(1). Менеджмент – система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством и коллективом.
Менеджмент – это управление фирмой (предприятием) в условиях рыночной экономики, что означает:
• Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль.
• Постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами получение оптимальных результатов.
• Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений.
• Постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка
• Необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой и целью осуществления многовариантных расчетов для принятия оптимальных решений.
(2) Цели менеджмента:
• Получение (увеличение) прибыли
• Повышение эффективности хозяйствования
• Удовлетворение потребностей рынка
• Решение социальных вопросов
объект менеджмента — все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
субъект менеджмента — представляет собой человека или группу людей, которые осуществляют управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Из всего многообразия объектов менеджмента можно выделить следующие:
— человеческие ресурсы организации, представителями которых выступает персонал, подчиненные;
— поставщики ресурсов для организации;
— конкуренты;
— информационное обеспечение, примером которого могут служить организация и налаживание локальных сетей, поддержание программного обеспечения в работоспособном состоянии и т. д.;
— финансы организации, т. е. непосредственно финансово-денежные потоки и управление ими.
Задачи менеджмента
• Организация производства конкурентоспособных товаров
• Совершенствование производственного процесса
• Внедрение новейших наукоемких технологий
• Повышение качества продукции
• Снижение затрат на производство
(3) основные функции менеджмента – организация и управление производством продукции.
(4) Возникновение системного управления. Школа научного менеджмента.
До начала 20го века никто не задумывался над тем, что бы организациями управлять системно. Понимание этого формировалось в течение длительного времени. Идея о том. Что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации ,зародилось в США.
До Фредерика Тейлора понятие менеджмента носило весьма обобщенный характер. Он впервые определил его как «рациональную организацию вообще» или «организацию производства» по отношению к промышленному предприятию.
Тейлор, Файоль, Эмерсон, Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Тейлор сосредотачивал свое внимание на цеховом управлении. Эмерсон и Форд дополняют друг друга, они создали теорию научного менеджмента, сосредотачиваясь на всем производственном процессе. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях.
Выделим рациональные методы Тейлора:
1. Разделение производственных операций на составные элементы
2. Управление – активный фактор производства
3. Разделение труда непосредственно в сфере управления
4. Выделение планирования в качестве особой функции управления.
5. Введение высоких научно обоснованных норм.
6. Введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки
7. Строгое иерархическое подчинение
8. Тесное сотрудничество администрации и рабочих.
Теория Тейлора предусматривает одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное подчинение управляющему. Однако Тейлор обращал внимание на то. что высокие нормы выработки необходимо стимулировать высокой заработной платой.
(5) Школа административного управления (Файоль)
Современником Тейлора, который занимался научным менеджментом, был французский исследователь Анри Файоль. Он являлся родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления.
В административной функции Файоль выделил 5 элементов:
• Предвидение
• Планирование
• Организация
• Координация
• Контроль
Принципы управления Файоля.
1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать приказы. Где дается власть, там должна возникать ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение в достигнутых соглашениях между фирмой и ее работниками, а так же справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство руководства. Каждая группа, действующая для достижения одной цели, должна быть объединена одним планом, и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, что бы обеспечить верность и поддержку работников они должны получать справедливую з/п. за свою работу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией, которая обеспечит лучший результат.
