(36) Этапы и фазы делового общения:

Основные этапы делового общения:
1) психологическое чтение особенностей поведения; внешнего облика и оставление первичного психологического портрета взаимодействующего лица.
2) Поиск психологических предпосылок, эффективности общения и создания благоприятных условий для межличностного контакта.
3) Воздействие менеджера в процессе профессионального общения на др. лиц с целью решения профессиональных задач.
4) Оценка резервов конкретного акта общения с определенными лицами.

1 этап: при непосредственном наблюдении за человеком, предметом чтения является его вербальные и невербальные акты поведения:
* речь, её содержание, направленность ее логичность, продолжительность
* выразительные движения, мимика, жесты, движения, позы человека.
2 этап: существует 3 основных входных канала, через которые люди получают информацию об окружающем мире:
1) зрение
2) слух
3) кинестетическое, представляет собой комплекс ощущений, основанный на осязании, обонянии, положении тела.

У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, т.е. кому зрение, кому слух.

3 этап: непосредственный контакт менеджера с другими лицами: цель – получение информации и воздействие на партнера.

4 этап: осознание менеджером результата и последствий контакта.

Фазы делового общения:
1) вождение в контакт, менеджер должен почувствовать состояние и настроение партнера. Существует несколько техник «присоединения» к партнеру:
* можно эмитировать его особенности,
* повторять его движения
* отслеживать ритм дыхания.
2) Концентрация внимания на чем-то, какой-то проблеме, задача сторон и разработка темы.
3) поддержание внимания: менеджер должен уметь поддерживать внимание. Фразы должны быть не заумными
4) аргументация и убеждение имеет место, если есть расхождение во мнениях.
5) фиксация результата, когда тема исчерпана или собеседник проявляет беспокойство.

Заверить деловое общение следует та, что бы была перспектива к продолжения.

(38). Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, что бы былапринята только ее точка зрения.
Признак назревающего конфликта – увеличение потерь рабочего времени. Снижение производительности труда и качества продукции, что приводит к убыткам.
Источником конфликта являются сами люди. Поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов, целей. Причины конфликтов:
1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задача руководства – распределение этих ресурсов между сотрудниками.
2. Различия в целях. В организационных структурах наблюдается процесс специализации. Это увеличивает вероятность конфликтов.
3. Различия в представлениях и ценностях. Человек в первую очередь принимает во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей.
4. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации могут стать причиной конфликта, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.
(39) Виды конфликтов.
1. «Плюс-плюс» Разногласия по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу
2. «Минус-минус» Выбрать из 2х зол меньшее: разрешение конфликта требует значительных сил и времени
3. «Плюс-минус» Увольнение недисциплинированного работника – плюс, сложно подобрать замену – минус
Основные виды конфликтов.
1. Индивидуально-групповые. Конфликты, носят в большей степени психологический характер.
2. Внутриличностные. Возникают при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива
3. Межличностный. – наиболее распространенный. Проявляется в разных формах.
4. Конфликт «личность-группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения.
5. Межгрупповой конфликт. Разновидностью является конфликт формальными и неформальными группами организации.
6. Организационные конфликты. Возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников.
7. Иерархические конфликты. Характерны для организации структур с многоуровневым управлением.
8. Межфункциональные конфликны. Возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений.
9. Линейно-штабные. Обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, тк руководством недостаточно четко определяется порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями.
10. Формально-неформальные конфликты характерны дл разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи.

(40)Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами.
Различают 4 модели состояния конфликта:
1. нежелание признать его существование
2. присоединение к оппозиционной стороне
3. противопоставление собственной позиции
4. сотрудничество в разрешении конфликта

Основные варианты решения конфликтов:
1. Самооборона. Наиболее простой вариант. Фактически это интенсивное стремление защитить свое я.
Этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению
Различают 4 типа самообороны.
Ослабление. Обвиняемый старается успокоить другую сторону, снять гнев, раздражение. Но мир наступает не на долго, так как в суть обвинений так никто и не вник. Поступки людей, ставшие причиной недовольства могут повториться. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.
Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять усложненность и даже трудность. Обвиняемая сторона ссылается на то, что сейчас не место и не время разбираться. Результат: чувства людей не получают выражения и перегорают впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.
Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету абонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение, оказаться в меньшинстве или в одиночестве, боязнь испортить отношения, иногда – увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей.
Доминирование. К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять свою точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать не интересуется мнением других. Иногда встречается и крайняя степень доминирования – стремление уничтожить источник конфликта.
2. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшие недоразумения и ищут выход из создавшейся ситуации.
Различают 2 типа сотрудничества:
Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип – худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, что бы превратить их в друзей или соратников.
Взаимодействие. (решение проблемы по существу) это существенный шаг вперед вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться этого за счет других. Взаимодействие способствует сознанию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.




