Большие проекты грешат обзорным и примерным планированием, и смутным пониманием того, что необходимо в итоге реализовать. Особенно часто проблема взаимопонимания между участниками проекта возникает по вполне объективной причине - сотрудники клиента не могут в одночасье понять всей сути технологии и путей её применения. В случае, когда взаимодействию уделяется недостаточно внимания будучи неосведомленным и отрезанным от реалий клиент будет вынужден принимать решения исходя из двух направлений - добиться выполнения максимального количества пунктов (то есть, мерять качество выполненной работы перечислением функций без четкого понимания для чего это требуется - потом разберемся) и снижения затрат (ставя под сомнение каждый следующий платеж внедренцу). При отсутствии понимания между клиентом и внедренцем ситуация под конец проекта развивается до острых конфликтов. Клиент не в состоянии понять, за что он должен проводить последние платежи, а внедренец не успевает за короткий срок успеть объяснить, в чем заключалась суть работ.
За развитие риска отсутствия контакта с клиентом отвечает внедренец. Именно специалисты внедренца должны понимать, что предлагая новую технологию необходимо уделить достаточно внимания разъяснению "как этой штуковиной пользоваться". Инструкций пользователя здесь явно недостаточно, потомучто сложность бизнес-процессов клиента умножается на сложность механизмов системы, и многократное увеличение инструментов ежедневного управления может стать роковым для клиента. Картина будет напоминать гору деталей Lego без руководства к сборке.
Чтобы снизить влияние риска до минимума в непосредственные задачи куратора и менеджера проекта внедренца обязаны входить регулярные встречи, презентации хода проекта, разъяснения и регулярные вопросы "вам все понятно?". Технология должна стать естественной - с точки зрения стратегии клиента, его тактики работы и методов регулярного управления.
Но, как водится, предупреждать проблемы не любим, любим их героически разрешать. В ситуации, описанной ниже, корень зла сидит в том, что ни куратор, ни менеджер внедренца не уделили достаточно внимания рабочей группе клиента. В защиту внедренца хочется отметить, что управляющие клиента как никто другой, значительно больше, чем сотрудники внедренца, должны быть заинтересованы в разъяснении для себя сути внедряемых технологий. Рыбка уплывает, а корыто остается. Блажен несведущий. Однако, риск незаинтересованности клиента в проекте - тема для ещё одного обсуждения. "Всякому фрукту свой овощ".
Итак. Проект с трудом набрав высоту сталкивается с громовыми грозами. Буксует на стадии, когда система начинает реально влиять на жизнь компании, и к клиенту приходят два чувства, одновременно: "что-то я не очень пойму, как эта хрень работает" и "что за фигня, я же не этого хотел?!" Естественно, смутное чувство не станет достоянием общественности и будет томится в глубинах подсознания клиента - нельзя так с наскока говорить год спустя что ты ничего не понимаешь. А между тем, управляющие проектом представители внедренца в очередной раз не учуют прочную стенку отсутствия понимания между собой и клиентом. Во всех последующих решениях на рабочих собраниях чувствуется некая вязкость, уныние и параноидальная попытка клиента выяснить все детали следующих шагов вплоть до правильного с точки зрения современных технологий и мирового опыта размещения мышки на рабочем столе. Тем не менее, клиенту это по-прежнему не дает никакой практической информации, чувство паники усиливается. В итоге, менеджер внедренца попадает в ситуацию, когда он не может управлять непосредственно самим проектом, так как неопределенность в делах сотрудников клиента, продиктованное неуверенностью руководителей, губит любое начинание (и продолжение). Проект входит в пике и стремительно приближается к земле. А тут ещё время большого платежа подошло... Цепная рекация, кураторы в шоке друг от друга, крики, топанье ногами...
Суть ситуации заключается в том, что не будучи осведомленными во всех деталях работы кураторы пытаются выяснить причины произошедшего кратчайшим путем - обвинением. Один из популярных методов управления - разрешаю всё, но как только засеку "задницу", порву на грелки. Если кураторы обеих сторон приверженцы данного метода, то противостояние встанет во всей красе. Причем, как правило, в таких случаях оба куратора осведомлены гораздо меньше допустимого, в отличие от менеджера, знающего, все же, на уровень больше, как участник в непосредственной работе по проекту. Именно такое положение вещей помогает менеджеру вовремя среагировать на происшедшее, выйти на улицу, облить себя ледяной водой, и, придя в чувства, подумать, а потом - подействовать.
Менеджеру становится понятным, что кураторы уже не столько пытаются выяснить причины, потомучто с налета у них это не получается, а проблемы копятся огромным комом (такое свойство у проблем в проектной деятельности), сколько предаются уже совсем неприкрытой панике. Проблемы кураторов схожи: а) кураторы не могут представить себе реальную картину происходящего, б) они не знают, что делать!