9. скалярная цепь. Это ряд руководящих лиц, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке до руководителей низового звена.
10. порядок. Место для каждого и каждому свое место.
11. Справедливость. Преданность персонала обуславливается справедливым отношением к нему администрации.
12. Стабильность рабочего места для персонала. При высокой текучести кадров понижается эффективность организации.
13. Инициатива. Это разработка плана и обеспечение его успешной реализации.
14. Корпоративный дух. Союз – это сила, которая является результатом гармонии персонала.
(6) Школа человеческих отношений. 1950-по настоящее время
Как научное направление школа человеческих отношений является естественным продолжением школы научного управления и логично дополняет ее пониманием важности психологической составляющей трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо.
В своих научных трудах они впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные личности. Группа – это 2 и более лиц, взаимодействующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влиянием. Человек, работающий в коллективе воспринимает требующие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руководства, поскольку на него оказывают влияние коллеги.
Авторов данного научного направления (изучающего характер взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции) в первую очередь заинтересовала проблема разработки методов оптимизации межличностных отношений, преодоления несовместимости целей организации и отдельной личности. Эффективность труда работника, по мнению ученых, в значительной степени зависит от знания руководителем мотивов его поведения. В свою очередь, грамотное использование научных методов науки о поведении человека может способствовать повышению эффективности деятельности или организации.
(7) Школа количественных методов.
1950 – по настоящее время
Возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом (например машиностроительным предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.
(8) Процессный подход к управлению.
Основу данного научного подхода заложил А.Файоль, которого называют «отцом менеджмента». Он считал основными функциями менеджмента предсказание, планирование, организацию, распоряжение, координирование и контроль. Каждая из этих функций является самостоятельной и не зависит от других. Развивая взгляды Файоля, авторы процессного научного подхода рассматривают управление как сумму всех функций управления, т.е. взаимосвязанные и взаимообусловленные действия. Другими словами, управление рассматривается как непрерывный процесс.
У разных ученых разный набор функций(это может быть так же исследование, оценка и тд). По этому для упрощения понимания сущности процессного подхода принято считать, что основными базовыми функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль.
эти функции находятся в постоянной взаимной связи. Между собой они объединены процессами принятия решений и передачи информации.
(9) . Системный подход к управлению.
В основе системного научного подхода лежит понятие «система» - комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и отношениями, обладающими целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой. Суть системного подхода: менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды.
Менеджеру необходимо знать и учитывать единство формальной и неформальной организации. При этом формальная (официальная) организация представляет собой систему, сознательно построенную руководством для целенаправленного объединения идей, ресурсов, персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных и социальных отношений, стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде.
Все предприятия и организации можно рассматривать как открытые или закрытые системы. Открытая система характеризуется максимальным взаимодействием с окружающей внешней средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией и тд. Поскольку выживание такого предприятия зависит от внешней среды, оно вынуждено постоянно адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям ее существования. Таких предприятий подавляющее большинство. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды. Характерный пример – натуральное хозяйство в сельскохозяйственном производстве, которое обеспечивает себя необходимыми ресурсами и в котором большая часть производимой продукции потребляется на месте. Предприятий – открытые системы схематично можно отобразить:

На входе предприятие получает материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном взаимодействии с окружающей средой.
[304x70]
На входе предприятие получает материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном взаимодействии с окружающей средой.
(10). ситуационный подход к управлению.
Впервые о необходимости учета фактора конкретной ситуации в процессе управления заявила автор научной школы человеческих отношений Фоллет. Стержнем данного научного подхода является понятие «ситуация» , которое означает совокупность определенных обстоятельств.
В менеджменте ситуационный подход – это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. Стечение определенных обстоятельств определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. В практической деятельности менеджеры в процессе принятия решений должны в первую очередь рассматривать наиболее значимые для организации обстоятельства.
Знание теории менеджмента является лишь фундаментом, на базе которого менеджер, исходя из реальной ситуации, должен принимать решение, сообразуясь с конкретной обстановкой.
(11) Специфика менеджмента в России.
Состояние и проблемы менеджмента в современной России Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. Россия находится на первом, переходном этапе развития рыночных отношений. Задачи этого типа:
• Достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства
• Изменение стереотипов сознания и поведения
• Подготовка кадров к новой информации
Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции страны. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жестокой централизацией экономики. В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Суть трудовой мотивации у большинства работников СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. у советского работника преобладала привычка все блага получать от начальника – благодетеля, а не зарабатывать. Другой субъект рыночных отношений – руководитель. Типичный представитель руководства – это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, кАк правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель – это обычный человек с высшим инженерным образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени. Лишь один из 4х руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. Специфика менеджмента на государственных предприятиях заключается схожести с системной организацией на бывших советских предприятиях. И кроме того, это ограниченность прав государственного персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет высшая организация. Вторая, потенциально наиболее значимая группа предприятий – это приватизированные предприятия. Менеджеры предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждения и тд. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой в первую очередь, является частный капитал. Главный фактор формирования рынка в настоящее время в России – это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров и изделий. К числу преимуществ малых предприятий относятся – быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям еализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации и управления производством. Особенно необходимо остановиться на управлении малым частным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. Однако малые и средние предприятия не могут составить конкуренцию крупным компаниям. Опыт показывает ,что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению. В числе особенностей менеджмента России одно из ведущих мест занимает проблема регионов (стремление к автономности, самостоятельности в хозйственных отношениях, формированию замкнутого цикла производства и потреболения, ввозу и вывоза товаров и тд.).
Перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.
Проблемы менеджмента в России:
1. подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами.
2. понимание сущности менеджмента российскими руководителями
3. неспособность принимать решения
4. неумение менеджеров делегировать полномочия
5. низкий профессионализм
6. неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм
7. отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре
8. нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства
9. неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инноваций
10. недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента
11. непонимание возрастания роли управления качеством.
12. неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента
13. отсутствие навыков реализации продукции
14. неумение эффективно управлять финансовыми результатами компании
15. отсутствие систематизированной теории российского менеджмента.
16. экологические проблемы
17. осознание социальной ответственности менеджмента
18. проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования
19. слабость законодательной базы
20. отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры.
К настоящему времени выявлены определенные направления для решения данных проблем:
1. воссоздание системы повышения квалификации на базе отраслевых институтов и бизнес-школ.
2. подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента.
3. перенятие опыта предприятия – мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров.
4. создание президентской программы подготовки управленческих кадров.
Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых технологий менеджмента.
Российские менеджеры должны:
• Обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции
• Добиваться максимализации прибыли в конкретных условиях рынка
• Разработать и реализовывать программу развития коллектива предприятия
• Совершенствовать работу предприятия на основе применения новых методов управления
• Разрабатывать и внедрять в практику более совершенные формы бизнеса
• Определять цели, соответствующие интересам фирмы
• Уметь в разумных пределах идти на риск
• Внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной науки
• Подходить к управлению с учетом особенностей истории страны
• Уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисы.
(12). Среда организации.
Внутренняя среда организации.
Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.
Зависимость от внешней и внутренней среды – это одна из самых значительных характеристик организации.
Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.
Различают факторы внешней и внутренней среды организации.
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров это:
1. Цели
2. Задачи
3. Структура
4. Технология
5. Люди
1. Цели – это искомые результаты группы людей, организованных определенным образом. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организация занимается производством товаров или организацией услуг; если организация бесприбыльна, то ее целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств. Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях:
• Разработка новой продукции
• Повышение качества услуг
• Подготовка кадров
• Определение рынков сбыта и т.д.
Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях, они координируются менеджерами в рамках общей цели.
2. Под задачей понимается разработка (группа работ, часть работы), которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Существует традиционное деление задач на 3 группы:
• Работа с людьми
• Работа с предметами (Материалы, сырье, инструменты)
• Работа с информацией
3. Структура – принцип построения организации. Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации.
4. Технология - это средства преобразования сырья и МПЗ искомые товары и услуги. Она предполагает сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствие технических и других специальных знаний необходимых для существенных желаемых преобразований материалах информации или людях.
5. Мощным внутренним переменным фактором управления являются люди – 5ый переменный фактор, человеческая переменная рассм – ся в 3х направлениях:
а) поведение людей (отдельных людей, людей в группах, руководителей)
б) менеджер в роли лидера
в) влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.
Внешняя среда
Факторы внешней среды предприятия
Внешняя среда предприятия
Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия
Потребители состояние экономики
Поставщики материальных Научно-технический прогресс
ресурсов, трудовых и финансовых
Конкуренты Политика
Законы и государственные Социальные
органы факторы
Профсоюзы международные события

Организация как открытая система может выжить только во взаимодействии с внешней средой
Под внешней политикой понимают факторы, которые способствуют функционированию выживанию и эффективности организации.
Различают:
Среду прямого воздействия (на организацию)
Среду косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия относятся:
- потребители
- поставщики трудовых, материальных, финансовых ресурсов (биржа труда, инвесторы и т.д.)
- конкуренты
- законы, государственные органы (налоги, инспекторы, СЭС)
- профсоюзы
К среде косвенного воздействия относятся:
- состояние экономики (инфляция)
- научно-технический прогресс (использование новой техники)
- политика
- социальные факторы
- международные события (затрагивающие интересы организации, события в других странах)
(13) К среде прямого воздействия относятся:
- потребители
- поставщики трудовых, материальных, финансовых ресурсов (биржа труда, инвесторы и т.д.)
- конкуренты
- законы, государственные органы (налоги, инспекторы, СЭС)
- профсоюзы
(14) К среде косвенного воздействия относятся:
- состояние экономики (инфляция)
- научно-технический прогресс (использование новой техники)
- политика
- социальные факторы
- международные события (затрагивающие интересы организации, события в других странах)
(15) Среда организации.
Внутренняя среда организации.
Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.
Зависимость от внешней и внутренней среды – это одна из самых значительных характеристик организации.
Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.
Различают факторы внешней и внутренней среды организации.
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров это:
6. Цели
7. Задачи
8. Структура
9. Технология
10. Люди
6. Цели – это искомые результаты группы людей, организованных определенным образом. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организация занимается производством товаров или организацией услуг; если организация бесприбыльна, то ее целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств. Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях:
• Разработка новой продукции
• Повышение качества услуг
• Подготовка кадров
• Определение рынков сбыта и т.д.
Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях, они координируются менеджерами в рамках общей цели.
7. Под задачей понимается разработка (группа работ, часть работы), которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Существует традиционное деление задач на 3 группы:
• Работа с людьми
• Работа с предметами (Материалы, сырье, инструменты)
• Работа с информацией
8. Структура – принцип построения организации. Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации.
9. Технология - это средства преобразования сырья и МПЗ искомые товары и услуги. Она предполагает сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствие технических и других специальных знаний необходимых для существенных желаемых преобразований материалах информации или людях.
10. Мощным внутренним переменным фактором управления являются люди – 5ый переменный фактор, человеческая переменная рассм – ся в 3х направлениях:
а) поведение людей (отдельных людей, людей в группах, руководителей)
б) менеджер в роли лидера
в) влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.
На индивидуальное поведение человека и его успешную деятельность оказывает влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности людей, их умственные и физические слабости, ценности и взгляды.
(16) Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
(17) Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