(41)

Самоменеджмент_
_ включает в себя самоконтроль.

Самоменеджмент – самоорганизация умение управлять собой, руководить процессом управления во времени, пространстве, общении, деловом мире.

Руководитель должен уметь так организовать свой труд, что бы его эффективность была максимальной, основная его цель состоит в том, что бы оптимально использовать время и свои возможности.
Что бы добиться этого руководитель должен постоянно анализировать свои действия:
• Как он распределяет работу по управлению между собой и своими заместителями
• Как планирует свое время
• Умеет ли вдохновлять людей
• Как организовывает его рабочее место
• Как улучшить стиль и методы работы
Управление временем:

Перед руководителем всегда стоит дилемма сделать работу самому либо поручить ее другим лицам, т.е. делегировать.

Сделать работу самому:
Организация времени руководителя должна исходить из основных управленческих задач.
1) Коммуникативная деятельность (воспитание людей, Их оценка, Получение и передача информации)
2) Стратегическое планирование и прогнозирование.
3) Оперативное управление производством

Планирование – призвано обеспечить оптимальное использование времени.
Планирование - означает подготовку к реализации целей и упорядочивание (структурирование) времени.

Несколько правил планирования личного времени:

1. Установить соотношение 60(процент запланированного времени):40(рабочее непредвиденное время)
2. Переносить несделанное в план следующего периода
3. Делегировать дела
4. Устанавливать приоритеты
5. Планировать выполнение рутинных функций
6. Согласовывать сои планы с планами других людей

Планы должны составляться в письменном виде.

Организация трудового процесса:
Рабочий день можно условно разделить на 3 части:
1 начало дня
2 основная часть дня
3 конец дня

Правила начала дня:
1. Начинать день следует с вопросов:
1. как этот день может приблизить меня к моей цели
2. С кем сегодня необходимо встретиться
3. какие трудности и проблемы может приготовить этот день
2. Начинать работу стоит с одного и того же времени
3. Пересмотреть свой план дня
Пересмотреть свой план, оценивая степень важности задач, внести коррективы
4.Начинать работу следует с выполнения важнейших задач дня.
5. Согласовать свой план дня с секретарем

Правила основной части дня:
1. экономьте свое собственное рабочее временя за счет оптимального планирования.
2. Избегать незапланированных импульсивных действий
3. Делайте регулярные примерно после часа работы короткие паузы 10 минут.
4. Небольшие однородные задачи целесообразно выполнять сериями
5. отвлечение от основной задачи отнимает не мало времени.
6. Важные запланированные задачи следует выполнять в течение спокойного обеденного времени.
7. Следует контролировать время и планы.

Правила завершения дня:
1 составление плана на следующий день
2 домой с хорошим настроением.

Информация и коммуникация:

Около 80% времени руководитель проводит за чтением, перепиской, телефонными переговорами и совещаниями.
Сбор людей (на совещание или конференцию) имеет смысл, когда есть необходимость в обмене информацией выявлении мнений, анализе ситуации и принятии решений.
Телефонные разговоры.
Преимущества:
1) Скорость передачи информации
2) Связь с абонентом устанавливается немедленно
3) Непосредственный обмен информацией (преимущество диалога)
4) Сокращение бумагооборота
5) Экономия денег

Самоконтроль:
Следует осуществлять регулярный контроль своих планов. Отвечая на вопросы:
1. Какие результаты были достигнуты
2. Что осталось не сделанным и почему
3. Где было потеряно время
4. какие можно сделать выводы для планирования, следующего периода

(44) Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства
[487x217]
Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.
При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет.
В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент со-
знательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести.
Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.
Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.
Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки.
Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.
Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.
Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.
Имеются две разновидности демократического стиля руководства.
Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам.
Участвующий стиль руководства. Основная идея — максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными.
Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность.