«Если Вами манипулируют...».
Примеры видов манипуляций и техники противодействия.
Доступно изложено, хорошо воспринимается.
********
«Снежный ком»
Слова «всегда», «никогда», «все» — сильное оружие в умелых руках. Впрочем, в умелых руках многое становится опасным. Кстати, эти руки чаще всего оказываются наманикюренными — к этому оружию чаще прибегают женщины.
Как работает оружие:
Вместо того чтобы критиковать ваши идеи или вести диалог, манипулятор пытается задавить вашу психику, создавая на основе слов «всегда» и «все» боевой «снежный ком». Вырастая из мелочи, «снежный ком» ромоздится горой подавляющих волю обобщений: «Вы опять допустили ошибку! Вы ВСЕГДА так делаете, потому что НИКОГДА не умели сосредоточиться!» «ВСЯ ваша работа — сплошной убыток!»
Обобщающие обвинения следуют одно за другим, «снежный ком» все растет и тяжелеет — и вот вы уже оправдываетесь за грехи, которых не совершали и теперь не только будете исправлять свою ошибку (возможно — мнимую) но и бесплатно делать еще и сверхурочную работу — ради чего оружие и применялось...
Противодействие:
Решительно приведите конкретный пример, разрушающий этот ком обвинений. Не соглашайтесь, что вы что то делаете или не делаете «ВСЕГДА». Не поддерживайте обобщающий тон спора ответным обобщением — типа «Я НИКОГДА...». Вспомните событие (оно наверняка найдется) на которое можно сослаться. Вас обвиняют «Вы НИКОГДА меня не слушаете!».
Ваш ответ — что значит «НИКОГДА»? В прошлый раз вы говорили то-то и то-то. Раз я помню ваши слова, значит ли это, что я вас не слушал? Обычно, признав вашу правоту в одном частном случае, манипулятор прекращает атаку (особенно если все происходит публично) чтобы не попасть в глупое положение. После этого можно перейти к выяснению конкретной претензии к вам, если оно вам нужно.
********
«Переопределение» или перевод стрелок
Как это работает?
Манипулятор (далее — МП), пойманный на слове и\или засыпанный вопросами, обычно не врет и не оправдывается в открытую. Он либо заставляет делать это других, или вывертывается встречным вопросом: Представьте, что вы поймали подчиненного на прогуле и спрашиваете — «Что это вы делали сегодня в 3 часа в кафе, когда вас искал весь офис?» Даже если он ответит — встречался с сотрудником конкурирующей фирмы, чтобы узнать как у них дела...» вы ему не поверите — особенно если тому «сотруднику» лет 20 на вид, бюст № 3 и боевой макияж по всему лицу и телу... Но МП и не будет так отмазываться.
Например — задаст встречный вопрос — «А что, нельзя выведать в 3 часа планы у сотрудника конкурентов?» Когда МП отвечает вопросом на критику, он заставляет вас мысленно ответить на вопрос. Вы отвечаете про себя «Можно, дело хорошее» и свыкаетесь с мыслью что человек был на деловой встрече. Хотя сам МП этого и не говорил.
Еще более сильное и наглое переопределение — «А что, всем в 3 часа больше нечем заняться было, как меня искать???» — и вот уже ВЫ оправдываетесь (хотя бы и про себя).
Противодействие:
Не ведитесь на отмазку. Бейте в одну точку — если МП переводит стрелки, на вас или 3е лицо, возвращайте его к исходной теме — «А что, нельзя было?» — отвечаете, что несанкционированная отлучка в рабочее время есть прогул со всеми последствиями...
«А что — всем было нечего делать?» — отвечаете — этот вопрос не имеет отношения к ВАШЕМУ прогулу!
********
Снижение (Опустить оппонента)
Как это работает:
Снижение предполагает согласие с предыдущими словами собеседника или высказывание позитива, а затем — резкое опровержение! Наподобие «Вы сегодня так хорошо выглядите — наверное потому, что я не успел надеть очки...»
Цель манипулятора (в дальнейшем МП) — во время публичных дискуссий или споров быстро и ненадолго понизить самооценку человека или вывести его из себя — «Отличная идея! Вдвойне странно слышать ее от недоучки (от приезжего, от неудачника....)!!!»
