Почему очередной менеджер-чиновник оказался несостоятелен перед требованиями, которые работодатель, сотрудники и общество возлагают на него?

Кто такой менеджер?
можно ли найти критерии, по которым можно оценивать его работу,
чтобы результат его работы стал виден до запоздалого вмешательства «сверху»?
Есть ли требования, которыми должен руководствоваться менеджер, чтобы соответствовать критериям к своей должности? (Кроме близости к телу начальника и комфортному настроению, который он создает?)

Понятно, что менеджер находится в конфликте интересов. Он обладает полномочиями самостоятельно оценивать свою собственную работу, направлять ресурсы, выставлять себе оценки, получать с этого преференции и раздавать ресурсы в соответствии со своими внутренними предпочтениями, которые могут не соответствовать интересам Компании, которую он возглавляет.

Управление Компаниями – сложный вопрос.
Для его описания – требуется свой», особый язык и образы, которые в повседневной жизни, возможно, отходят «на второй план».

Один из моих бывших работодателей как-то метко заметил, что его предшественник выдавил из Компании всех, кто мог бы угрожать его лидерству, и в итоге управлял посредственностями, сделал себя практически незаменимым и тем сам «подсадил» своего акционера и компанию, которой управлял на себя – как на наркотик.
Самое грустное в этой истории – ее продолжение. Этот же самый человек на практике исполнял ту же самую стратегию, и пел ту же самую песню, и его результаты оказались еще хуже, чем у предшественника.
[549x369]
Много лет назад мне довелось долго беседовать с руководителем Австралийской Комиссии по ценным бумагам. Этот человек сетовал на проблему некомпетентности менеджеров и несостоятельности корпоративного управления в австралийских компаниях. В том числе, и даже лидеров местных Биржевых площадок. Методы, которые предлагала и внедряла его Комиссия – опирались на австралийский опыт, менталитет и особенности. Как известно, эта страна была населена каторжниками и их потомками. То есть людьми, изначально не чуждыми обмана, однако из этого обстоятельства они взяли, может быть, самое нужное: способность трезво, непредвзято оценивать слова и поступки менеджеров. И называть вещи так, чем они являются.
В качестве инструментов они стали использовать нормы местного Потребительского права. Почему: Компания и ее акционеры обладают правом получать от менеджера – действительно качественные услуги? Потому что им платят деньги и эти отношения по трубовому договору – тот же контракт, когда одна сторона дает деньги, а другая – услуги, которые должны соответствовать некоторым критериям. Ведь обман акционера плохим директором – почти то же самое, как обман врача, выписывающего больному лекарства от другой болезни. И то же самое, что и продавец, продающий покупателю продукты с истекшим сроком хранения. Или министр… но это уже случай конкретного дня.

Для оценки таких менеджеров – были предложены инструменты и язык криминального права – к менеджерам стали применять нормы, традиционно относящиеся к небрежности производителя, некомпетентности, сговора продавцов – с целью обмана. В Австралии это подействовало. Все таки, жесткие определенные понятия – это то, что позволяет не только обществу контролировать свое «руководство», но и позволяет самим менеджерам развивать свои навыками – в направлении повышения своего профессионализма, это создает профессиональные стандарты и «гильдии», борющиеся за чистоту профессии.

Классический пример, с которого началось это направлении в Корпоративном праве – случай с компаний AWA, где менеджеры устранились от всякой работы и оставили дело на самотек, пока очередной менеджер едва не пустил компанию «с молотка». По иронии судьбы, этим менеджером был русский эмигрант.
Тогда были выдвинуты три основных критерия: профессионализма, конкретности и заботы (Skills, care and diligence). С тех пор примеры на эти темы составляют треть любого учебника по корпоративному управлению – «там»: разобранные судами примеры – являются «путеводными звездами» менеджеров. Тогда меня позабавило обязательное требование к ЛЮБОМУ менеджеру – уметь читать, понимать отчетность незнакомого предприятия и делать по нему независимые трезвые суждения. Позабавило, потому что это требования к обычному бухгалтеру. Однако решения судов рассказали мне, что это требование, во первых, устанавливает разговор с менеджером – в профессиональных терминах и с профессиональными понятиями, после чего менеджер не может прятать реальные разговоры – за розовощекими парадными отчетами. Потому что менеджера беруут для результата, а не для эмоционального «бла-бла-бла»…

В одной российской компании, где мне приходилось работать позднее, директор содержал специальный отдел (превосходивший финансовый по численности и ресурсам), где рисовались отчеты «со специальными акцентами». Когда на обман тратится много ресурсов – можно обмануть любого директора, акционера, аудитора. Должны быть отсечки, которые устанавливают неприемлемость тех или иных инструментов. Ведь если какие-то цифры не попадают в бухгалтерский отчет, то (по определению бухгалтерского учета), значит, они не оказывают на деятельность компании существенного влияния. Не ведут к финансовым результатам. Значит, они для компании, скорее всего, бессмысленны. И это может быть «приложение номер Же» к основному отчету, но никак не таким отчетом.

В другой компании, где мне также пришлось работать, все были помешаны на регламентах. Из компании ушли более-менее инициативные и ответственные специалисты. Процессы, которые требовали внимания – оставались без внимания. Компания три года делала международный аудит по «левым» цифрам, компания переплачивала налоги. А менеджеры просто скрывали эти результаты.
О чем был грустный австралийский опыт: работа с деньгами – это работа, которая требует высокой ответственности и дисциплины. И то, что менеджеры прячут свои показатели и, «держась за место», создают эффект своей незаменимости – то же самое, что групповое мошенничество, которое можно раскрыть – только инструментами, логично разработанными против криминальных злоупотреблений. А иначе – у них бы до сих пор был бы «социализм». И эта «скромность» и боязнь обидеть нехорошего человека – создает ситуации, аналогичные сегодняшнему случаю с Министром.
Сейчас детей в школах учат правильно улыбаться и быть позитивными. Нормальная практика для колониальной страны, где близостью к кормушке и наследственными принципами определяется годность человека к той или иной руководящей должности. А что делать, чтобы люди работали на «дело», а не на свою «задницу»…

Мне понравился чужой опыт. Правда он опирался на британское прецедентное право. Но в нашей стране – прецеденты не важны.
Хотя если ты строишь дом – его надо строить в соответствии с тем правилами и нормами, которые выработаны при строительстве домов - за 100 лет. Или готовься к тому, что в твоей стране ничего не изменится… То есть, прецеденты – это опыт чужой системы, можно отворачиваться от той системы, которая отработана десятилетиями. Но тогда надо быть готовым к «граблям», которые кто-то поумнее давно научился обходить. Хорошая идея – больше, чем деньги. Если ты понял чужой опыт, повторил чужую мысли и проникся ею – все: это уже ТВОЯ мысль, ТВОЯ идея.

Если ты способен учиться на чужом опыте, не хочешь снова наступать на те же грабли и готов начинать с себя – еще ничего не потеряно.