Да и к тому же за что хвалить сотрудников? За что поругать – это очевидно. Вот оно перед глазами, это видно ясно! А кого и за что хвалить?
Хвалить сотрудника, который всегда опаздывает за то, что сегодня он не опоздал? А как быть с теми, кто никогда не опаздывает?
Хвалить за то, что сотрудник при руководителе демонстративно проявляет инициативу? А если без руководителя он вообще «забивает» на работу?
Хвалить тех, кто малейший свой результатик преподносит руководству как неимоверный подвиг? И как это повлияет на тех, кто каждый час совершает подвиги в сто раз превышающие этот и остается в тени?
Не было понятно, как эффективно реализовать усвоенную идею, и мечта по-прежнему оставалась за горизонтом.
Однако кто ищет, тот найдет! И наш с вами руководитель нашел систему, кардинально изменившую его работу, организацию и жизнь!
Эта система позволила ему замерять результаты работы каждого сотрудника и выводить их на одну информационную панель в удобной для анализа форме в режиме реального времени. Как только был достигнут какой-нибудь результат (продавец сделал звонок, провел встречу, выписал счет на оплату или сотрудник автомастерской отремонтировал колесо), он тут же выводился на экран монитора в сопровождении соответствующего звукового сигнала.
Все данные можно было представить в виде графиков, столбовых и круговых диаграмм, воронки продаж с автоматическим расчетом процента сделок от совершенных звонков за разные периоды времени (от часа до месяца).
Теперь он мог видеть, как идут дела, находясь в любой точке мира с доступом в интернет. Все это легко настраивалось и изменялось по желанию руководителя. Система оказалась очень простой и интуитивно понятной, к ней прилагалась подробная инструкция, но и без нее было все просто.
Это было именно то, что он так долго искал. Мечта стала реальной!
Теперь герой нашей истории знал, кого и за что хвалить. Не просто так, для галочки, а действительно за результат. Он мог поощрять и уделять внимание лучшим сотрудником, тем, кто действительно этого заслуживал, кто был в его команде и приближал его к заветной мечте.
Он так же стал видеть тех, кто только пускает пыль в глаза, все запутывает и усложняет работу. Он стал ясно видеть главные проблемы своей организации и предпринимать эффективные меры по их устранению.
И что интересно, в скором времени он заметил, как изменилось отношение сотрудников к нему. Они ему улыбались, а не потупляли взгляд при встрече, открыто задавали интересующие их вопросы, а не прятали их в глубине своего сознания, старались искренне помочь организации, а не схитрить и сжульничать ради своей собственной выгоды. Руководитель превратился из всегда недовольного, ругающего и наказывающего всех тирана в друга и помощника, обладающего большим опытом и всегда готового оказать поддержку своим сотрудникам. Его появление вызывало огонек в глазах и приветливую улыбку, прилив энергии и желание сделать еще больше и лучше!
Утром он просыпался в хорошем настроении, и к вечеру оно не портилось. На работу он шел не решать проблемы, а добиваться поставленных задач. В голове было много полезных идей.
Сотрудники стали компетентнее, допускали меньше ошибок, делились друг с другом успешными действиями и работали командой. У них появилась общая видимая и ясная цель. Если и было что-то, за что их можно было поругать, то на это просто не оставалось времени, да и желание критиковать пропало.
Конечно же, все это не могло не привести к тому, что проблем в организации стало меньше, что решались они легче, и решать их стало интереснее, что довольных клиентов становилось все больше и развитие организации ускорилось.
Что же это за система такая, которая способна переворачивать жизнь людей, и делать мечты реальными?
Где наш герой ее раздобыл и кто же он такой на самом деле?
Откуда я знаю эту историю и насколько она правдива?
Я знаю ее, потому что я и есть тот самый руководитель. И все что описано в ней происходило именно со мной. И это чистая правда.
Что же касается системы, то это отдельная история, и о ней я так же могу с удовольствием рассказать тем, кого она заинтересовала.
Подробно о системе вы можете узнать здесь: http://rb.tv/ru/coaching?u=459
Если у вас появились вопросы, пишите, звоните, обращайтесь. Буду рад помочь.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Istorija-odnogo-rukovoditelja-Chast-vtoraja

Здравствуйте, дорогие друзья и коллеги. Я бы хотел рассказать Вам историю качественного улучшения работы одного руководителя. Думаю, что эта история поможет и Вам эффективнее управлять своим персоналом, быстрее решать проблемы и быть счастливее.
Жил да был один руководитель небольшой организации, которая насчитывала около 25 человек, и оказывала услуги населению по ремонту автомобилей. И была у этого руководителя мечта. Он мечтал о том, чтобы создать для своих сотрудников такие условия, при которых им было бы комфортно, безопасно, а главное интересно работать. Без рутины и монотонности, без скандалов и конфликтов, и прочих портящих настроение моментов. И чтобы эта работа приносила плоды, была нужна клиентам и реально решала их проблемы. И чтобы всем было от этого хорошо!
И все бы ничего, да вот чем больше он смотрел на существующее в своей организации положение, тем грустнее ему становилось. Потому как он понимал, что его мечта становится все дальше.
И должен сказать, что наш руководитель был из числа тех, кто досконально знал все мельчайшие нюансы работы практически каждого своего сотрудника. Он начал работать в организации с самого ее открытия, когда в ней было всего три человека, и прошел путь от рядового сотрудника до руководителя всей организации.
Заходя в цех по ремонту, он сразу же замечал различного рода недочеты в работе персонала. Он видел нарушение разработанных им техпроцессов, соблюдение которых давало 100 % результат, он видел, что бригадир занят не своим делом, в результате чего оборудование простаивало, работники не знали что делать, клиенты сердились и не понимали, почему их автомобиль еще не готов. Оборудование часто ломалось и долго восстанавливалось, инструмент терялся и редко находился на своем месте, расходные материалы не всегда были в наличии и в достаточном количестве. Везде лежал какой-то мусор, и был беспорядок.
В торговом зале он видел пустые места на витринах, хотя в компании существовало твердое правило: «Ни одного пустого места на витрине». Видел отсутствие ценников с наименованием товаров, грязный и не презентабельный товар, клиентов, которые уходят из магазина без покупки и продавца уверенного в том, что он и так бы ничего не купил, так что он правильно сделал, что не стал беседовать с этим клиентом.
Каждый был сам за себя, проблемы коллег и фирмы в целом никого не интересовали. Редко можно было встретить помощь и взаимовыручку.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Istorija-odnogo-rukovoditelja-Chast-1

Компания ATManagement Group объявляет дни открытых дверей!
3 декабря с 16.00 до 18.30
В рамках дня открытых дверей Вы сможете:

- познакомиться с международной коучинговой компанией и ее сотрудниками;
- посмотреть, как на деле действуют инструменты и принципы, которые мы внедряем в компании клиентов;
- а также посетить бесплатный двухчасовой семинар «НАЙМ ПЕРСОНАЛА»!

