1. "Наивно. Супер", Эрленд Лу

Это самый известный роман знаменитого норвежского писателя, лауреата премий в области литературы, сценариста, режиссера. Переведен на несколько языков мира. Главный герой книги – молодой тридцатилетний человек, переживающий кризис среднего возраста. Ироничное и в то же время сдержанное, мастерски написанное произведение.

[показать]

2. "Пена дней ", Борис Виан

Роман писателя, поэта, сценариста, режиссера, актера написан более полувека назад, но до сих пор к нему не теряется интерес, и выпускаются миллионные тиражи. Несмотря на то, что книга относится к интеллектуальной прозе, написала она с большим юмором и сатирой. Прототипом главного героя является известный философ Жан-Поль Сартр. У него даже созвучное имя – Жан-Соль Партр. Это одна из любимых книг Ф. Бегбедера.

[показать] 

3. «Носорог», Эжен Ионеско

Известный французский драматург – один из основателей театра абсурда. Это словосочетание используется как имя нарицательное нашей современной жизни. «Носорог» - это пьеса, поднимающая вечные темы: любви, смерти, ненависти, одиночества. Зритель задается вопросом: «Что есть наше бытие, и почему в нем столько зла?»

[показать] 

4. "Между двух стульев", Евгений Клюев 

Евгений Васильевич Клюев – известный драматург, филолог, переводчик, художник — обещает в своей книге не давать читателю ни покоя, ни умиротворения. А еще множество лабиринтов на пути и разрушение иллюзий. В своей повести автор обещает так заморочить голову, что самые простые вещи будут казаться непонятными. В действительности эта ценная изобретательная книга, полная игры слов, несет в себе глубочайший смысл.

[показать] 

5. "Принцесса Ангина", Ролан Топор

Семья известного французского сценариста, писателя, режиссера, актера – польские эмигранты. Топор – основатель группы «Паника» вместе со своими единомышленниками – беженцами-писателями Аррабалем и Ходоровским. Он рисует карикатуры, ставшие сейчас классикой, а также иллюстрации для книг, пишет романы, сочиняет пьесы и стихи для песен, снимается как актер. «Принцесса Ангина» — сказка с элементами фантастики, черного юмора, странностей, несвойственных классической литературе. Это сказка, заставляющая посмотреть на мир иначе.

О теории поколений и, в частности, о поколении Y, не читал разве что ленивый. Тем не менее, деловые издания не перестают поднимать тему, связанную с пришествием в корпоративный мир людей, родившихся между 1983 и 2003 годами. Такой интерес к теме поколения миллениалов (Millenials, от англ. слова Millenium-тысячелетие) не случаен. Работодатели большинства стран уже сейчас вынуждены ломать голову, создавая инструменты мотивации для этой категории сотрудников, поскольку ценности, вдохновлявшие предыдущие поколения на трудовые подвиги, для миллениалов, похоже, не актуальны.

 

Поколения на марше

Теория поколений возникла в 1991 году и связана с именами американских ученых Нейла Хоува (Neil Howe)  и Вильяма Штрауса (William Strauss). Она основывается на том, что психологию поколений формирует среда и события, в которых они росли, и ценности, транслируемые детям родителями. Причем в отношении ценностей действует правило, что родители формируют у детей почитание тех ценностей, которым не нашлось места в жизни самих родителей. Хотя Теория Хоува и Штрауса была «скроена» под американское население и учитывала особенности истории США, позднее  ученые и практики бизнеса подтвердили, что  она работает с определенными модификациями в ЮАР, Канаде, странах Европы и Азии.

Работающее население большинства стран, в частности, стран постсоветского пространства сегодня представлено следующими поколениями:

Молчаливое поколение — те, кто рожден в период с 1923 по 1943 годы. Основные события, оказавшие влияние на его формирование: Великая депрессия (вопреки распространенному мнению, она затронула не только США, но и весь мир) и Вторая мировая война, восстановление разрушенной страны, сталинские репрессии. Люди этого поколения преданные, терпеливые, склонные к соблюдению норм, правил, законов. Они консервативны и трудолюбивы. Любят, когда есть четкие правила, приказы и система жесткой иерархии.

