет назад мне довелось говорить по душам с Австралийским Адмиралом. Он рассказывал, как на его Родине нашли опору в местных традициях и полу-криминальном менталитете.

Как известно, Австралия была заселена каторжниками и их потомками. То есть людьми, изначально не чуждыми криминала, обмана, и разного мошенничества. Однако из этого обстоятельства они взяли самое нужное: трезвый взгляд на жизнь и способность непредвзято и без обид оценивать слова и поступки других людей.

Если называть вещи тем, чем они являются, в таких образах работать честнее, а когда мозги работают в одном направлении с действительностью, получается не просто честнее, но и проще… .
Ведь незачем обижаться на «зеркало», этим морду не исправишь…
[300x155]

Они нашли опору в Потребительском праве. Там где покупатель защищается от продавца, продающего ему не качественный товар. Ведь любой Корабль, Флот, адмирал, если он платит зарплату какому-то капитану, то он имеет право купить качественные услуги, в том числе, по трудовому договору.

Использовав развитое в другой «плоскости» Потребительское право – они стали сравнивать обман акционера плохим директором – с обманом врача, выписывающего больному не те лекарства, с продавцом, продающим покупателю продукты с истекшим сроком хранения.

Или с министром… но это уже для конкретного дня.

Вместе с Потребительским правом – подтянулись нормы криминального права, после чего, например, отсутствие «Прямых» улик – рассматривается как форма злоупотребления в результате контроля над информацией. Ведь «Потери в зоне прямой ответственности и компетентности» – это то, с чем не поспоришь, и этого для судов оказывается достаточно, чтобы доказать несоответствие занимаемой должности.

К Директорам и менеджерам стали применять нормы, относящиеся к небрежности производителя, некомпетентности, сговора продавцов. В Австралии это подействовало. Все таки, жесткие определенные понятия – это то, что позволяет не только обществу контролировать свое «руководство», но и позволяет самим менеджерам развивать свои навыками – для повышения профессионализма, чистоты рядов, репутации.

Направление по борьбе с некомпетентными директорами началось после случая с компаний AWA в 1992 году, где менеджеры оказались настолько «никакими», что очередной менеджер едва не пустил компанию «с молотка». Кстати, им был украинский эмигрант…

Тогда были выдвинуты три основных критерия:
профессионализма, конкретности и заботы
(Skills, care and diligence).
С тех пор примеры того, каким должен быть менеджер составляют четверть любого учебника по корпоративному управлению: разобранные судами примеры являются «путеводными звездами».

Наличие такого не сложного багажа – конкурентное преимущество: и для человека – и для экономики.

Знакомясь с ними, меня позабавило обязательное требование к ЛЮБОМУ менеджеру – уметь читать, понимать отчетность незнакомого предприятия и делать по нему независимые трезвые суждения. Это же требования к обычному бухгалтеру! Однако решения судов рассказали мне, что это требование, во первых, устанавливает разговор с менеджером – в профессиональных терминах и с профессиональными понятиями, после чего менеджер не может прятать реальные результаты – за розовощекими отчетами и парадным «бла-бла-бла»…


Мне однажды пришлось оказаться в российской компании, где директор содержал несколько человек только для рисования отчетов «на выход», со специальными акцентами. Когда на обман тратится много ресурсов – можно обмануть любого директора, акционера, аудитора – со стороны.

Простоватый цинизм австралийского подхода – был «Откровением»: есть «отсечки», которые устанавливают неприемлемость для менеджеров целых областей работы. Например, если что-то не попадает в бухгалтерский отчет, то (по определению бухгалтерского учета), это не ведет к результатам, то есть, бессмысленно.

В другой компании все были помешаны на регламентах. Оттуда ушли более-менее инициативные, ответственные и грамотные специалисты. Процессы оставались без внимания. Компания три года делала международный аудит по «левым» цифрам, переплачивала налоги.
А менеджеры просто скрывали свои результаты - эмоциональным «сленгом».

[300x184]

О чем говорил Адмирал: работа с деньгами – это работа, которая требует ответственности. И если директора или менеджеры прячут свои реальные показатели, делают себя незаменимыми – это то же самое, что групповое мошенничество, которое можно выявлять только инструментами, разработанными против криминальных злоупотреблений.
То есть, Криминальным правом.
И соответствующими наказаниями.

Извините, иначе по прежнему в Австралии были бы "дураки и дороги".

Мне понравился чужой опыт. Правда он опирался на Прецедентное право. В нашей стране – прецеденты не используются. Но если ты строишь дом – как «у там», его надо строить в соответствии с тем правилами и нормами, которые приняты "там".

Или готовься к тому, что дом, построенный из глины и речного песка - обвалится.

Прецеденты – это чужой опыт.
Хорошая идея – это больше, чем деньги.
Если ты понял чужой опыт, повторил чужую мысли и проникся ею – это уже ТВОЯ мысль, ТВОЯ идея.

Если ты способен учиться на чужом опыте, не хочешь снова наступать на те же грабли и готов начинать с себя – еще ничего не потеряно.

Когда все понимаешь, то на любой тезис можешь назвать десяток подтверждений.
Или десяток примеров - его опровергнуть. Если тебя не интересует результат.

Австралийский адмирал говорил:
Если ты оказался в "г...", прежде всего надо называть вещи вокруг - тем, чем они являются.
Тогда если ты сам не считаешь себя "г..." - то будешь выбираться.
Если молчишь - значит принимаешь, все как есть, и ты тоже "г..."

А на переправе все-так следует поменять либо телегу - либо клячу.


[300x184]

если понравилось -
КНИГА "МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ШИЗОФРЕНИКОВ" by RadKilmatov
http://www.liveinternet.ru/users/carty/post248491787/

ищу заинтересовавшихся - для обсуждения, продолжения и развития темы ))