Данные бесплатного семинара
"Найм персонала":

- Очень ЭФФЕКТИВНОЕ ПРАВИЛО, которое следует учитывать при найме.
- Какое существует действие по привлечению ПРОДУКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ?
- Как ПРАВИЛЬНО НАНИМАТЬ сотрудников?
- Какие вопросы нужно задавать на ИНТЕРВЬЮ при найме?
- КТО ДОЛЖЕН заниматься наймом?
- Как НЕ БОЯТЬСЯ НАНИМАТЬ людей БЕЗ ОПЫТА РАБОТЫ.
- Почему МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ говорит: "Я НЕ МОГУ НИКОГО НАНЯТЬ".
- ПОЧЕМУ СТАЖЁР СБЕГАЕТ из компании.

Ведущая семинара: Арсеньева Дарья Михайловна

Исполнительный директор компании ATManagement Group и ведущий консультант АТМ в области управления и мотивации персонала. Лично обучила на своих семинарах более 500 руководителей и владельцев компаний из разных городов России и СНГ.

Запишитесь на день открытых дверей АТМ по телефонам:

8 (812) 448-07-24
8 (800) 200-07-04
(звонок бесплатный)

Приходите в гости - наши двери открыты для Вас:

г. Санкт-Петербург, ул. Седова, 12, бизнес-центр «Т4», офис 214

Подробнее здесь: http://admintech.ru/free/dni-otkritih-dverei.html

Когда-то меня пригласили на мероприятие одной компании управлению, где подводились итоги прожитого ими 2009 года. Несмотря на кризис в среднем показатели компании выросли на 22% и это самое настоящее подтверждение тому, что для тех, кто имеет и применяет административную технологию Л.Рона Хаббарда — кризиса просто не существует.
Я спросила соседку, сидящую рядом:
— Гузель, а какая тема из области финансов для тебя самая волнующая?
— Как при небольшом доходе (имею ввиду не таком, каком хочется) всё-таки двигаться к реализации своих целей? — ответила она.
Это и будет темой нашей сегодняшней статьи.
Начало 90-х годов в бывшем СССР ознаменовалось проведением так называемой «Павловской реформы», целью которой была стабилизация денежного обращения и избавление от избыточной денежной массы, находившейся в наличном обращении, чтобы частично решить проблему дефицита на товарном рынке СССР.
Был назначен очень короткий срок обмена имеющихся в наличии денег, всего 3 дня и обменять можно было не более 1000 рублей на 1 человека. Кроме того реформой предусматривалось повышение цен на основные потребительские товары (примерно в 3 раза) и в конце 1992 года один доллар стоил 415 рублей.
Всё это было шоком для населения страны и привело ровно к обратному результату: инфляция составила от 12 до 35%, действия Правительства привели к полной утрате к нему доверия со стороны населения, а затем и вовсе последовал распад СССР.
В этих условиях было ясно, что надо как-то выживать.
Первое, что я осознала, оказавшись в момент проведения «Павловской реформы» — что я осталась без денег и что я могу надеяться только на себя. Что я сделала? Я пошла учиться, несмотря на уже имеющееся у меня высшее образование инженера. Последние имеющиеся у меня деньги я ВЛОЖИЛА В САМЫЙ ДОХОДНЫЙ АКТИВ — В СЕБЯ. И в последующем всегда делала именно так: вкладывалась в обучение.
Проверенная истина: неважно, сколько вы зарабатываете. То, как вы распоряжаетесь заработанным, определяет ваше финансовое состояние.
Каждую свободную минуту своей жизни я обучалась. Это были небольшие курсы или серьезное обучение с экзаменами, иногда профессиональные тусовки или просто обучающие статьи. Всё это вместе называется БЫТЬ В НОГУ СО ВРЕМЕНЕМ.
Обучаться надо, конечно же, с целью. Повысить компетентность, занять должность, стать профессионалом в определённой области, знать конкурентов и т.д. Любые цели хороши, нежели отсутствие всякой цели.
Именно это успешное действие привело меня к тому, что в настоящее время я специализируюсь на помощи бизнесам по формулированию Финансовой политики компании и внедрению технологии финансового планирования.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Kak-idti-k-celi-nesmotrja-na-nebolshoj-dohod

«Маркетинг – формирование идеи конкретного продукта, его упаковка и передача в руки публики. Это означает подготовить продукт, доставить на рынок и разместить его там. Цель маркетинга – создавать у людей желание получить товары и услуги и продавать эти товары и услуги». Вот так просто описаны значение и цель маркетинга у автора системы управления Хаббард Менеджмент Систем, Л. Рона Хаббарда. Можно создавать у людей желание, а также можно удовлетворять уже существующие желания. Для второго варианта, одним из основных инструментов, являются ОПРОСЫ. Если Вы хотите иметь спрос на Ваше предложение, то Вам просто необходимо применять данный инструмент. Для начала выясните, что хотел бы получить Ваш клиент, а после доносите правильную идею до потребителя.

Опрос - для чего, а главное, как?!

Опрос – это очень простое и логичное действие. С помощью опроса мы узнаём, что от нас требуется, и можем предоставлять именно это. Есть ряд необходимых условий, выполнение которых, обеспечивает нам результативность опросов. В этой статье я хочу рассмотреть их.

Итак, опросы, как не парадоксально это звучит, состоят из вопросов.
А вопросы строятся в такой последовательности, чтобы они:
1. отражали, реальна ли для человека сама тема опроса (событие, явление, изменение, действие);
2. какие действия он хочет выполнить, делает или хотел бы сделать, в отношении темы опроса?;
3. что он хотел бы иметь в результате изменений или действий по теме опроса?;
Кроме того, можно добавить 2-3, так называемых нулевых вопросов. Нулевой вопрос используется для входа в общение, или для продолжения общения с целью получить больше данных по основному вопросу.
И конечно, надо иметь конкретную цель опроса. Мы должны четко понимать, что именно хотим выяснить. Проще не бывает, правда?
Для примера приведу реальный опрос для стоматологической клиники.


Стоматологическая клиника «Дента–Зед»

Цели:
– выяснить у клиентов недостатки компании, которые надо устранить;
– пожелания клиентов (для улучшения качества обслуживания). Выявить именно недочёты в сервисе и устранить их;
– является ли этот клиент только нашим клиентом, или же он лечит зубы где-нибудь ещё? Если это так, то почему? Сделать анализ конкурентов, выяснить их плюсы, и взять на вооружение
– хотелось бы клиенту иметь карту постоянного клиента с накопительными скидками?

1. Что Вам нравится в работе нашей клиники?
Ответы:
У Вас очень качественное обслуживание. - 54%
У Вас удобно и уютно, персонал приветливый. -18%
_____________________________________________________________________
Я была пару раз, но больше не пойду!
А что же именно Вам не понравилось?
Ваши врачи курят после того, как делают мне укол анестезии, (он должен подействовать), а потом они приходят и от них воняет табачищем, а у меня аллергия, понимаете, я не переношу табачного дыма и запаха вообще. Понимаете, о чем я говорю? Вам самому было бы приятно?
Спасибо, что Вы сказали об этом, мы обязательно исправим это!
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Opros-dlja-chego-a-glavnoe-kak

«Маркетинг – формирование идеи конкретного продукта, его упаковка и передача в руки публики. Это означает подготовить продукт, доставить на рынок и разместить его там. Цель маркетинга – создавать у людей желание получить товары и услуги и продавать эти товары и услуги». Вот так просто описаны значение и цель маркетинга у автора системы управления Хаббард Менеджмент Систем, Л. Рона Хаббарда. Можно создавать у людей желание, а также можно удовлетворять уже существующие желания. Для второго варианта, одним из основных инструментов, являются ОПРОСЫ. Если Вы хотите иметь спрос на Ваше предложение, то Вам просто необходимо применять данный инструмент. Для начала выясните, что хотел бы получить Ваш клиент, а после доносите правильную идею до потребителя.

