Изменение управление организацией на примере ИТ отдела.

На сегодняшний день существует множество различных теорий, методов, практических пособий по организации и управлению разработкой или поддержкой информационных систем (далее ИС).
Управление «состоявшейся» организацией всегда проще, чем планирование и организация самого процесса реорганизации. Не претендуя на абсолютность, хотелось бы подробнее рассмотреть именно сам процесс перехода, поскольку именно он сам по себе является определяющим и наиболее сложным на пути к идеалу. Кроме того, сам процесс закладывает основу будущего управления организаций. Ни одно изменение не происходит мгновенно, поэтому большинство процессов, на первый взгляд, рассматриваемых как переходные в последствии наложит «отпечаток» на взгляды и рабочие процессы организации. Простейшим примером, может служить такое глобально понятие как менталитет, который формируется в социуме в течении длительного времени. Изменение «менталитета организации», по сути корпоративной культуры, несравнимо проще, чем для целой страны или народа, однако в обязательном порядке должно учитываться. Например, если в идеальной организации планируется получить строго регламентированные процессы, то в процессе перехода к такой организации недопустимым является использование «сверх людей или людей над системой».

Постулаты
Известно очень много различных принципов, методов, правил и рекомендаций по процессу реорганизации, которые описаны в различной литературе, а главное уже используются на практике. Если попытаться обобщить эти «постулаты», включая и те, что используется не только при реорганизации, а, например, в проектном управлении, маркетинге и т.п. … То, как ни странно, постулаты, как всегда одни и те же. Поэтому используя метафоры давайте поплывем по океану рынка, и мы легко убедимся, что постулаты те же.
Что нам нужно?
- Карта
- Гребцы
- Лодка
- Компас

1. Четкое формулирование цели и их критериев. (Карта)
С учетом широкого распространения методов, а также роста уровня менеджеров составление модели «to be» уже не является проблемой. Однако достаточно важно четко понимать какой цели необходимо достичь. Цели могут быть многоуровневыми или связанными, однако главное, что они должны точно отражать требуемый результат.

Важность определения критериев несомненна, поскольку именно по этим критериям будет осуществляться проверка результата. Кроме того, формулирование и упорядочивание критериев позволит четче осознать и даже переформулировать поставленные цели. Анализ сформулированного списка критериев очень наглядно демонстрирует насколько верно и тщательно были сформулированы сами цели . В процессе формирования целей и критериев необходимо также обязательно акцентировать внимание на приоритете цели, а также каждого ее критерия. С момента создания поговорки «За двумя зайцами…» ничего не изменилось. Именно расставленные приоритеты в дальнейшем смогут помочь в трудные момента выбора решения.

2. Мотивация (Гребцы)
Как известно, любое преобразование осуществляют люди, и именно они являются носителем и двигателем этих целей. Создание принципов, а по сути основы корпоративной культуры и позволяет сделать их носителями этих целей.
Согласно закону сохранения энергии из физики, для движения вперед к цели каждый из участников должен делать свой вклад в продолжение движения. Правильная мотивация и есть залог такой нужной энегрии. Реорганизация уже несет часть положительных моментов для сотрудников:
- изменение статуса в компании
- получение нового опыта
- коммуникации и общность
Но процесс реорганизации занимает достаточно большой период времени, поэтому сама по себе атмосфера изменений не сможет долго управлять ситуацией. Поэтому необходимо не забывать о мотивации сотрудников, а главное по возможности четко подобрать несколько мотивов, стараясь максимально покрыть всю аудиторию. Увольнения сотрудников вполне стандартный случай в такой ситуации, однако это не должно стать правилом. Разработка бесчисленного множества мотивов для каждого сотрудника, безусловно, полезная работа, однако не должна отнимать время у главного процесса.

3. Создание принципов (Лодка)
В свое время древнегреческие философы говорили о том, что демонстрация зла и добра уже научит человека жить правильно, однако Аристотель заявил, что нужно еще и воспитывать. Поэтому создание принципов закладывает саму основу поведения и носителей новых ценностей (целей) организации. При создании принципов важно использовать основополагающие принципы:
• Равенство – необходимо для общего понимания, кто и как может участвовать в процессах, а главное точно также как и другие сотрудники его уровня.
Это требует четкого разграничения и определения ответственности между сотрудниками, а также наделение их соответствующими полномочиями. Определение полномочий также важно, как и определение ответственности, поскольку никто не сможет нести ответственность за то, на что он не влияет.
• Прозрачность – необходима для четкого понимания, каким образом формируется или управляется процесс.
• Стабильность – выбор целей, шагов и принципов не должен кардинально меняться. Постоянно изменение всегда приводит к «разброду и шатанию». Именно поэтому, так важно четко и правильно сформулировать цели. Именно за это и любят лидеров – они знают - куда они ведут. Поэтому хождения на север и юг всегда приводят к разочарованию и падению морального духа организации.
В целом небольшие корректировки целей и критериев вполне допустимы. Более того, их признание и последующее покаяние не носит в себе ничего страшного, поскольку при условии прозрачности сотрудники смогут «простить». Кроме того, это позволит использовать инициативу сотрудников, которые, безусловно, лучше знают детали и аспекты своей деятельности, и не будут бояться предлагать инновации в сами процессы.

