В одной из западных фирм после исследования был получен следующий парадоксальный результат: «Люди, которые трудились там, имели IQ от 160 и выше. Но в целом коллектив работал так, словно его общий IQ не превышал 22. Корень всех бед в данном случае — отнюдь не отсутствие талантов, беда в другом – в отсутствие методов, которые могли бы мобилизовать эти таланты».
На территории нашей страны ситуация еще интереснее. С одной стороны, в советское время коллективизм, командная работа, групповая ответственность культивировались и даже насаждались. Поэтому, казалось бы, формирование, «притирка» команд и их встраивание в общие бизнес-процессы должны бы проходить легче, чем в других странах – именно за счет менталитета. С другой стороны, многие украинские бизнесмены — неординарные личности, всего добившиеся сами, поэтому они зачастую делают ставку на «звезд», ярких индивидуальностей. Обращаясь в нашу компанию, они часто просят подобрать именно «звезду», надеясь, что она сможет решить проблемы их бизнеса или помочь ему подняться на новую ступень. И меньше уделяют внимания встраиванию «звезды» в команду или формированию единой команды из «созвездия». А с третьей стороны, те руководители, кто в свое время позаботился о создании именно команд, нередко в последнее время испытывают нечто вроде разочарования. Оказывается, что команда есть, но занимается она «не тем», решает проблемы «не так» и вообще у нее не все в порядке с мотивацией. Особенно остро это разочарование проявляется, если речь идет о группе высших руководителей, призванных решать стратегические задачи на уровне если не компании в целом, то отдельного бизнес-направления. Ведь тут цена ошибки особенно высока.
Те же проблемы в последнее время испытывает и западный менеджмент. Недавно интересное исследование на эту тему провела компанияMcKinsey.
Как утверждают авторы, чем выше команда позиционируется в структуре компании, тем выше ставки: неэффективно функционирующие команды высшего менеджмента могут замедлить или вообще парализовать целое предприятие. В работе с командами высшего звена в более чем 100 лидирующих международных компаниях одно из исследований включало в себя опрос 600 топ-менеджеров в 30 из этих компаний. В результате были выделены три ключевых приоритета в создании эффективных команд высшего звена и управлении ими. Правильная постановка этих приоритетов поможет добиться лучших результатов в различных сферах бизнеса, начиная с качества обслуживания клиентов и заканчивая увеличением продуктивности работников.
Приоритет №1. Подбирайте в команду правильных людей … и отлучайте неправильных
Подбор членов команд – сфера ответственности генерального директора и, как правило, наиболее мощный инструмент в управлении эффективностью команды. Одни руководители жалеют, что использовали этот инструмент слишком поздно. Другие полностью игнорируют его, предполагая, что таких факторов, как титулы, уровни зарплат или исполнительные должности в структуре компании достаточно, чтобы гарантировать эффективную командную работу. При этом немного странно, что более трети опрошенных руководителей утверждали: команды высшего звена в их компаниях состоят из неподходящих людей и работают недостаточно эффективно.
Ключ к подбору правильного состава команды — в определении вклада, который необходимо привнести ей как единому целому и её членам как отдельным личностям, чтобы достигнуть целей компании. Это может звучать несколько прямолинейно, но, как правило, требует пристального внимания и храбрости от руководителя. В противном случае команда высшего звена может быть недостаточно эффективной на протяжении длительного периода времени.
Именно это было главной проблемой команды высшего звена в компании по предоставлению