[378x223]
Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений

[436x220]
Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

(18) Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

[465x128]
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.
Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.
Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах
такая структура
[487x217]
управления называется также программно-целевой.
Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.
Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.
Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.
(19) Управление не может существовать отдельно от его объекта, по этому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование, организация и регулирование, мотивация и координирование, контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют цикл менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль.
Цикл – совокупность процессов, совершаемых в течении определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.
Планированию Важнейшей функцией управления является планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность, гибкость, экономичность. Целостность текущего и перспективного планирования – одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане ставятся не только определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. Планирование в условиях рыночной экономики имеет определенную специфику. Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассортименте, технологические нововведения – все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного планирования – 5 лет, но некоторые компании делают наметки на 10 и более лет вперед. Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально составленный план служит лишь отправной точкой. Внимание, уделяемое планированию, является характерной особенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется. Первым шагом является изучение рынка. Планирование часто позволяет менеджеру идти на довольно серьезный риск. На стадии планирования для удешевления продукции необходимо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Важным моментом процесса планирования производства являются постоянные проверки и перепроверки правильности намеченных планов всеми заинтересованными лицами. Таким образом, необходимо осуществить тщательное подготовительное планирование еще до принятия решения о начале производства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.
Организация. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целю выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Организация производства на предприятии в решающей степени предопределяется характером и уровнем его специализации. В зависимости от сочетания основных принципов организации производства – специализации и непрерывности – различают три основных типа производства: массовое, серийное и единичное. Массовое производство – большой объем выпускаемой продукции при строго ограниченной номенклатуре. Производственный процесс расчленяется на отдельные операции, что позволяет добиваться специализации оборудования, широкого внедрения автоматизации и механизации производства и ритмичной работы предприятия. В серийном производстве изготавливаются изделия сравнительно большой, но ограниченной и периодически повторяющейся номенклатуры. По этому здесь используются серийные методы организации производства. В связи с относительно низким уровнем специализации производства за каждым рабочим местом закреплено несколько операций, что вынуждает применять малопроизводительное универсальное оборудование и приспособления, позволяющие выполнять универсальные операции. Для единичного производства характерно изготовление продукции отдельными экземплярами или мелкими партиями, которые не повторяются. Такое производство основано на принципе технологической специализации и оснащается универсальным оборудованием. В теории и практике менеджмента распространена точка зрения, что все функции в области улучшения организации производства должны входить в обязанности либо специальных подразделений, либо одного ответственного работника.
Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания. Итогом эволюции менеджмента явилось понимание необходимости перехода от системы наказаний к систем поощрений. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатами затем он надеется на то .что эти результаты привлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и тд. Моральная мотивация – благодарность, грамота, фото на доске почета и тд. Социальная мотивация – создание условий для работы в дружном, слажено работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и помощь коллег по работе. Таким образом, для успеха работы по улучшению методов производства необходимо участие в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.
Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Современный взгляд на контроль основан на известном в живой природе принципе выживания и самоконтроля. Деловой мир живет и развивается по тем же законам. Рынок – это сложная система, участники которой выступают, как правило, одновременно в ролях потребителей, продавцов, поставщиков и конкурентов.
Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле у менеджера появляется возможность внести корректировки в планы. Аналогичным образом связаны функции организации производства и мотивации персонала. От эффективности планирования зависит .насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким образом, налицо тесная взаимосвязь и зависимость составляющих цикла менеджмента.
(20)(21) стратегическое и тактическое планирование.
Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления. Цель планирования – обес печение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.