Опрос - для чего, а главное, как?!

Опрос – это очень простое и логичное действие. С помощью опроса мы узнаём, что от нас требуется, и можем предоставлять именно это. Есть ряд необходимых условий, выполнение которых, обеспечивает нам результативность опросов. В этой статье я хочу рассмотреть их.

Итак, опросы, как не парадоксально это звучит, состоят из вопросов.
А вопросы строятся в такой последовательности, чтобы они:
1. отражали, реальна ли для человека сама тема опроса (событие, явление, изменение, действие);
2. какие действия он хочет выполнить, делает или хотел бы сделать, в отношении темы опроса?;
3. что он хотел бы иметь в результате изменений или действий по теме опроса?;
Кроме того, можно добавить 2-3, так называемых нулевых вопросов. Нулевой вопрос используется для входа в общение, или для продолжения общения с целью получить больше данных по основному вопросу.
И конечно, надо иметь конкретную цель опроса. Мы должны четко понимать, что именно хотим выяснить. Проще не бывает, правда?
Для примера приведу реальный опрос для стоматологической клиники.


Стоматологическая клиника «Дента–Зед»

Цели:
– выяснить у клиентов недостатки компании, которые надо устранить;
– пожелания клиентов (для улучшения качества обслуживания). Выявить именно недочёты в сервисе и устранить их;
– является ли этот клиент только нашим клиентом, или же он лечит зубы где-нибудь ещё? Если это так, то почему? Сделать анализ конкурентов, выяснить их плюсы, и взять на вооружение
– хотелось бы клиенту иметь карту постоянного клиента с накопительными скидками?

1. Что Вам нравится в работе нашей клиники?
Ответы:
У Вас очень качественное обслуживание. - 54%
У Вас удобно и уютно, персонал приветливый. -18%
_____________________________________________________________________
Я была пару раз, но больше не пойду!
А что же именно Вам не понравилось?
Ваши врачи курят после того, как делают мне укол анестезии, (он должен подействовать), а потом они приходят и от них воняет табачищем, а у меня аллергия, понимаете, я не переношу табачного дыма и запаха вообще. Понимаете, о чем я говорю? Вам самому было бы приятно?
Спасибо, что Вы сказали об этом, мы обязательно исправим это!

Сфера деятельности руководителя, связанная непосредственно с его взаимоотношениями с подчиненными, является ключевой с точки зрения эффективности работы руководителя в целом. От успешного решения задачи - рассмотреть в подчиненном личность - зависит работа всего коллектива.
1. Каждому руководителю необходимо постоянно обучаться, повышать свою квалификацию, так как он является примером для своей команды. Зачастую сотрудники могут не говорить о том, что они считывают с руководителя образец поведения, подход к жизни, взгляды и т.д. Но, тем не менее, это так. Соответственно, если руководитель становится профессионалом в разных областях, то он всегда сможет оказывать на людей больше влияния, и его будут слушать. Подумайте, в какую область вашей компании у вас нет желания «смотреть»? Скорее всего, именно в этой области у вас может не хватать знаний. Есть хорошая цитата древнего философа Конфуция: «Если нет времени на обучение, то нужно быть избирательным в том, что изучать».
2. БОЛЬШЕ внимания уделяйте сотрудникам, которые дают БОЛЬШЕ результатов. И по остаточному принципу - тем, кто создаёт проблемы. На практике все происходит с точностью до наоборот. Один из законов мотивации гласит: «ЧТО ПООЩРЯЕШЬ, ТО И ПОЛУЧАЕШЬ». Значит, поощряя вниманием проблемных сотрудников, вы все больше получаете именно проблемы. Зачем? Сделайте по - новому, и вы увидите, что ЗАКОН РАБОТАЕТ.
3. Обязательно проводите 1 раз в неделю собрание персонала. На собрании персонала сообщайте ТОЛЬКО о решенных проблемах, подводите итоги сделанного, сообщайте о хороших новостях, а также о планах на будущее. При этом НЕ говорите о проблемах, не обсуждайте это со всеми сотрудниками. Все по тому же закону мотивации - на собрании уделять внимание ХОРОШЕМУ в компании. Проверьте – это работает.
4. Проблемы и ситуации, которые необходимо решить, обсуждаются на КООРДИНАЦИЯХ (она же планерка и т.п.). При этом на разных координациях должны быть разные сотрудники. С одними решаются вопросы "увеличения объемов", а с другими - "разбор полетов".
5. Не принимайте от подчиненных "проблему без решения". Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник, в момент сообщения о проблеме, также предлагал и решение. Успешно напечатать табличку на дверь или на стол: "Принес проблему - захвати решение, а то все равно отправлю".
6. Поднимает "боевой дух" сотрудников, а также создает хорошее настроение очень простое действие - "генеральная уборка". Не смотря на простоту данного действия, оно всегда дает хороший результат. Успешно делать это системно, например, - в последнюю субботу каждого месяца. Шкафы, столы, полки, корзины, личные компьютеры – это то, что не убирает ни одна техничка. Значит, сотрудникам найдется, что привести в порядок.
7. Информируйте своих партнеров и клиентов о хороших новостях, которые происходят в вашей компании. Это называется «связи с общественностью» - PR. Хорошее определение этому понятию дано в технологии управления «Hubbard Management System» (Технология Управления Хаббарда) : связи с общественностью – это создание широкой известности хорошим делам. PR – не только заполняет «вакуум» о вас, но и оказывает влияние на доход компании. Выпишите на лист бумаги, какие хорошие события произошли в компании за последние 3-6 месяцев, и сделайте их известными. Это можно сделать с помощью электронной или почтовой рассылки.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/10-prakticheskih-sovetov-dlja-rukovoditelej

Описание моих действий Шаги формулы состояния Опасности(пронумерованы от 1 до 6).
Я приехал на склад и вызвал к себе старшего по складу. Я сказал ему, что сам буду разговаривать с кладовщиками и поручил ему собрать их всех для разговора со мной. Я проводил всё дальнейшее разбирательство сам. 1.Обойдите (проигнорируйте подчинённого или подчинённых, которые обычно отвечают за данную область деятельности, и займитесь ею лично).

Я остановил всё движение товара по складу. Ворота склада были закрыты. Все работы были остановлены. Теперь моя задача была выяснить кто украл товар. Это должен был быть один или несколько кладовщиков возможно в сговоре с водителем экспедитором, отвечавшим за доставку товара. 2.Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.
(Это означает, что я должен был остановить процесс производства, который грозил дальнейшими хищениями. В.Х)

Когда кладовщики по моему указанию были собраны (на складе на тот момент находилось 10 человек). Я им сказал в доступной для них форме, что я думаю о сложившейся ситуации. По понятным причинам текст этого выступления здесь привести дословно я не могу, но уверяю вас мы друг друга поняли хорошо. Я сказал этим людям, что я точно знаю, что товар со склада был украден. Я им сказал, что знаю, что «крыса» находится среди них и они знают, кто этот нехороший человек или люди. Я им также сказал, что взыщу с них в полной мере эту недостачу. Сценариев два. Первый: я произвожу взыскание равномерно со всех кладовщиков в том случае, если они продолжают покрывать вора и тогда каждый из них может прийти домой с сильно урезанной зарплатой и объяснить своей семье, что в этом месяце он принёс только часть зарплаты, потому что покрывал вора. Второй: они мне указывают на преступника и всю недостачу я взыскиваю с него.
Народ слушал мою пылкую речь, краснел, пыхтел, но молчал, потупив взоры. Прессинг на всех одновременно не работал. Распалял я себя не на шутку лицо горело, а бранная речь лилась неиссякаемым потоком. Мужики молчали, кряхтели, вздыхали, сидели понуро, но молчали. 3. Назначьте области, в которой пришлось справляться с ситуацией, состояние Опасности.

Вижу, что ситуация заходит в тупик, ну не убивать же их там было в самом деле! Постарался взять себя в руки. Отвёл старшего склада в сторону и сказал, чтобы он подавал их мне на индивидуальный разговор по одному в бытовку пока они «горячие».
И всё теперь началось сначала, но только с каждым индивидуально. Я повторял те же самые слова, которые говорил на общем собрании, но только лично каждому по очереди. Выматывающая процедура, но нарыв надо было вскрыть, пока не началось заражение организма. Если хотите, можно выразиться и более философски: чтобы откуда-то выйти, надо через это пройти, назад пути не было.
На третьем или четвёртом человеке НАЧАЛОСЬ. Люди стали называть одну и ту же фамилию кладовщика-вора. Никто не хотел платить недостачу за него.
Среди присутствующих на складе десяти человек «главного героя» в тот день не оказалось, его смена была на следующий день.
А он, как ни в чём не бывало, пришёл на следующий день на работу.
Не хочу описывать тут подробности произошедшего, но он признался, что он и его напарник украли товар, вытащив его через замаскированную дыру в стене склада. Мы нашли способ взыскать с него всю недостачу. Остальные кладовщики получили в тот месяц положенную зарплату без премий.
Кроме этого мы провели тщательное расследование деятельности всех сотрудников склада за последний месяц. Двоих воров уволили с компенсацией ущерба. В отношении остальных кладовщиков были предприняты ниже следующие шаги.
4. Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данному состоянию Опасности, состояние Опасности по Первой динамике
(это такая терминология специальная, означает, что каждому, кто причастен к возникшей ситуации нужно индивидуально назначить состояние Опасности В.Х.), заставьте их полностью следовать соответствующей формуле и добейтесь, чтобы это было сделано
(это означает, что каждый участник этой ситуации должен выполнить шаги формулы в отношении самого себя В.Х.).

А если они этого не делают, проведите полное этическое расследование (расследование того что человек сделал нехорошего в отношении компании В.Х.) и предпримите все необходимые действия.
(Это шаг очень важен. В нём нужно хорошо разобраться, если вы не хотите жить в коллективе, где всё ваше внимание будет поглощено тотальным контролем. Исчерпывающие материалы на эту тему смотрите на сайте RB.TV по ссылке: http://rb.tv/ru/videos/3
В.Х.)


Мы разделили склад на зоны ответственности и назначили ответственных за каждую такую зону.
До момента кражи на складе площадью 5 000 кв.м. все 16 кладовщиков отвечали за всё, что там хранилось. Попытки разделить эту площадь на зоны ответственности по 2-3 человека каждая, встречали упорное сопротивление со стороны кладовщиков.
Теперь же в состоянии Опасности люди быстро согласились с тем, что склад будет разделён на такие зоны и за каждую Читать далее...

Будущее – вкус не портит мне,
Мне дрожать за будущее лень;
Думать каждый день о чёрном дне –
Значит делать чёрным каждый день.
Игорь Губерман. «Гарики на каждый день».
История эта – ни что-то из ряда вон выходящее, что редко случается с руководителем коллектива, скорее наоборот, удел директора – думать каждый день о чёрном дне, как это звучит в эпиграфе Игоря Губермана. Ожидание чёрного дня, это так сказать, издержки нашей профессии.
Я хочу привести пример опасной ситуации и её успешного решения из своей практики руководителя, при этом я уверен, что каждый из вас, кто является собственником или руководителем компании ни раз сталкивался с подобным в своей жизни. Руководитель живёт ожиданием таких ситуаций и обязан их предвидеть.
Суть этой статьи в том, что есть точный алгоритм выхода из таких особенно неприятных проблем. В этом алгоритме всего шесть шагов. Выполняя их можно не только справиться с любой ситуацией, но и впредь не допустить её повторного возникновения. Я не оговорился, а вы не ослышались. Это применимо ко всем опасным ситуациям в организациях, да и вообще в жизни.
Чтобы проверить мои слова на прочность предлагаю вам перед чтением текста взять для примера опасную ситуацию из вашего личного опыта управления компанией или любой группой (семья тоже подойдёт), из которой вам удалось удачно выбраться и может даже решить её раз и навсегда, чтобы избежать эффекта «граблей». Проверьте при этом следовали ли вы интуитивно приведённому ниже алгоритму для её решения.
Можете также примериться для какой-либо опасной ситуации, которая сейчас есть в вашем коллективе и которую вы хотели бы решить раз и навсегда. Даже если вы уже отчаялись что – то с этим сделать, не бойтесь посмотреть на это сейчас. У вас в руках проверенный другими людьми инструмент.
Да, попотеть придётся и чудес не бывает, но это РАБОТАЮЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, а не просто информация. Ещё раз повторюсь, что пишу о работающих вещах, сама жизнь давала подтверждение этому много раз.
Этот алгоритм выхода из опасной ситуации в группе работает. Практика правда показывает, что люди могут не работать или не использовать эти шаги в точности, но сама технология РАБОТАЕТ. Проверено неоднократно.
Историю свою я буду излагать по особенному.
Внизу будет таблица. Левая колонка этой таблицы – это текст, где я буду описывать свои действия. Правая колонка – это шаги алгоритма (формулы) выхода из этой Опасной ситуации с моими комментариями (мелким курсивом им моими инициалами: В.Х).
Продолжение здесь: http://rb.tv/ru/articles/Zhizn-rukovoditelja-i-kom...het-byt-sploshnoj-beloj-poloso