Противодействие:
Отразить снижение лучше всего остроумным ответом, но хлесткий ответ обычно приходит в голову уже после стычки (если вообще приходит), а вот как бы согласиться с оскорблением и довести его до абсурда посильно каждому, либо намекнуть на скудоумие манипулятора. Как отвечал бравый солдат ШВЕЙК начальнику караула — «Да, господин капрал (весьма невысокий чин), я тля... А Вы — Господь Бог!!!»
Или на «я не надел очки» добавить — а ведь и верно, Вы смотрите не на меня, а на вешалку...Лучше бы Вам их одеть!» Или на его насмешливое «странно слышать это от...» ответить — «удивительно, как с ватой в ушах Вы вообще кого то слышите...» Пусть это будет немного грубовато, но насмешливо. Навряд ли МП захочет потерпеть поражение публично или (что еще хуже) прослыть
Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).
Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности. Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка.
Обоснование принципа Питера легко получить, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.
Как правило, при освобождении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.
На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают. Лишь тех, кто проявил абсолютную некомпетентность то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют, но, как правило, не через возвращение на низшую должность, а через увольнение либо перевод на другую должность: того же уровня — «пас в сторону» — или на формально высшую, но с меньшим реальным влиянием на ход событий — «ударная возгонка» или «возвышение пинком» см. ниже) — где работник, скорее всего, тоже не будет компетентен, но на которой его некомпетентность будет не так заметна и опасна.
Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.
Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность. Это может быть сделано благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Такие случаи Питер называет их «ударная возгонка») не приводят к нарушению принципа Питера, так как сотрудник при этом просто попадает с одного места, где он некомпетентен, на другое, где он, почти наверняка, тоже не справится.
Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.
Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все
Так, продумав все до деталей — вплоть до того, за какими деревьями должны прятаться радиорепортеры — закаленная в боях германская армия начала самую масштабную из своих операций. Хотя никогда еще столь многочисленные армии (общая численность русских вооруженных сил — 10000000 человек, германских — 9000000) не сходились в бою на столь огромном фронте, опытные немцы начали войну с Россией точно так же, как и со всеми другими своими противниками — невозмутимо и умело.
Тактика их первых ударов уже знакома всем — даже неспециалистам. Летчики устраивали 'карусель' над скоплениями русских войск, складами снаряжения, путями сообщения. Другие бомбардировщики тем временем атаковали города. Задействованы были все их военные приемы и технические приспособления — дымовые завесы, понтоны, танки, осветительные ракеты, огнеметы, парашютные десанты, мотоциклисты, автоматчики. Саперы с безошибочной сноровкой, рожденной опытом, подрывали доты. При необходимости инженеры быстро сооружали мосты. Пехота напористо шла вперед.
Сообщения о первоначальных успехах также звучали знакомо: в первый день войска продвинулись на десять километров там-то и там-то, за второй день достигнуты тактические прорывы на ряде участков. Скупые сводки Верховного командования звучали правдоподобно: 'Операция проходит удовлетворительно и в соответствии с планом'. Что же касается данных из 'неофициальных' немецких источников, вроде агентства DNB, то они отличались обычной нелепостью: утверждалось, что за первые два дня боев уничтожено 1200 русских самолетов.
Но, хотя все те же признаки мы уже наблюдали и раньше, каждый немецкий солдат, идя в бой, должен был понимать: единственная предсказуемая вещь на войне — это то, что она непредсказуема.
Вопрос о том, станет ли Битва за Россию самой важной битвой в истории человечества, решают не немецкие солдаты. Ответ на него зависит от русских.
Сколько они смогут продержаться? Почти никто, кроме самих русских, не считает, что они способны разгромить немцев. Но если они смогут навязать вермахту затяжную и кровопролитную борьбу на собственной территории, заставить Гитлера платить за успехи дороже, чем он предполагает, и особенно, если они смогут затянуть войну еще на одну зиму, Битва за Россию обретет славу, соразмерную ее масштабу.
Каковы шансы, что им это удастся? Способность русских сдерживать врага до бесконечности зависит от таких факторов, как время нападения, география, численность и боеспособность противоборствующих армий, а также 'качество' противоборствующих лидеров. По этим меркам их шансы выглядят не слишком благоприятно.
Кризис разразился тогда, когда этого захотел Адольф Гитлер. Он, очевидно, понимал, что с вступлением в войну США она автоматически