[166x274]Есть мнение, что в России не лучшие условия для бизнеса. Однако швед Фредерик ЭКМАН считает, что наша страна предоставляет великолепные возможности для делового успеха

Жажда роста
Тринадцать лет назад молодой швед Фредерик Экман уволился из всеми уважаемой компании TetraРaсk и отправился в Россию. Его целью было построить в нашей стране с нуля бизнес компании Oriflame, о которой в постсоветском пространстве в те годы ничего не было известно. Российское отделение Oriflame за первые семь лет заработало $100 млн., а его директор помимо денег заработал репутацию одного из лучших в Швеции специалистов по экономическим отношениям с нашей страной. Это позволило Экману в 2000 году открыть инвестиционную компанию, целиком ориентированную на вложения в российские предприятия.

– Фредерик, почему вы покинули TetraPaсk? Ведь большинство ваших коллег сочли бы возможность работать и делать в ней карьеру за удачу.

– Я мечтал о стремительном карьерном росте, а TetraPaсk в тот момент, когда я в нее попал, превратилась в большую бюрократическую организацию. Моему старшему брату и его друзьям, которые пришли в эту компанию на 10-15 лет раньше, удалось еще до 30 лет стать директорами дочерних предприятий – тогда TetraPaсk была молодой и растущей структурой. Но в мое время это было уже невозможно.

Когда я принял решение уходить из компании, никто меня не понял. Но, по мне, лучше быть значимым человеком в небольшой организации, чем винтиком в огромной машине. Поэтому, когда один из основателей шведской косметической компании Oriflamе сделал мне предложение отправиться в Россию, я не стал отказываться.

– Вы совершенно не знали к тому моменту Россию?

– Я бы не сказал, что она была для меня чужой. Я учил русский язык в армии, где из меня пытались сделать военного переводчика. A в 1988 году, заканчивая Стокгольмскую школу экономики, написал дипломную работу, тема которой звучала так: «Современная Россия: новые бизнес-возможности или перестроечный романтизм?». Для того чтобы разобраться в этом, я и однокурсник Ульф Персон – мой главный партнер по бизнесу сегодня – отправились в Москву. Мы изучали опыт первых совместных предприятий. К моменту нашей поездки их здесь было зарегистрировано 48 штук. И почти все, не считая двух-трех, что находились в глубинке, мы посетили.

«Я – продавец помады»
– Но вернемся в 1990 год, когда вы начали строить в России бизнес Oriflame. Какие цели поставила перед вами эта компания?

– Ничего конкретного. Я приехал еще в СССР и первое время изучал возможности этой страны. Компания требовала только того, чтобы я окупил расходы на свое содержание. Мне это удалось сделать, продав в один из банков мебель IKEA. А через полгода был принят закон, который дал возможность существовать на территории России дочерним компаниям иностранных фирм со стопроцентным капиталом. И тогда я понял, что нужно действовать срочно, гонка начинается.

– Получилось, что Oriflame – одна из первых иностранных компаний, зарегистрированных в России?

– Мы были вторыми после IKEA. Через пять месяцев у меня появился первый сотрудник, офис в Москве около метро «Профсоюзная» и официально зарегистрированное предприятие.

Сначала, кроме меня, в компании был один человек – жена русского дипломата, которая помогала мне решать вопросы с офисом. Второй человек, которого я принял на работу, – это Сергей Канашин. Сегодня он генеральный директор российского Oriflаme.

– Каким образом вы подбирали сотрудников в чужой стране?

– Давал объявления в газетах. Активнее всего мы тогда использовали газету «Куранты», которую, как мы рассчитывали, читают хорошие, интеллигентные, образованные люди. Именно таких мы и искали. Ведь профессиональных бизнес-менеджеров в то время в России не могло быть в принципе.

– Брать людей «с улицы» достаточно рискованно.

– Именно так мне и говорили все окружающие. Но я уверен, что «свои люди» совершенно не означает «лучшие люди».

– Когда ваш бизнес заработал в полную силу?

– В 1992 году Oriflаme продала в России первую партию помады. Тогда входной билет на рынок стоил очень дешево. Еще не было пошлин на иностранные товары, НДС, на рынке совершенно не было конкуренции. Поэтому прибыли были очень высокими.

Главной задачей было освоить юридическую основу бизнеса в СНГ. Ведь мы сразу начали работать и с Украиной, и с Прибалтикой. А другой, не менее важной целью было построить хороший менеджмент и создать службу персонала, которая могла бы обеспечить стремительный рост организации.