В каждой деятельности существует своя терминология. Где-то ее много, и она очень специфична, в других областях ее мало. Это зависит от вида деятельности компании.
Вы можете обнаружить, что в компаниях со сложной терминологией мало кто из сотрудников понимает эти мудреные слова, а порой и вовсе неправильно трактует их. Если в компании имеет место производственная терминология, и ей владеют только некоторые сотрудники технического отделения, то как быть с продавцами или бухгалтерией, которые в своей работе сталкиваются с этими словами? Очевидно, что они имеют лишь отдаленное понимание. Например, в типографию устраивается новый менеджер по продажам, который раньше торговал рыбой. В первый день своей стажировки он сталкивается с понятиями "фальцовка"*, "высечка"** и массой других. Что же будет с ним дальше? Не мудрено, что на следующий день он уйдет обратно торговать рыбой :)
Как бы сурово это ни звучало, непонятое слово неминуемо приводит к совершению неэтичных поступков: это могут быть вредоносные действия (дети рисуют на партах во время урока в школе; сотрудники воруют товар) или к не совершению необходимых, правильных действий, т.е. к бездействию (ученики прогуливают уроки; персонал игнорирует приказы руководителя). В итоге студенты бросают учебу, а сотрудники увольняются без адекватных для вас причин, оправдывая это маленькой зарплатой или "какими-нибудь виноватыми", которыми, как правило, является работодатель.
За жизнь у человека копится очень много непонимания. А оно состоит из отдельных непонятых слов. Человек начинает что-то изучать и сталкивается с не прояснённым термином - раз за разом. Непонимание копится, и в определенный момент он бросает этот предмет. Когда у него нет возможности оставить его - например, он учится в школе - он начинает совершать против учебного заведения неэтичные поступки. Такое поведение можно наблюдать у "двоечников". Но не существует "двоечников" или глупых людей. Есть те, у кого имеются непонятые слова, и им не постарались их прояснить. Или они сами этого не сделали.
Если рассматривать влияние непонятого слова на работу, то первое, к чему оно приводит - это остановка производственного процесса или его изменение в не нужном для вас направлении. Если вы даете своему подчиненному приказы, а он их не выполняет или выполняет неправильно, не полностью, то скорее всего у него есть непонятые слова в этой области. Он может объяснять это нехваткой времени. Но так ли это? Когда человек что-то не понимает, он от этого отстраняется. Он не проявляет к этому интерес. Или теряет его. Итог, как я уже говорил выше, - увольнение.
Конечно, это не единственная причина. Из компании можно уйти в двух случаях. Первый - это когда человек находится в могуществе. И если вы не предоставите ему место выше по карьерной лестнице, то скорее всего он уволится и откроет свой бизнес или устроится в другую компанию на должность выше. Второй - по причине неэтичности. А в основе отсутствия этики лежит непонятое слово!
Когда вы проясните с человеком его непонятые слова, вы подарите ему понимание предмета, и он будет способен действовать. Сейчас еще недостаточно известно это данное. И поэтому, к сожалению, современная система обучения основана не на понимании и дальнейшем применении знаний, а на заучивании и "успешной" сдаче экзаменов ради "корочки".
Продолжение здесь: http://rb.tv/ru/articles/Neponjatnoe-slovo-opasnosti-i-reshenija

19 ноября (вторник) с 16.00 до 18.30
ВХОД СВОБОДНЫЙ!

В рамках дня открытых дверей Вы сможете:
-познакомиться с международной коучинговой компанией и ее

сотрудниками;
-посмотреть, как на деле действуют инструменты и принципы, которые мы

внедряем в компании клиентов;
-а также посетить бесплатный двухчасовой семинар «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

В БИЗНЕСЕ»!

О чем будет семинар «Человеческий фактор в бизнесе»:
В любой компании, в любом бизнесе, работают люди. Соответственно, в

любом бизнесе присутствует человеческий фактор. И мы часто

сталкиваемся с ситуацией, когда непонятно, почему тот или иной

человек поступил именно так, как поступил, и что от него можно

ожидать в следующий раз, и вообще можно ли что-то от него ожидать.

«Все люди разные» - это правда, но есть обширная технология, которая

помогает предсказывать или предугадывать поведение людей!

Что Вы узнаете из этого семинара:
-Почему с кем-то легко и жить и работать, а с кем-то всё живое рядом

просто умирает?
-В чём секрет эффективности, и почему кто-то стремится создавать, а

кто-то лишь разрушает?
-Почему кто-то считается хорошим сотрудником или руководителем, а

кто-то нет?

Как интеллект, здоровье, отношение к детям и другие показатели

человека влияют на его поведение.
В этом семинаре рассматриваются эмоции человека. Вы узнаете, как они

влияют на действия человека, будет рассмотрен вопрос «С кем стоит

иметь дело, а с кем нет?». Это поможет Вам правильно выбрать партнёра

или нанять сотрудника, чтобы у Вас с ним было понимание и

плодотворное сотрудничество, а не проблемы.

Ведущая семинара:
Арсеньева Дарья Михайловна
Исполнительный директор компании ATManagement Group и ведущий

консультант АТМ в области управления и мотивации персонала.
Лично обучила на своих семинарах более 500 руководителей и владельцев

компаний из разных городов России и СНГ.

Запишитесь на день открытых дверей АТМ по телефонам:
8 (812) 448-07-24, 8 (800) 200-07-04 (звонок бесплатный)
Приходите в гости - наши двери открыты для Вас:
г. Санкт-Петербург, ул. Седова, 12, бизнес-центр «Т4», офис 214
[400x273]

Приветствую, дорогой друг! Ты сейчас занимаешь пост менеджера по продажам, а значит, находишься на передовой. Это очень напряженная, ответственная и важная работа, которую делаешь именно ты. И я хочу дать тебе несколько советов, которые, как я надеюсь, помогут тебе выжить в этой мясорубке, получить пару орденов и смотреть на «простых смертных» (которые ходят по улицам - иди, выгляни в окно и посмотри на них!), вяло умирают от тоски на своих рабочих местах и тупо мечтают о пятнице) с гордостью и осознанием своего внутреннего профессионального превосходства.
Во-первых, будь храбр. Трусы не получают в этой жизни ничего. Способность смотреть в глаза чему или кому угодно спокойно и без переживаний – это очень ценная способность, которую может развить и усилить в себе абсолютно каждый, кто задался такой целью.
Во-вторых, требуй от себя саморазвития и самосовершенствования. Там, где закончился прогресс, сразу же начинается регресс. В этой вселенной ничего не остаётся на одном уровне. Или ты развиваешься, или деградируешь. Третьего не дано. Развивайся сам, а не жди, когда придёт кто-то злой и матом или другими методами будет тебя стимулировать к развитию. Это не тот путь. Это не путь героя и творца своей судьбы. Все достойные люди сделали себя сами. Сделали себя лучшими, потому что постоянно предъявляли к себе всё более и более высокие требования.
В-третьих, планируй действия, исходя из желаемого результата, а не результат, исходя из запланированных действий. В первом случае ты ставишь цель и ищешь варианты достижения, а во втором - ты начинаешь хотеть того, чего можешь достигнуть без особых напрягов. Ставь высокие цели и ищи варианты достижения! Не получилось достигнуть? Не снижай запросов – ищи варианты и средства! Не забывай, что твой опыт растёт постоянно и то, что было невидимым вчера, озарит тебя сегодня! Не сдавайся - и ты достигнешь цели! Достигнув её, ставь новую, которая будет больше и значительней! Только так ты постоянно будешь развиваться и самосовершенствоваться! Помни, что «в мире нет таких вершин, что взять нельзя!»
В-четвёртых, решай проблемы сам. Не позволяй себе впасть в панику и бежать к кому-то. Никто лучше тебя не знает эту проблему и ситуацию, поэтому решай её сам! Это даёт наибольшую вероятность найти правильное решение, гарантирую! Кроме того, это опять же саморазвитие. Нашел оптимальное и наилучшее решение? Вот сейчас можно подойти к руководителю и сказать – «сложилась такая ситуация, я предлагаю решить её так, потому что дела обстоят так-то и так-то».
В-пятых, будь трудолюбив. Помни, что опыт и навыки формируются только при практике. Не избегай работы, лучше от этого не станет. Лучше найди что-то хорошее в своей работе и люби это. Я серьёзно, выпиши 50 пунктов «почему мне нравится моя работа» и перечитывай, когда чувствуешь спад сил. Не позволяй себе раскиснуть, а действуй - это лучший способ поднять моральный дух!
В-шестых, набирайся опыта от коллег, делись своими успешными действиями. На войне не выживают единоличники, выживают команды. Заметил у себя что-то, что приводит к успеху? Сделай это общеизвестным в коллективе. Каждый заинтересован в том, чтобы его окружали компетентные и профессиональные люди, это повышает уровень общения и делает сильнее каждого индивидуально, а при личных сложностях мы можем положиться только на профи.
Успехов тебе, дружище, огромных!
С теплотой,
Илья Жбанов,
коуч программы управления финансами "Прибыльный
Больше статей здесь: http://rb.tv/ru/articles