Поколение беби-бумеров (термин был изначально создан для американцев, но употребляется и для характеристики населения стран, входивших в состав СССР) — названо в честь бума рождаемости, который наблюдался в послевоенные годы (1943 — 1963). Факторы, оказавшие влияние на формирование: победа во Второй мировой войне, покорение космоса, ощущение себя гражданами супердержавы, холодная война. Основные ценности: оптимизм, заинтересованность в личностном росте и вознаграждении, в то же время коллективизм и командный дух. Большое значение приобретает достижение высокого результата, победа. В этом поколении больше всего трудоголиков. А

Система поощрения, построенная преимущественно наматериальной мотивации, похоже, начала давать сбой. Не случайно в последнее время в деловой прессе появляется все больше публикаций о том, что необходимо искать возможности мотивировать людей на выполнение рабочих задач не только «звонкой монетой», но и иными способами, связанными с такими понятиями, как взаимопомощь, свобода, самореализация, интерес, удовольствие.

Приблизьте сотрудника к конечному потребителю его труда.

Один из наиболее популярных авторов, открытия которого в области мотивации публикуют Business Week, New York Times, Harward Business Review и Forbe’s – Адам Грант (Adam Grant). Этот молодой профессор Уортонской бизнес-школы (Wharton School of Business) и любимый психолог компании Google в своей недавней книге «Отдавай и бери» (Give and take), утверждает, что ОСОЗНАНИЕ ПОМОЩИ ДРУГИМ мотивирует лучше, чем традиционные посулы денег, власти или карьерного роста.

В качестве примера Адам Грант приводит результат эксперимента, проведенного в одном университетском колл-центре. Его сотрудники должны были звонить потенциальным спонсорам университета и привлекать деньги вфонд, средства которого предназначались стипендиатам и грантополучателям.Поднимавшие трубку были в основном равнодушны к нуждам студентов – 93 из 100 отвечали отказом. Это была малоприятная работа и к тому же не слишком хорошо оплачиваемая. Поэтому никто особо не старался убедить абонентов совершить благое дело.

Адам Грант вместе с коллегами решил сделать следующее. Сотрудников колл-центра разделили на две группы. В одну были приглашены несколько студентов, получивших стипендию из университетского фонда, — с тем, чтобы они рассказали, как изменилась благодаря этому их жизнь. Другой группе, контрольной, такая возможность предоставлена не была. Встреча сотрудников первой группы со студентами-стипендиатами была недолгой, всего пятьминут, но результаты оказались поразительными. Сотрудники группы, пообщавшейся со студентами, начали тратить на телефонные переговоры более чем в два раза больше времени и значительно увеличили денежные поступления в фонд. Каждый приносил в среднем 503 доллара и 22 цента в неделю, в то время как сотрудник контрольной группы — только 185 долларов 94 цента.

«Даже непродолжительное общение лицом к лицу с тем, кто получает пользу от вашей деятельности, может заставить вас работать с удвоенной силой», — считает Адам Грант.

«В экономике «удаленного общения» работники чаще всего физически изолированы от конечного пользователя продукта или услуги, которые они производят, поэтому работодателям важно позаботиться о том, чтобыих сотрудники осознавали, кому именно помогают. Высокие технологии стали для нас палкой о двух концах: с одной стороны, наши сотрудники имеют возможность связываться с конечным потребителем, который может находиться в любом конце света. С другой стороны, те же технологии значительно уменьшили нашу потребность общаться лицом к лицу. Многие организации даже не используют этот вид общения, поскольку работа может быть сделана и без него», — пишет автор.

Грант считает, что конечным потребителем может быть не только клиент, который платит деньги за товар или

Стратегическая сессия, или Как согласовать цели сотрудников с целями компании?

 Одной из самых больших проблем многих владельцев бизнеса и руководителей организаций является то, что сотрудники не знают или не понимают, куда идет компания и какой она будет через несколько лет. Понять и увидеть ее будущее владельцу и руководителю легче, ведь именно на их плечах лежит задача стратегического развития.

Стратегическое лидерство подразумевает работу с целями компании «от будущего к настоящему», когда сначала создаются идеи того, куда должна прийти организация, а потом прорабатываются пути, которыми это будет достигнуто.