– Как российский рынок принял вашу продукцию?

– Отлично. Спрос вообще не был для нас проблемой. Тогда очень дешево стоила реклама – в десятки раз дешевле, чем сейчас. Мы знали, что через несколько лет ситуация изменится и надо начинать активно закладывать фундамент нашего брэнда. С самого начала мы покупали первые обложки глянцевых журналов, запускали ролики на OPT, дарили нашу косметику участникам передачи «Поле чудес». Нашей целью было сделать брэнд Oriflame узнаваемым, чтобы в момент, когда, через два-три года, мы начнем проникновение в российские регионы, о нашей косметике знала бы вся Россия. В результате так и получилось. К кризису наши продажи достигли нескольких десятков миллионов долларов в год.

– Но именно в этот период вы и покинули Oriflame. Почему?

– С 1993 года со мной в России жила моя семья – жена и ребенок. Я пообещал им, что до начала нового тысячелетия мы переберемся обратно в Швецию.

– Наверное, ваш уход был сильной потерей для Oriflame. Что вы делали для того, чтобы это не отразилось на ее бизнесе?

– Мой уход из компании можно считать образцово-показательным. Он был запланирован еще в конце 1996, а свои обязанности наследнику я передавал почти полтора года. Им стал Сергей Канашин, тот самый, который в 1992 году прочел наше объявление в «Курантах» и стал вторым по счету человеком, принятым в российский Oriflame. Кстати, одна из причин успеха компании заключается именно в том, что лидеры остаются верными ей в течение многих лет.

Подарки кризиса
– Какими были ваши планы после возвращения на родину?

– Я рассматривал три главных варианта. Первый: «уйти на пенсию» – вложить деньги в какой-нибудь предприятие, но не заниматься его управлением, а больше времени проводить с семьей. Другой мыслью было создать интернет-компанию – тогда в этой отрасли шел настоящий бум. И третий вариант – стать специалистом по России. Мои сомнения неожиданно разрешила встреча с Ульфом Персоном. Он так же, как и я, несколько лет работал в России – в крупной сырьевой компании, которая среди прочих задач занималась инвестированием. После кризиса его начальство потеряло интерес к России. Но он, напротив, считал, что здесь открываются новые возможности. Я с ним был полностью согласен.

– И вы решили воспользоваться новыми шансами?

– Мы решили создать инвестиционный фонд, специализирующийся на вложениях в российские предприятия. Еще одним подарком кризиса стало то, что тенденция укрупнения бизнеса, которая наметилась в 1997 году, была прервана. Появились возможности для быстрого роста и у небольших российских компаний, и у небольших частных фондов, ориентированных на работу с ними.

– А как на ваше решение вернуться в Россию отреагировала семья?

– Мы договорились, что в Швеции я буду проводить не менее 50% времени.

– Удается держать слово?

– Конечно.

Шведские деньги для российского бизнеса
– В 2000 году вы основали инвестиционную компанию Mint Capital. Сколько денег находится сейчас в ее распоряжении? Каким образом вам удалось их собрать?

– Сейчас в нашем инвестиционном фонде $21 млн. Основные наши инвесторы – компании Boеing и Oriflame, два банка и один частный шведский предприниматель.

– В каких отраслях работают компании, в которые вкладывает деньги Mint Capital?

– Нам интересны две отрасли. Первая – СМИ. Эта сфера представляет собой срез всего российского рынка. Экономика страны растет, вместе с ней растет рекламный рынок и, соответственно, рынок СМИ. Вторая ниша – это IT. В России очень много грамотных специалистов, работающих в этой области. За счет того, что первое наше направление рассчитано на внутренний рынок, а второе – на внешний, мы диверсифицируем свои риски. Сейчас мы уже вложили деньги в шесть компаний. Три из них работают в области СМИ, три – в сфере IT.

– Вкладываете ли вы деньги в компании, часть оборота которых находится в тени?

– Мы не отказываемся от работы с ними, если видим, что владелец готов под нашим руководством заниматься «обелением» своего бизнеса. Это важно для нас, потому что это важно для стратегических инвесторов – тех, кому через несколько лет мы будем продавать свою долю. Ведь наш бизнес заключается именно в перепродаже доли в компании, в которую мы инвестируем капитал и которая вырастает при нашем участии.

– Есть ли у вас уже завершенные проекты?