Процесс планирования состоит из пяти этапов: прогнозирование, выяснение и выбор вариантов развития, формулирование целей, разработка программы действий и составление графика работ., формирование бюджета.
В планировании нельзя полагаться на случай. Дл эффективного планирования нужна надежная информация. Так же для него являются существенными психологические факторы. Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления. Стратегическое планирование – адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов. Стратегическое планирование – система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смысл стратегического планирования – процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Отличительной чертов стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. Цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей. Процесс планирования состоит из миссии предприятия (определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия), цели предприятия, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.
Тактическое планирование. Означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Что бы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам: Подробность. В отличии от стратегического планирования, в тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временный уровень. В стратегическом планировании планы долгосрочны, в тактическом – краткосрочны. Лица, принимающие решения – в стратегическом планировании решения принимает высшее руководство, в тактическом – многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем. В тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действий. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, а в тактическом планировании их мало. Кроме тактического планирования следует различать текущее или оперативное планирование. Это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. Это планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть день, месяц, квартал, год. Процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий: выявление проблемы, определение возможных действий, предварительный выбор одного из возможных действий, анализ возможных последствий, окончательный выбор действия. Менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.
(22) Анализ сильных и слабых сторон. Анализ SWOT.
SWOT- это абривиатурное обозначение сильных сторон, слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угрозы.
Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения названных сторон его деятельности.
Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте с его конкурентоспособностью.
Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие.
Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.
На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам:
Внутренние факторы.
Сильные стороны:
1. Компетентность
2. Наличие достаточных финансовых ресурсов
3. Наличие хороших конкурентоспособных навыков
4. хорошая репутация у потребителей
5. признанное лидерство предприятия на рынке
6. Наличие собственных технологий высокого качества
7. Наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги
8. Наличие преимуществ перед конкурентами.
Слабые стороны
1. Отсутствие стратегического направления
2. Наличие устаревших технологий
3. Низкий уровень прибыли
4. Плохой контроль
5. Слабая конкурентоспособность
6. Отсталость в инновационных процессах
7. Узкий ассортимент продукции
8. Низкие маркетинговые навыки у персонала
9. отсутствие достаточного финансирования проектов.
Внешние факторы
Благоприятные возможности.
1. Работа с дополнительными группами потребителей
2. Внедрение на новые рынки
3. Расширение спектра продуктов
4. Уверенность в отношении фирм-соперников
Факторы угрозы.
1. приход новых конкурентов
2. медленный рост рынка
3. Неблагоприятная налоговая плотика государства
4. Изменение нужд и вкусов покупателей (относится к предметам роскоши)
Матрица SWOT
Возможности
1
2
n Угрозы
1
2
n
Сильные стороны
1
2
n Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые стороны
1
2
n Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»
1. СИВ – сила и возможности
2. СИУ – сила и угрозы
3. СЛВ – слабость и возможности
4. СЛУ – слабость и ургозы
Все соотсветсвующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеупомянутых характеристик. Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Поле «СЛВ» позволяет за свет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использование сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия.
(23) Анализ стратегических альтернатив
4 Стадия. Анализ стратегических альтернатив.
Необходимо оценить имеющиеся стратегии или разработать собственный стратегический вариант. Любая стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов:
* Продукт;
* Рынок;
* Отрасль;
* Положение организации внутри отрасли;
* Технология.
Среди традиционных стратегий можно выделить:
1. Группу стратегий концентрированного роста.
стратегия усиления позиций на рынке. Организация работает на прежнем рынке с прежними условиями, но пытается укрепить своё влияние. Это заставляет развивать маркетинговую деятельность.
стратегия развития рынка. Организация производит прежние услуги, но пытается найти новые рынки для их реализации.
стратегия развития продукта. Организация работает на прежних рынках, но все свои усилия направляет на производство новых услуг.
2. Стратегии сокращения.
стратегия ликвидации;
стратегия сбора урожая (снятия сливок). Фирма постепенно сокращает до нуля одно из направления деятельности, при этом основную ставку делает на максимальное получение прибыли.
стратегия сокращения. Одно из направлений или одно из подразделений закрывается.
стратегия сокращения расхода.
Организация может ориентироваться и на отдельные стратегии, не входящие в группы. Сегодня популярна инновационная стратегия. Достаточно продуктивной считается кооперационная стратегия. Она ориентирована на взаимодействие с другими организациями, структурами. Организация может разработать собственный вариант стратегии.