Марк Хейли, супер профессиональный продавец и владелец американской компании «Уилсон печать» любезно поделился с нами, наши дорогие читатели, некоторыми советами по маркетингу и продажам!
Простой закон бизнеса гласит, что «Бизнес идёт туда, куда он приглашён». Если вы собираетесь вывести свой бизнес на другой уровень, вам придется перестать смотреть на маркетинг и рекламу глазами бухгалтера и начать смотреть на ваш бизнес глазами маркетолога.
Когда что-то замедляется, то первое, что хотят сделать учетчики бобов и бухгалтера, это сократить расходы. Первое, что они урезают, это расходы на рекламу. А это урезание приводит к ускорению нисходящей спирали продаж.
1. Бизнес идёт туда, куда он приглашён.
Если вы не рекламируете, вы теряете бизнес. Помните, что конкуренты приглашают ваших клиентов иметь дело с ними.
Продажи ни одной компании не являются по-настоящему плоскими, они либо становятся лучше, либо немного ухудшаются. Иногда вы должны бороться даже за незначительное увеличение, ибо пока это увеличение, как бы мало оно ни было, это увеличение. Когда вы видите ваши продажи в виде «прямой линии», вы должны увеличить вашу рекламу и маркетинг.
Есть три вещи, чтобы увеличить продажи:
1. Определить, что хотят ваши клиенты сейчас и предоставить это. Предоставить с лучшим качеством продукт и услугу, чем они ожидают. Предоставить быстрее, чем они ожидают.
Проведите опрос среди ваших клиентов, чтобы выяснить, чего они хотят в смысле качества, лучшего сервиса, услуги и предоставления именно от вас.
Вот некоторые вещи, о которых вы хотите спросить ваших клиентов:
• Каким образом ваш продукт или услуга делают их жизнь или бизнес проще и лучше?
• Почему они покупают у вас?
После того как вы поговорите с несколькими клиентами, вы начнёте видеть общую схему в их ответах. Вы будете использовать эту информацию позднее, чтобы отточить своё сообщение при разработке позиционирования, которое сделает ваш маркетинг более эффективным.
2. Продвигайте своим действующим и потенциальным клиентам перспективу того, что вы обеспечите то, что они хотят на постоянной и последовательной основе.
Чем чаще вы будете продвигать, тем более ваши продажи будут расти. Это предполагает создание бюджета на рекламу и принятие решения, как вы будете инвестировать рекламные средства. Выделяйте на рекламу процент от продаж каждую неделю. Когда продажи растут, с ними растет и ваш рекламный бюджет, а вместе с этим и ваша способность достичь более широкого рынка.
Для большинства предприятий процент составляет от 7% до 15%, но этот процент должен оставаться постоянным. Возможно, вначале придётся скорректировать процент и найти правильное отношение для вашего вида деятельности.
Продолжение здесь: http://rb.tv/ru/articles/Celevoj-marketing-kak-uvelichit-vashi-prodazhi

Интервью Патрика Валтена:
-Мистер Валтен, какое учебное заведение вы окончили?
- Я получил степень MBA в университете Южной Каролины в 1982 году. В настоящий момент я вхожу в попечительский совет Международного Хаббард-колледжа по управлению, который находится в Лос-Анджелесе.

-Как вы считаете, уровень образования в вузах России соответствует международным стандартам?
-Если исходить из экономической ситуации в стране, то целом - нет. Но зато есть стимул стремиться к лучшему. Самый основной момент в решении проблемы - это осознать, какая существует ситуация, какие существуют слабые места. Только в этом случае можно адекватно оценить сложившуюся проблему.
Я встречался с некоторыми представителями образования, которые адекватно признавали определённые слабые стороны в системе, и могу сказать, что они хотели и хотят проводить какие то изменения. На моих семинарах были деканы факультетов, преподаватели, руководители, менеджеры, которые признавали, что технология управления Хаббарда - это действительно технология для практического применения.
Принципам этой технологии, можно обучаться наравне с обычным профессиональным образование. Я приведу Вам пример. На прошлом семинаре по продажам присутствовала леди, которая является преподавателем экономики в одном из вузов Краснодара. По её словам я понял, что слушатели учебных заведений естественно обучаются бухгалтерскому учёту, юридическим наукам, основам психологии. Но в процессе обучения, как я понял, отсутствует чёткая связь между теорией и практикой.
Технология управления Хаббарда основана только на практическом опыте специалистов маркетинга и менеджмента. Теории как таковой там нет. Один из главных принципов этой технологии: Вы используете технологию - Вы видите результат.

- В нашей стране бизнес очень зависим от власти. Крупные компании стараются с властью выстраивать определенные отношения, чтобы выжить. Как взаимоотношения власти и бизнеса построены в США?
- Между властью и бизнесом только деловые взаимоотношения! Естественно, в какой-то момент развития власть должна осознать, что бизнес должен принадлежать бизнесу. Власть должна только поощрять развитие бизнеса, а не делать так, чтобы существовали какие-либо ограничения.