Если каждый сотрудник примет решение двигаться к определенному будущему, это будут самые мотивированные люди, вдохновленные и создающие. А тот, кто не увидит себя в этом процессе, перестанет морочить голову и руководителю, и себе, сделав выбор поменять компанию. Ведь когда человек видит себя в бизнесе и не хочет быть частью его достижений, он начинает вредить и себе, и людям.

Так, многие международные организации, представленные на рынке Украины, имеют как стандарт работы с персоналом занятия с новыми работниками, направленные на понимание ценностей и целей компании. Это позволяет уже на начальных этапах работы сотрудников справиться с разного рода возражениями и выявить «случайных» людей.

Как сказал Джон Чэмберс, генеральный директор Cisco System: «Я понял уже давно, что команда всегда одержит верх над одиночкой. А если у тебя команда суперзвезд, то появляется шанс создать целую династию».

Но как переложить в головы своих работников картинку о будущем компании?
Как добиться понимания и согласия с тем, к чему и как организация будет идти?
Как сделать так, чтобы цели были достигнуты и сотрудники хотели этого?

Давайте рассмотрим вопросы последовательно.

Прежде чем направить свое внимание на подчиненных, руководителю нужно самому разобраться с тем, какое будущее будет у компании. И здесь не нужно работать только в одиночку. Существует лучший способ – провести стратегическую сессию с ключевыми сотрудниками. Пусть именно они участвуют в создании видения компании на несколько лет вперед, привязывая его к миссии, корпоративным принципам и ценностям. Кстати, никогда не поздно лишний раз напомнить сотрудникам, какие ценности есть у организации и каких принципов работы она придерживается. Если есть проблема, это можно проработать на той же стратегической сессии.

Разработка видения компании на будущее позволяет включить работников в процесс созидания, развития, творчества; дает возможность посмотреть на будущее организации сообща, приняв и согласовав все нюансы; повышает лояльность сотрудников к компании и дает ощущение общности и доверия.

Но создание видения – не

«Инвестиционные менеджеры, прослушав курс, стройными рядами отправились в главный офис Lehman Brothers для того, чтобы принять самые худшие мгновенные решения в истории финансовых рынков», - пишет уже другой автор, Фрэнк Партной (Frank Partnoy), которому пришлось интервьюировать тех же, но уже бывших топ-менеджеров обанкротившейся компании в процессе создания своей книги «Ожидание: искусство и наука откладывания»  («Wait: The Art and Science of Delay»).

Фрэнк Партной - профессор университета Сан-Диего, в прошлом инвестиционный банкир «Морган Стэнли» (Morgan Stanley), практикующий корпоративный юрист и один из ведущих мировых экспертов в области регуляции финансового рынка, выступает против практики быстрых решений. В отличие от многих,  Фрэнк Партной – за прокрастинацию: черту характера, которую традиционно принято считать настоящим злом, требующим беспощадной борьбы.

Напомню, прокрастинация – это научное определение бездействия, отлынивания и откладывания важных дел «на потом». Прокрастинатор прекрасно понимает, что работа ждет, но, несмотря на это, игнорирует ее и отвлекается на какие-нибудь мелочи и пустяковые занятия.

У откладывания на потом есть несколько ярко выраженных причин. Каждая из них наиболее характерна для определенного типа людей.

Тревога. Есть люди, которые, когда волнуются, уходят в умственную работу с головой, чтобы «убить время». Но есть и другой тип людей, которые при волнении и беспокойстве никак не могут сконцентрироваться на работе. У них мозг словно зависает, как перегруженный компьютер. В итоге они начинают делать что угодно, только не работу, чтобы отвлечься.

Перфекционизм. Перфекционисты стремятся все делать идеально и уделяют массу времени деталям. Так, например, этот тип людей может потратить день на шлифовку какой-то мелочи, в то время как более важные дела откладываются на потом.

Страх. В контексте прокрастинации страх бывает разным: одни не хотят делать, потому что боятся критики извне. Другие – потому что боятся выйти из зоны комфорта.

Бунт. Когда кто-то извне навязывает искусственные рамки, у некоторых людей возникает встречная психологическая реакция, проявляющаяся в саботаже.