(24) Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:
создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия. * Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.
(25) Мотивация – процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющийся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей др. людей.
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения базирующееся на субъективных ощущениях ощущениях недостатков или личных стимулов.
Факторы мотивации.
1. Заработная плата
2. Рабочая среда
3. Стабильность
4. Собственное развитие
5. Полезность работы
6. Интерес к работе
Мотивация управления концентрируется: 1. На чувстве собственного достоинства сотрудника (уважение как личности, сообщение о его значимости для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности) 2. Приведение мотивов в действие 3. Усиление мотивов 4. Оценке работы и аттестации (пересмотр з/п, рост, доп.выгоды) 5. Удовлетворение потребностей.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
1. К увеличению оборота и прибыли
2. К улучшению качества изделия
3. Более творческому подходу к работе
4. Повышению их работоспособности.
5. Большей сплоченности и солидарности
6. Уменьшение текучести кадров
(27) Теория мотивации Маслоу
Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию – пирамиду Маслоу.

Это иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей.
Эти потребности могут быть упорядочены могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку.
После того, как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности след. Уровня.
Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

(28) ТЕОРИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАККЛЕЛЛАНДА
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.
Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.
1. Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
2 Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразна отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.
3. Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:
1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
2 менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;
3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.
Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей
(Теория МакКлелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы)

(29.30) Делегирование.
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего.
Делегирование в менеджменте – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, менеджер обязан решить задачу самостоятельно. По мере роста копаний возрастает количество решаемых руководством задач, актуальность делегирования в этих условиях возрастает. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задачи качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.
Различают несколько типов полномочий.
Линейные полномочия – от руководителя к подчиненному и при необходимости к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.
Административные полномочия. Базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Разновидности административных полномочий:
А) рекомендательные полномочия. Линейные руководители могут обращаться в службы административного аппарата за советами и получать консультации, но не обязаны принимать их к безусловному исполнению.
Б) параллельные полномочия. Цель – установление системы сбалансированной власти. Может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. (необходимость наличия двух подписей)
В) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера.
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для высшего уровня управления.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. Положительные: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля, подчиненные проявляют творческий подход к делу, сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества, возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников, усложняется процесс принятия окончательных решений.
Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:
Понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным, делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам, объективная оценка возможного риска, регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.



(33) Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение
проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и
т.д.).Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди
имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко
отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива
специалистов.Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана,
который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на
достижение целей и сроков их реализации. правленческие решения в организации могут быть разделены на:
. жёстко обусловленные (детерминированные);
. слабо зависящие от субъекта решения. Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
- сбор информации,
- выяснение актуальности,
- определение условий при которых эта проблема будет решена
2. Составление плана решения
- разработка альтернативных вариантов решения,
- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
- составление программ решения,
- разработка и составление детального плана решения
3. Выполнение решения
- доведение решений до конкретных исполнителей,
- разработка мер поощрений и наказаний,
- контроль за выполнением решений.Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного
решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от
первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного
состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не
сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями
организации и способами их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:
1) способности системы управления делать это в режиме
саморегулирования;
2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание
существующей в организации проблемы.
(35) В процессе обмена информацией в или коммуникацией, прессе можно выделить 4е базовых элемента:
1. отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающие информацию и передающие её.
2. сообщение, т.е. собственная информация, которая закодирована с помощью символов.
3. канал, т.е. средство передачи информации
4. получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое информирует её.

(36) Этапы и фазы делового общения:
Основные этапы делового общения:
1) психологическое чтение особенностей поведения; внешнего облика и оставление первичного психологического портрета взаимодействующего лица.
2) Поиск психологических предпосылок, эффективности общения и создания благоприятных условий для межличностного контакта.
3) Воздействие менеджера в процессе профессионального общения на др. лиц с целью решения профессиональных задач.
4) Оценка резервов конкретного акта общения с определенными лицами.

1 этап: при непосредственном наблюдении за человеком, предметом чтения является его вербальные и невербальные акты поведения:
* речь, её содержание, направленность ее логичность, продолжительность
* выразительные движения, мимика, жесты, движения, позы человека.
2 этап: существует 3 основных входных канала, через которые люди получают информацию об окружающем мире:
1) зрение
2) слух
3) кинестетическое, представляет собой комплекс ощущений, основанный на осязании, обонянии, положении тела.

У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, т.е. кому зрение, кому слух.

3 этап: непосредственный контакт менеджера с другими лицами: цель – получение информации и воздействие на партнера.

4 этап: осознание менеджером результата и последствий контакта.

Фазы делового общения:
1) вождение в контакт, менеджер долж