- Сейчас мы видим, что США проводит очень жёсткую внешнюю политику, и каждый год участвует в каких-то войнах. Проявление чего это может являться, и как это отражается на международной экономической ситуации?
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Patrik-Valten-Ja-hochu-da...-oni-mogli-razvivatsja-bystree

Это статья очень серьёзная.
Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.
Если вы всё же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.
С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либо - единственный способ взять это под контроль.
А если вы полностью контролируете что-либо, то это никогда не ударит по вам. Это наблюдение, которое сделал в середине двадцатого века величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард, даёт ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью – эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.
Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они может быть и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это могут быть не только конкуренты, но и сотрудники.
Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, но очень скоро вы обнаружите, что у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.
В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки и клиенты стали получать успехи. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение, просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои ошибочные действия, называет их ошибкой, даёт технологию, как действовать правильно. Вот, что это было.
Никакая технология не создаётся группой. Когда руководитель создаёт рабочую группу для внедрения какого-то проекта, это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо работают над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию – никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит от личности.
Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в неё изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение, и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством, и т.д.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/glavnoe-razrushenie-vashego-biznesa

Давайте ещё немного поговорим о целях. Вот что я недавно обнаружил, разговаривая с несколькими клиентами нашей компании.
Те, кто морально дорос до факта постановки целей перед своей командой, делают это столь тяжеловесно, что создается ощущение, будто они поднимают тяжелые бетонные блоки, бревна или что-то подобное, когда смотрят на собственные цели. Это что-то такое «очень важное», о чем надо говорить непременно сделав очень умное лицо, нахмурившись и вообще изобразив из себя Очень Серьезного Человека.
А как же иначе! Это же, понимаешь, ЦЕЛЬ! Такое ощущение, что каждое слово в ней является очень важным материальным предметом, которым кто-то владеет.
«Наша цель — увеличить надои на 30% в этом полугодии». Вам эта цель не напоминает своей серьезностью надпись на надгробном камне? Каждое слово весом в сто килограмм и сделано из мертвого булыжника.
Позвольте внести некоторые коррективы, которые возможно вам помогут.
Цель, друзья мои, это элемент ИГРЫ!
А в игру играют легко и весело. Это не тяжкий рабский труд — играть в игру.
Если вы хотите, чтобы персонал выполнял каторжную работу, влачил тяжкую ношу, нес свой крест и т.п., валяйте. Но не говорите ничего про мотивированность труда. У рабов одна мотивация — надежда на освобождение.
Цель должна быть такой легкой, чтобы мотивация людей вспыхивала, как солома, пропитанная бензином.
Как этого добиться? Не лгите себе, когда формулируете цели.
Вот мой друг хороший. Клёвый парень, отличный бизнесмен. У него мебельная компания. И он ставит перед компанией цель. Что-то типа: «Занять 40% рынка мебели в городе Мухозадрипенск». Я его спрашиваю: «Это действительно то, что ты ХОЧЕШЬ достичь?». Он отвечает (заметьте): «Конечно же нет!» и смеется.
Понимаете? «Конечно же нет». И как вы собираетесь мотивировать людей тем, что не мотивирует вас самих?
Чтобы скорректировать цель, вы должны честно ответить на один вопрос: «А что вы действительно хотите достичь?»
Для начала ответьте на него честно себе. Вас никто не заставляет публиковать этот ответ самому себе в газетах. Но сформулируйте точно — что вы хотите настолько, что процесс достижения этого «чего-то» принесет вам ни много ни мало, а счастье.
Л. Рон Хаббард на форзаце книги «Дианетика. Современная наука о разуме» поместил определение счастья: преодоление осознаваемых барьеров на пути к осознаваемой цели. Итак, счастье и цели — это явления из одной системы координат. Без цели не будет счастья. Счастье невозможно без цели.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Ne-budte-sereznymi-pri-postanovke-celej

Много написано о процессе организации бизнеса. Есть видеоматериалы, тренинги, вебинары – огромное количество информации. Люди, знакомые с Административной Технологией Л.Рон Хаббарда, скажут: есть оргсхема, есть оргполитика, есть админшкала, наконец. И все равно возникает вопрос: как же ПРАВИЛЬНО организовать работу компании, чтобы мне (руководителю) не нужно было жить в офисе?
Как писал Л.Рон Хаббард, «Главная неудача любой группы состоит в том, что она не смогла организоваться». Наблюдали такое? Я – очень часто.
Именно поэтому для начала мне хотелось с Вами поговорить о процессе организации чего-либо.
«Организация – это процесс подразделения действий и обязанностей на специализированные функции» (Л.Рон Хаббард, статья «Организация» от 7 марта 1969). Например, снабженец покупает товар – продавцы его продают. Разделение обязанностей. Звучит просто, да? Это и есть просто.
Но почему на практике не всегда получается разделить обязанности? Почему директор выполняет работу за сотрудников, а собственник влезает во все и просто не представляет себе, как отпустить вожжи?! Вы скажете: «Все просто - без руководителя все сразу остановится, запутается и просто рухнет…»
И будете правы, ведь в большинстве случаев именно владелец и руководитель – действительно отличный специалист. И в большинстве случаев он гораздо компетентнее своих сотрудников. Тяжело смотреть, как кто-то ошибается или мямлит. Так и тянет сказать: «Стоять! Я сам!».
Но если Вам по-настоящему надоело ночевать в офисе, проводить на работе выходные и праздники, то вдумайтесь в эти слова:
«Существует различие между управлением и выполнением, которое некоторым людям трудно понять. Иногда обнаруживается, что человек, который несёт ответственность за какую-либо деятельность, не понимает в достаточной степени, что такое организация, и поэтому пытается выполнять все действия самостоятельно. Это, если преступить порог разумного, действительно может разрушить группу и сделать ее бесполезной, поскольку никто из членов группы, за исключением одного, не имеет никаких функций — члены группы ограблены этим одним, имеющим монополию на действия.
Это правда, что деятельный и компетентный человек может выполнять работу лучше. Но он, на самом деле, никогда не сможет делать больше, чем он может делать, тогда как хорошо организованная группа, чьи действия координируются руководителем и где каждый имеет специализированные функции, способна выполнять во много раз больше работы, чем может сделать один человек». (Л.Рон Хаббард, письмо «Организация» от 7 марта 1969).
И тут встает вопрос: а готовы ли Вы быть терпимым к сотрудникам, обучать их, исправлять ошибки? И добиваться, чтобы ОНИ делали свою работу?
Это очень похоже на воспитание ребенка. Кто-то позволяет малышу помогать мыть полы, посуду, готовить. Понимая при этом, что часть посуды разобьется, на полу останутся лужи, а красивые бутерброды вряд ли съедобны :). А кто-то до пяти лет завязывает сыну/дочери шнурки, а потом делает его уроки в школе.
С сотрудниками так же. Видите, как что-то идет не так? Не бегите на всех порах, чтобы переделать работу. Подойдите и расскажите, как стоило бы сделать, может быть, нужно показать. И дайте возможность сотруднику получить нужный результат САМОМУ.
Вы можете сказать: уже устал показывать, объяснять! Понимаю. Поэтому, чтобы не наступать на одни и те же грабли дважды–трижды, я рекомендую писать оргполитику или, попросту говоря, правила... Так и создается оргполитика компании, должностные инструкции разных постов.
too-much-workТак что – будете сами делать ВСЕ? Отвечать на все звонки? Общаться с ключевыми клиентами? Или позволите компании расти? Пусть – набивая шишки и ссадины на коленках, но – расти?! Выбор за Вами!
Просто помните, что когда-то у Вас была цель, хорошая цель. Достичь ее в одиночку сложно, долго, а часто – невозможно. И Вы стали собирать команду для долгого пути. Не каждый сможет быть частью этой команды. И не каждого Вы хотите видеть рядом.
Вспомните Вашу цель, вынырните из рутины звонков, платежек, совещаний, проблем – и вспомните ее. Зарядите сотрудников достижением этой цели! Отдайте им их работу! И Ваш корабль бизнеса поплывет по курсу быстрее!
И в заключении – цитата ЛРХ из публикации «Причина существования организаций»: «…ни одна цель, достойная того, чтобы ее добиваться, не была когда-либо достигнута без возникновения на этом пути некоторых препятствий или без самоотверженного труда».
Счастливого плавания!
Екатерина Манапова,
коуч программы управления финансами "Прибыльный бизнес"
Больше статей по бизнесу здесь: http://rb.tv/ru