4. Компас
Управление сложным механизмом и процессом всегда требует повышенного внимания. Кроме того, никто никогда не знает, если ему не сказали. Поэтому создание эффективной системы обратной связи очень важно. Именно это позволит адекватно и самое главное своевременно реагировать и оценить ситуацию.
Способы достаточно стандартны:
1. Встречи
2. Отчетность
3. Анкетирование
В зависимости от обстоятельств можно выбирать любой способ или их комбинацию. Важно только одно – они должны работать постоянно. Отсутствие привычки контролировать ситуацию – неизбежно приведет к хаосу.
Что касается встреч, то для их эффективного проведения необходимо выполнять стандартные правила:
• назначать сотрудника, ведущего встречи,
• формировать вопросы до встречи,
• вести протокол встречи,
• контролировать результаты предыдущих встреч.

ИТ - пример
Рассмотрим стандартную проблему небольшого ИТ - отдела компании. Существует несколько человек. Эти сотрудники (5-6 человек) занимаются разработкой или поддержкой информационной системы, которая автоматизирует хозяйственную деятельность компании.
В стандартной случае, все функции координации и контроля выполнения задач осуществляет начальник отдела. Попытаемся понять какие проблемы существуют и что необходимо оптимизировать:

Рассмотрим, реальную и постоянно встречающуюся ситуацию. Кто-то уже был в такой ситуации, надеюсь, что вышел из нее победителем.
- Ведутся разработки информационной системы.
- Численность отдела 5-8 человек.
- План работ отсутствует
- Документации нет, за исключением нескольких устарелых документов.
- Единого порядка работы отдела не существует.

1. Планирование
• Неравномерность загрузки сотрудников.
• Отсутствие представления о приоритетах и сроках завершения задач у исполнителей.
• Сложность выполнения связанных задач (определенная последовательность)

2. Контроль
• Сложность отслеживания состояния задачи
• Невозможность контроля картины в целом

3. Предметная область
• Несогласованность технической реализации
• Несоблюдение стиля (стандартов или технологии) реализации

4. Коммуникации
• Лишние коммуникации во всех выше перечисленных пунктах.
• Слабая эффективность обсуждений

Давайте проанализируем - откуда такие проблемы. Несколько типичных ситуаций, в которых находились многие:
• Задачи обычно распределяются наугад или «по области специализации сотрудника». Кто и насколько загружен не понятно, в т.ч. страдает взаимозаменяемость сотрудников. В результате один спокойно смотрит сайты, а другой сидит до потери сознания.
• Сотрудник может получить два письма со словами: «срочно и быстро». В таком случае ему необходимо обязательно узнать порядок выполнения, а также реальную дату завершения задачи. Решение – это обращение к кому-нибудь, владеющему информацией путем опроса.
• Типичный вопрос: Кто сделал? Как сделал? Какой статус задачи? Когда успеем? Кому сообщил из клиентов? Что у нас готово? Выливается это в увеличении объема почтового ящика или количества телефонных минут.
• «Сложная задача» требует усилий двух сотрудников: один из них редактирует БД, а другой интерфейс и импорт первоначальных данных в БД. Интересно у них получится сделать все в правильной последовательности? Соответственно, необходима координации сотрудников или начальника отдела.
• Реализация похожих отчетов двумя разными сотрудниками была выполнена по-разному. На первый взгляд ничего страшного, но как их поддерживать дальше? Ведь изменения придется вноситься в оба сразу и обоими сотрудниками? Теперь у каждого свой отчет?!
• Все это можно терпеть, в случае маленького объема задач, а также бесконечной памяти и времени начальника отдела, который должен контролировать абсолютно все, но сроки выполнения задач будут явно завышены.

Начальники таких отделов утверждают, что во всем этом нет ничего страшного и к тому, же на изменения нужно время. В реальности, пожалуй, проблем больше, но они совсем другие. «Ничего страшного сейчас» - это отсутствие стратегии и видения будущего, увеличение хаоса и объема работ, кроме того, характеризует уровень доверия.

Теория менеджмента говорит, что контролировать каждого невозможно, поэтому и появилось такое понятие как делегирование полномочий, но отсутствие контроля приведет к хаосу. Задача менеджера построить процесс, который в нем не нуждается. Но очень важно сначала построить процесс, а потом делегировать и именно в этой последовательности.

Главный вопрос, который задают себе начальники, решившиеся на подвиг: С чего начать?. Вот именно для этого, а главное для правильного и четкого распределения сил и нужны приоритеты. Как известно: «Лучшее враг хорошего».

В нашем случае начинается с простого:
1. Планирование:
- Разработка шаблона плана работ
- Назначение ответственного за его составление и согласование
- Определение правил его составления и обновления

2. Организация процесса:
- Описание процесса выполнения задачи
- Внедрение ПО, позволяющее его соблюдать

3. Создание базы знаний:
- Разработка шаблонов основных документов
- Определение правил их составления
- Внедрение ПО, позволяющее работать с документацией

…Далее