– Пока нет. В среднем, мы планируем работать с каждой компанией по три года. Так что вполне возможно, что 2004 год станет первым годом выхода нашего фонда из совместного бизнеса и получения прибыли.

Две страны – два стиля бизнеса
– В чем, по-вашему, разница между российским и шведским предпринимателем?

– Шведский руководитель скромный. А его российские коллеги более шумные. Вы вообще в этом плане ближе к итальянцам и испанцам. Для вас важны внешние атрибуты власти – большой дубовый стол, дорогие аксессуары.

Русский руководитель значительно детальнее контролирует весь процесс работы, вникает в детали процесса. А шведский больше задач делегирует своим подчиненным. Он реже принимает волевые решения, основанные исключительно на его мнении. Шведу важно добиться консенсуса с подчиненными, несмотря на то что по своим должностным инструкциям он может принимать решения, ни с кем не советуясь.

– На шведский стиль управления повлиял национальный характер?

– Да. Но важен и другой факт – профсоюзное движение. Роль трудового коллектива в Швеции очень высока. Например, в совете директоров должны присутствовать два представителя профсоюзов, которые следят, чтобы права работников не были ущемлены. И это правильно. Рациональнее сразу учесть мнение коллектива, чем потом проходить через судебные разбирательства и гасить шумиху в газетах.

– А вы переняли что-то у российских коллег?

– Безусловно. Русский стиль управления – это еще одна вещь, которой меня привлекает Россия. Здесь высок престиж предпринимателя. Работники твоей компании понимают, что ты своим трудом создаешь для них рабочие места, и уважают тебя за это. Конечно, мои сотрудники считают мой стиль управления шведским, но, по сравнению со шведами, я значительно более авторитарный лидер.

– Престижно ли сейчас в Швеции иметь собственный бизнес?

– Судите сами. Больше половины моих однокурсников по Стокгольмской школе экономики попали в city – стали работать в организациях, обслуживающих бизнес: банках, консалтинговых компаниях. Многие пошли работать в международные шведские компании – носители шведской культуры – Volvo, IKEA. А собственный бизнес… У нас это очень непросто – ужасная налоговая система, очень невыгодное для предпринимателя трудовое законодательство. То, что сейчас делается в России, – здорово.

– А большинство наших бизнесменов думают иначе.

– Ну, это относится не только к бизнесу. Русским часто кажется, что у них все плохо. На самом деле вы немного преувеличиваете. Налоги в Швеции значительно выше, чем в России. У нас значительно меньше пустых ниш, а в России их можно найти в любой отрасли. Но самое главное – это то, что в Швеции никто уже не хочет работать. Сто лет профсоюзного движения привели страну к тому, что люди перестали трудиться, они требуют: дай! Концепция нашей государственной системы такова, что человек в ней имеет право и работать, и не работать. Если ты увольняешь сотрудника, то еще на протяжении нескольких лет обязан выплачивать ему 80% жалования. К тому же существуют десятки причин, по которым швед имеет право не выйти на работу. В среднем, его не бывает на рабочем месте пять недель в году. Поэтому предприниматели подчас просто боятся увеличивать численность персонала.

Однако многие в мире не понимают, что шведская экономическая система не идеальна. Многие страны Восточной Европы – Польша, Венгрия, Чехия – пытаются сейчас ее копировать и оптом берут все: и достоинства, и недостатки.

– В пору СССР Швецию в шутку называли единственной страной, где построен настоящий социализм. Что сейчас общего между нашими странами?

– Современная Россия напоминает мне Швецию, какой она была лет шестьдесят назад. Мой дед тогда был, как бы сейчас это назвали, успешным бизнесменом. Его компания занималась производством и продажей пива и сахара. Он был уважаемым в народе и даже стал депутатом. Профсоюзное движение тогда еще не набрало скорость. Может быть, на том этапе нам и нужно было остановиться. Потому что сейчас шведское государство приняло просто невыполнимые обязательства перед народом. И за это будут расплачиваться мои дети и внуки.

– Авторы книги «Бизнес в стиле фанк», выпущенной Стокгольмской школой экономики, пишут так: «В современном бизнесе успех способствует не тем, кто придерживается правил, а тем, кто их нарушает». Согласны ли вы с коллегами?

– Конечно, именно по этому принципу я и живу. Первое правило, которое я нарушил, – «не ехать в Россию». Ты никогда не найдешь что-то новое, если будешь ходить строем, вместе со всеми.