Отсутствие мотивации. Один из самых популярных факторов — спад или отсутствие мотивации. Когда работа не в радость (монотонность, рутина) или когда результат заставляет себя долго ждать, человек откладывает задание и занимается более приятными делами, которые дают результат сразу.

Избыток задач. Человек не знает, за что взяться, и в результате берется то за одно дело, то за другое,

«Одному из уважаемых партнеров компании Ernst & Young тридцать семь лет, он женат, у него четверо детей. Он работает по двенадцать–четырнадцать часов в сутки, чувствует себя совершенно истощенным, не находит сил для полноценного общения с семьей по вечерам, отчего испытывает  чувства вины и неудовлетворенности. Он плохо спит, не может выкроить время на занятия спортом, питается, кое-как, перехватывая что-нибудь на ходу, стараясь не отвлекаться от нескончаемого потока дел», — пишет Тони Шварц (Tony Schwartz), соавтор нашумевшего бестселлера «Жить на полную мощь» и основатель проекта «Energy Project».

Опыт партнера Ernst & Young не уникален. Подобное напряжение испытывают сотрудники многих компаний. Причина тому фактор, о котором раньше никто не задумывался, но на который  в последнее время все чаще обращают внимание специалисты по персоналу. Это общий уровень энергии сотрудника, его «заряженность» и способность эффективно тратить рабочее время, не перегорая. Именно поэтому во многих западных компаниях, таких, как  Apple, Coca-Cola, Google, Amazon, Sony Pictures, PricewaterhouseСoopers начала получать все большее применение система, получившая название энерджи-менеджмент  (energy-management).

Энерджи-менеджмент

Энерджи-менеджмент (или тонус-менеджмент) — новый тренд в управлении сотрудниками, направленный на повышение личной эффективности. Это подход к организации рабочего времени,  при котором в фокусе внимания оказывается энергия, жизненные силы человека как основной ресурс продуктивности.

Концепция энерджи-менеджмента впервые была предложена деловому миру вышеупомянутым Тони Шварцем и Джими Лоэром (Jim Loehr)  в книге «The Power of full engagement» («Жить на полную мощь»). Авторы книги много лет занимались психологической подготовкой звезд мирового спорта, среди которых теннисисты Пит Сампрас, Габриэла Сабатини и Моника Селеш. Они искали ответ на вопрос: почему два спортсмена имеют одинаковые навыки, но один все время побеждает другого? В чем секрет? Оказалось, что победитель в большом теннисе, например, умеет мгновенно расслабляться между подачами. А его соперник находится в напряжении все время игры. Через некоторое время его способность к концентрации падает, силы уходят, и он неизбежно проигрывает.

То же самое происходит и с корпоративными служащими, от большинства которых требуется поддерживать пиковый уровень умственной и творческой производительности как минимум  по восемь часов каждый день, в то время как понятно, что это попросту невозможно. В результате люди подвержены беспрерывным выгораниям и стрессам и работают намного хуже своей пиковой эффективности.

Четыре уровня энергии

«Сколько бы вы ни старались растянуть свой рабочий день, в сутках 24 часа. Другое дело энергия: ее запасы поистине огромны. У человека есть четыре источника энергии: это тело, эмоции, ум и дух. Энергию каждого типа можно постоянно накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культивируются и довольно быстро

 

#1 Extreme Skiing

This is the sort of photo that screams "THIS WILL ONLY END BADLY!" 
We hope for his sake that was not the case. In other news, lots of people die while extreme skiing.

«Спасибо, на данный момент я предложения о работе не рассматриваю. Меня все устраивает», — такая фраза, услышанная от потенциального кандидата на позицию какого-нибудь директора, нас, как консультантов, желающих выполнить Executive Search проект, огорчает (хотя это несколько эгоистично), но и искренне радует в то же время. Другой повод для радости — письма вроде того, что мы получили от одного из директоров компании Good Wine (именно мы ранее помогли заполнить эту вакансию): «Спасибо огромное, два года назад я попала в компанию моей мечты…»

И в первом, и во втором случае речь идет о лояльности своей сегодняшней компании. Лояльности, которая играет важную роль в современной модели бизнеса. Лояльности, которую невозможно скопировать.