Подчеркивая бесконечную многовариантность описанного случая, предлагается один из планов действия менеджера проекта. Для начала, ему следует удержаться от ввязывания в конфликт между кураторами чтобы обеспечить себе возможность выступать в роли псевдо-независимой стороны. До конца разобраться в каждой мелочи сложившейся картины по проекту, и по каждому спорному вопросу четко определиться с собственной позицией (которая, конечно, преследует цель прекратить этот балаган и успешно выполнить проект). Далее, самый интересный этап - вызывать огонь на себя, вызывая каждого куратора при любой возможности и в сжатые сроки на целевые дуэли. Суть целевых дуэлей - поднимать все острые вопросы и тут же предлагать свое решение, отстаивая его всеми силами, попутно втягивая оппонента в реальную картину мира. Биться до тех пор, пока не выиграете по всем позициям. Важно понимать, что выигрышем в данном случае является то, что ваш оппонент дает объективное согласие на ваше предложение, или вырабатывается новое предложение, учитывающее обе стороны и отвечающее все той же цели. Эффект третьей (независимой) стороны не даст кураторам перейти вновь в перепалку, но только потому, что менеджер будет за этим тщательно следить. Отстаивать свой взгляд на вещи в момент полной неопределенности сравнительно легко, требуется только запас упорства и уверенности.
Опасность заключается в том, что когда политики в отношениях станет слишком много, один из кураторов может успеть сореинтироваться в сложившейся ситуации и встать на собственные позиции, противоречащие объективной цели. Тогда вызовы на дуэли могут закончится серьезными боями и большими потерями. Это ещё один риск, связанный с формированием проектной команды и рабочей группы по проекту. Большое дело - продумать состав команды, избежать гремучей смеси противостоящих сторон. И большое дело - рассказать об этом риске детально в дальнейшем.
На выхлопе, пройдя все баталии, стена непонимания между клиентом и внедренцем должна рухнуть. Клиенты из восточной Германии побегут навстречу прогрессивному миру Германии западной. Важно запомнить этот момент, закрепить фотографией на стене и ценить, ценить до конца проекта и дней своих чудодейственную силу взаимопонимания, партнерства и доверия друг к другу.
Действительное понимание наступает тогда, когда становится возможным самоличное объяснение понимаемой сути.
Возможно, проблема «смутного понимания того, что необходимо в итоге реализовать» кроется не только в расплывчатом определении цели «того, что необходимо» (со стороны клиента), но и в недостаточно подробном, разжеванном разъяснении «того, что происходит» (со стороны внедренца) на промежутке между первым и средним звеньями в цепочке:
зарождение идеи (замысел проекта) -> средства реализации проекта ->результат. Общие слова, научные термины, диаграммы, структурные схемы и прочие прелести докладов и презентаций должны быть попутно переведены на более понятный всем и каждому язык «пальцев» (с учетом наречия предметной области клиента) с тем, чтобы не снизойти впоследствии до языка жестов в районе среднего и последнего звена вышеупомянутой цепи.
На первоначальных стадиях проектирования, особенно в случае свежеиспеченной команды проектировщиков, большая часть внимания менеджера проекта уделяется организации совместной деятельности его подчиненных. Разработка стратегии управления персоналом, развитие кадров (обучение, повышение квалификации, переподготовка), социально-психологическая работа (льготы, конфликты), управление рабочим временем - все эти рычаги управления командой проекта требуют времени и сил на их освоение. Для начала придется своей стороне объяснить «как эта хрень» будет работать, что для этого надо делать и как се6я вести, а потом уже на языке более высокого уровня донести то же самое до сотрудников клиента. «Пальцев», о которых я говорила выше, на всех не хватит, потому многое останется недосказанным. Но так как разрабатывать функционирующую абстракцию невозможно, то страдать от непонимания будет сторона заказчика. Весь этот винегрет обильно пропитан скрытым недоверием первых, вторых и третьих ко всем вместе взятым, так как заслужить обратное никто пока еще не успел.
Итак. Менеджер проектов в огне, обливающий себя ледяной водой, и проблема с кураторами. Разрешение последней путем создания ситуации «с псевдо-независимой стороной» и дуэлями кажется верной. Когда все кричат, пожалуй, стоит говорить шепотом, дабы быть услышанным. Говорить внятно, понятно и каждому на ушко.
Что касается непосредственного плана внедрения системы, то он может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки, сформировать ИХ требования к проектируемой системе.
Эх, не хотелось бы, но, как правило:
1. Персонал верхнего уровня управления в большей степени использует традиционные методы или отказывается воспринимать реальное положение вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются необоснованными и далекими от реальности.
2. Менеджеры проектов часто полагаются на другие методы и инструменты планирования из опыта предыдущих проектов.
3. Верхний уровень управления может несерьезно воспринимать потребность в обучении. Однако проведение тренингов является одним из обязательных условий успеха.
4. Отсутствует или недостаточно четкая система внутренних коммуникаций.
5. Большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы.
6. Внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении.
7. Разрабатываемая система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммутации.
А хорошо бы:
1. Четко представлять цели и преимущества, от внедрения новой системы. Результаты внедрения согласовать со всеми, кто с этим связан или будет участвовать в ее эксплуатации.
2. Последовательно внедрить систему, начиная с небольших проектов и отделов организации. В каждой организации наверняка есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их усвоить.
Да! И будет так!