Некоторое время тому назад, в беседе с одним из самых образованных бухгалтеров в Москве, я услышал точную формулировку цели бухгалтерской системы (не бухгалтеров) в том виде, в котором она существует в России. Формулировка была вот такая:
ЗАПУТАТЬ НАЛОГОВУЮ ИНСПЕКЦИЮ, ЛЮБЫХ ПРОВЕРЯЮЩИХ, А ТАКЖЕ (ИНОГДА) ЗАПУТАТЬ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ, АКЦИОНЕРОВ И РАБОТНИКОВ, С ЗАМЫСЛОМ ИХ ВСЕХ НАДУРИТЬ.
Я спрашивал у многих руководителей, так ли это с их точки зрения. Чем вызывал иногда просто хохот – настолько данная формулировка была похожа на их видение ситуации. Руководители говорили мне, что они думали, будто это только их впечатление. Никто не хотел признаться, что не понимает бухгалтерию и не может в ней с лёгкостью разобраться. Исключение составляли руководители и владельцы, которые когда-то сподобились получить бухгалтерское образование, но таких, как вы понимаете, было меньшинство.
Последнее время я всё чаще провожу семинары по финансовому планированию и управлению финансами для руководителей и владельцев предприятий. Судя по всему, область финансов действительно наполнена ложными данными и ненужными усложнениями.
Я изучал финансовый менеджмент в институте Хаббарда по управлению, много лет назад. Вместе со мной в классе сидел финансовый директор одной из крупных корпораций. Я посматривал на него благоговейно, мне действительно было интересно, что скажет этот авторитетный руководитель с высочайшей квалификацией. У него было четыре высших образования в области финансов, в том числе престижный американский ВУЗ. Я заметил, что мой сосед закопался в словарях и справочниках, и, пройдя уже всю программу по финансам, возвращается то к одному разделу, то к другому. Восхитившись дотошностью специалиста, я спросил, почему он уже три дня повторяет материал – ведь не может быть, чтобы человек с таким образованием не разобрался в том, что мне самому было понятно, ведь я никогда не изучал финансы. «В том-то и дело! – услышал я в ответ, - Не могу понять… Это всё слишком просто, любой ребёнок может разобраться в бухгалтерии по этой системе! Я десять лет занимаюсь финансами и знаю – не может быть так просто, должно быть что-то ещё! Но никак не могу найти – что же тут пропущено? Все вопросы освещены!».
Он нашел то, что искал. Был один пропущенный элемент, где хранились те самые сложности. Законодательство Российской Федерации. Но к финансовому планированию или управлению эти сложности не имели ни малейшего отношения.
Когда руководитель или бизнесмен, не изучавший бухгалтерию, бросает взгляд на «план счетов» или на баланс, ему зачастую становится дурно. Возникает ощущение собственной тупости, нет никакого желания или интереса в этом во всём разбираться. Ему кажется, что тут действительно что-либо поймёт только специалист.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Rukovoditel-v-rabstve-u-buhgalterii

На заре становления профессиональным коучем в области финансов (по системе Habbard Management), я изучала множество данных и практиковалась на разных компаниях. Как-то в одно и то же время, я рассматривала ситуацию в 2-х компаниях, которые занимались одним и тем же видом деятельности. Одна компания была расположена географически на периферии России (назовем ее «ДАЛЕКО»), а вторая в северной столице нашей Родины (назовем ее «БЛИЗКО»).
Обе компании занимались оптовой продажей аналогичного, дорогостоящего оборудования. И что для меня было удивительно, компания «ДАЛЕКО», была намного успешней компании «БЛИЗКО»!
Компания «ДАЛЕКО», торговала по всей России, а компания «БЛИЗКО» только в своем регионе.
Компания «ДАЛЕКО» имела оборот в 3-4 раза больше компании «БЛИЗКО».
Компания «ДАЛЕКО» имела наценку 100%, а компания «БЛИЗКО» около 50%.
Компания «ДАЛЕКО» работала по предоплате (от 50% до 100% предоплаты), а компания «БЛИЗКО» отдавала оборудование на реализацию и далее имела проблемы со сбором денег.
И это не вникая во многие другие нюансы в различии этих двух, с виду аналогичных компаний.
Я, конечно, не раз и не два читала различные статьи с идеями о том, чем отличаются богатые люди от бедных, но, глядя на эти две компании, сделала собственные выводы. И здесь я хочу описать свои наблюдения за реальными примерами, а не что-то «умное», но неприменимое.
Я часто использую старую поговорку: «Рыба гниет с головы». По аналогии, бизнес начинается с владельца и если уж в нём не все «ВАУ», то и начинать надо с владельца.
Те различия в деятельности двух компаний, о которых я писала выше, это последствия, а не причина уровня ведения их бизнеса. Каков владелец, такова и компания. И я увидела отличия в характере двух владельцев. Один из них не прогибался под рынок и диктовал свои условия, а второй на многие вопросы, например, почему бы не брать предоплату или не увеличить цену, говорил, что есть риск потери клиентов. И так по многим пунктам. Получалось, что владелец компании «БЛИЗКО», очень боялся что-либо менять и принимал чужие идеи, как истину. Его настроение, его эмоции были похожи на страх перед переменами. И у него совсем не было азарта!
Ещё одни важным отличием, на которое нельзя не обратить внимание, является такой фактор как уровень необходимости. Что это такое? Представьте маму, чей ребенок попал под балку, весом 0,5 тоны. Любящая мама поднимет балку и вытащит ребенка. А теперь представьте ту же маму, и вы ей говорите – поднимите балку, подарим Вам яхту! Поднимет ли она балку? Да, если без яхты ее жизнь не имеет смысла… Ну а если без яхты она проживёт, то вряд ли.
Почему некоторым людям достаточно не голодать и быть одетыми, обутыми. А другим ну просто необходимы личные самолеты и яхты? Спросите у себя, что на самом деле для вас жизненно необходимо? Сможете ли вы на самом деле прожить без яхты? Если ответ «да», то скорее всего, у Вас её и не будет.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Kak-vsegda-ostavatsja-u-rulja-v-vysokokonkurentnoj-srede

тестируем опять
[700x436]
[700x437]