Комментарии:

Александр В. Александров, генеральный директор международной аутсорсинговой компании «Виалек», сертифицированный аудитор систем управления Европейской Организации Качества (EOQ)

Если перефразировать Джека Траута, изменения можно сравнить с поворотом авиалайнера. Прежде чем что-нибудь произойдет, он успеет пролететь три километра. И если повернуть не в ту сторону, возврат на прежний курс отнимет еще больше времени. В данной статье мы хотели бы поделиться нашим опытом внедрения системы управления изменениями в одной из российских биотехнологических компаний

Любые инновации, совершенствования деятельности фармацевтической компании, результаты мониторинга процессов и контроля качества продуктов, а также корректирующие и предупреждающие действия неизбежно! ведут к изменениям. Нет смысла бежать от изменений, и если Вы заявляете, что у Вас нет изменений, на практике это означает только одно – Вы просто ими не управляете. Для надлежащей оценки, одобрения и внедрения любых изменений требуется иметь эффективную систему управления изменениями.

В отечественной практике, где к изменениям принято относиться достаточно просто, внедрение такой системы становится еще более актуальным. Ведь каждый местный «Кулибин» действует только из лучших побуждений: «Ну, ведь стало намного лучше!?», или обратная история: «Ну и что тут такого. Ну поменяли смазку, ну заменили режимы эксплуатации системы, работает же!?» При этом даже не задумываясь о том, что, как минимум, это может повлечь за собой реквалификацию (IQ, OQ или даже PQ), ревалидацию очистки или валидацию технологического процесса, что все усилия предприятия могут быть сведены на нет одним необдуманным «улучшением».

Сегодня система управления изменениями больше известна под термином «контроль изменений (change control)», заявленным в 15-ом Приложении «Квалификация и Валидация» к Руководству GMP, согласно которому требуется наличие документированной процедуры на внесение изменений, влияющих на качество препаратов или воспроизводимость процесса. При этом все изменения должны быть обоснованы, документально оформлены и утверждены, включая оценку необходимости проведения ревалидации. С появлением документа ICH Q10 система управления изменениями отнесена к ключевым элементам

фармацевтической системы качества. Эта система обеспечивает своевременность и эффективность непрерывного совершенствования деятельности, в тоже время давая высокую степень уверенности в отсутствии незапланированных последствий изменений.

На протяжении 2008 года нашей команде удалось создать и даже автоматизировать систему управления изменениями на нескольких фармацевтических компаниях Украины и России. В такой работе очень важно не перегнуть с формализацией системы, она должна быть гибкой, оперативной и понятной персоналу. В противном случае, система будет, но совсем неэффективной и вряд ли оправдает затраты на ее поддержание.

Объекты изменений

Важно понимать, что система управления изменениями распространяется, как минимум, на следующие объекты изменений:

• сырье и материалы;


• технические средства (помещения, оборудование, инженерные и компьютеризированные системы);


• технологические среды (вода, сжатый воздух, чистый пар, воздух производственных помещений и т.п.);


• методы очистки;


• методики контроля качества;


• ход и/или параметры технологических процессов;


• непосредственно сам лекарственный препарат (состав, размер серии, спецификация);


• ход и показатели процессов системы качества;


• компетентность персонала.

Изменяться может все – показатели, критерии приемлемости, поставщики, степень и/или периодичность контроля. Очень важно четко идентифицировать все возможные изменения и установить механизм их рассмотрения.

Для поддержания оперативного управления изменениями нами был предложен вариант автоматизации портфеля изменений, состоящий из детальных характеристик типовых изменений и отдельных карточек по каждому заявляемому в компании изменению. Информация в таком портфеле включает:

• объекты изменения;


• классификационный код изменения (АВСDЕ);


• инициаторов изменения (предполагаемые, существующие);


• кто информируется, в какой форме информируется?


• стандартный план внедрения изменения, включая расчетный срок на полное внедрение;


• условия принятия решений, а также уровень такого решения и т.д.

Классификация изменений

В ходе работы мы пришли к классификации изменений в компании по следующим принципам:

По характеру [A]:

• выявленные:

- скрытые (при проверках, самоинспекциях, внешних аудитах и т.п.);

- оперативно задокументированные (например, при отклонениях);

• предложенные:

- по устранению причин несоответствий (включая корректирующие и предупреждающие действия (САРА));

- для улучшений.

По степени воздействия [B]:

• критические;


• умеренные;


• незначительные.

По официальному статусу [C]:

• внутренние;


• требующие официального уведомления регулирующих органов;

- типа I (IA, IB);

- типа II;

- требующие новой регистрации.

По временному фактору [D]:

• постоянные;


• временные.

По согласованности действий [E]:

• программируемые (наличие согласованного плана внедрения);


• непрограммируемые.

Классификация изменений может изменяться в зависимости от накопленного опыта, степени детализации и основана на величине потенциального риска, который количественно оценивается с помощью инструментов управления рисками по качеству (см. Приложение 20 к Руководству GMP)(см. Таблицу 1).

При этом обращаем внимание, что временные изменения не могут быть незначительными.

Схема кодирования изменений

Для обеспечения четкой прослеживаемости и возможности оперативного управления предложена следующая схема кодирования изменений (см. Таблицу 2).

Кодирование всех изменений целесообразно передать Отделу обеспечения качества (ООК). На первом этапе важно обеспечить, чтобы инициатор изменения оказывал помощь ООК в классификации изменений. Иногда, в ситуации когда невозможно присвоить четкий код изменению, целесообразно проводить совещания экспертов (рабочих групп).

«Промышленное обозрение», февраль №1 (12) 2009