Под лояльностью сотрудников (от франц. или англ. loyal — верный) будем понимать корректное, благожелательное отношение к компании, проявляемое в простом принципе: «Я полностью привержен работе, пока я на работе». Это не имеет ничего общего со слепым повиновением, бездумной преданностью или количеством лет нахождения в одной фирме… Какой сотрудник более лоялен: тот, кто с вами 10 лет, но при этом его главный приобретенный навык – быть невидимым и неслышимым; или тот, кто работает всего два года, но четко разделяет цели компании, демонстрируя это своими ежедневными действиями?

Лучшие сотрудники – это те, кто работает энергично и мотивированно, повышая производительность труда (и, при правильной системе мотивации — одновременно свои доходы). Они полагают, что сегодня работают в лучшей для НИХ компании и стараются принести ей пользу, не ищут другую работу, не реагируют на предложения.

Лояльные сотрудники не просто помогают компании добиваться успеха сегодня, они действуют так, чтобы завтра компания стала еще лучше:

• Генерируют дискуссии и обсуждения вопросов бизнеса, помогают сотрудникам слышать и быть услышанными.
• Предлагают свои решения, иногда идущие вразрез с сегодняшней политикой компании, но способные принести оздоровление или усиление  компании в более отдаленной перспективе. Например, финансовый директор медленно, но уверенно, преодолевая сопротивление руководителя, настаивает на сокращении «серого» поля. Или директор по экспорту предлагает развивать азиатские рынки, опираясь на данные исследований и просчитав инвестиционную привлекательность проекта.
• Искренне радуются успехам других в компании, выражают похвалу
• Мыслят, не соглашаются, делятся своим мнением. Двигателем любой компании являются разногласия, противоречивые мнения. Здоровые разногласия – стимул для лучшего завтра
• Поддерживают принятые решения, воспринимая их как свои собственные. В противовес частично или полностью несогласным сотрудникам, которые постоянно транслируют свое несогласие

« У ВВС Великобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков… Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разделили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, B и C.

В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные возвращать свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обучали приспосабливаться к стремительно меняющейся тактике врага и разрешали им атаковать самые отдаленные цели. Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но командование британских ВВС постоянно поощряло и обучало их. А эскадрильи класса С как можно больше держали на земле. За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготовленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, максимальный возраст которых составлял всего 23 года, отразили напор военно-воздушных сил Германии».

Исторический пример, приведенный Эдвардом Майклзом (Edward Joseph Michaels) , Хелен Хэндфилд-Джонс (Helen Handfield-Jones), и Бетом Экселродом (Beth Axelrod) – сотрудниками McKinsey, в известной многим книге «Война за таланты», иллюстрирует то, как дифференциация сотрудников может привести к достижению выдающихся результатов. И это касается не только военных операций, но и управления компаниями, что очень наглядно продемонстрировала General Electric во времена правления Джэка Уэлча (Jack Welch).

Заступив на пост генерального директора, Джек Уэлч начал революционные изменения, благодаря которым стоимость акции General Electric увеличилась с одного доллара сорока центов в апреле 1981 года до сорока долларов и пятидесяти центов в сентябре 2001 года. «Когда Уэлч был назначен, в компании работало 425 тысяч человек и объем продаж составлял 25 млрд долларов. Когда он уходил в отставку, в компании осталось около 300 тыс. человек, а объем продаж составлял 135 млрд долларов» (Джон Шоул «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»)

Одна из инноваций Уэлча состояла в том, что он начал уделять большую часть времени не процедурам, поддерживавшим громоздкую многоуровневую иерархическую систему, а работе с людьми, особенно теми, кто мог достигать выдающихся результатов. Он разделил всех сотрудников компании на категории А, В и С, в процентном соотношении 20/70/10.. В категорию А вошли сотрудники-лидеры. Их максимально стимулировали ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Категорию В — "сердце" компании — составляли компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличало только одно — меньшая инициативность. Они также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Ну, и к категории С относили сотрудников, которые показывали худшие результаты. Им было суждено расстаться с компанией.

Впечатляющие результаты General Electric привлекли внимание многих. А после выхода книги «Война за таланты» и многочисленных исследований, свидетельствующих о том, что в компаниях, уделяющих внимание поиску и