Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.
В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.
Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.
Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.
За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.
Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.
Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.
Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)
Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе.
В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.
Видеть возможности, а не угрозы
Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.
Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.
Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…
А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:
Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.
Руководители компании должны искать во всем возможности и
Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3
Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.
Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы
Организационная культура — это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, которая определяется нормами и убеждениями. Рассмотрим подробнее уровни организационной культуры и их характеристику, дадим советы, как внести изменения с наименьшими потерями.
Уровни и структура организационной культуры
Сильная организационная культура складывается при формировании предприятия и способствует объединению сотрудников в единую команду, слаженно и эффективно выполняющую производственные задачи. В момент создания и в первые годы работы предприятия формируется тот набор ценностей и правил, который соответствует представлениям создателей учреждения. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и изменяется под действием внешних и внутренних факторов.
Выделяют три уровня организационной культуры:
- · поверхностный,
- · подповерхностный,
- · глубинный.
Поверхностный уровень организационной культуры отражается в логотипе, лозунгах предприятия, другой внешней атрибутике и способах взаимодействия с окружающей средой. То есть это то, что сразу наблюдается при поверхностном контакте с учреждением.
Подповерхностный можно оценить при тесном взаимодействии, а вот глубинный часто скрыт от людей.
Далее - bit.ly/4dSRyfm
Автор: Ольга Маркова
Хочется свой блог, но не хватает денег? Ловите тогда списочек из лучших бесплатных блог-платформ на сегодняшний день!
Возможно, вести сегодня свой блог не так модно (влияет популярность соцсетей), но он может стать вашим личным дневником, который вы обустроите так, как вам удобно. И никакие обновления статуса не будут вас отвлекать от основного.
Что ж, знакомьтесь!
Источник: freepick.com
В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.
Предлагаем готовый чек лист, с помощью которого вы сможете составить готовый маркетинговый план с нуля. В статье подробно изложена структура и перечислены основные разделы и плана маркетинга. Мы расскажем вам, в какой последовательности удобнее составлять маркетинговый план, какие элементы маркетингового плана являются обязательными, а какие составляющие иногда можно упустить. Мы уверены, что наш чек-лист подойдет для защиты стратегии продвижения любого товара, потому что является исчерпывающим списком важной информации, на основе которой принимаются ключевые стратегические решения.
Содержание плана маркетинга
Маркетинговый план имеет достаточно четкую и логично выстроенную структуру, а его разработка — это процесс не одного дня. Вам потребуется много времени на сбор подробной информации о потребителях, на изучение особенностей и конъюнктуры рынка, на определение конкурентных преимуществ товара и многое другое. Приготовьтесь обработать и обобщить множество различных фактов, рассмотреть не одну альтернативу развития бизнеса. Не бойтесь потратить время на анализ разных вариантов стратегий.
В среднем составление качественного маркетингового плана может занять (в зависимости от размера бизнеса и количества товарных групп в портфеле компании) от 1-3 месяцев. А если маркетинговым планированием заниматься одновременно с решением текущих вопросов, то заложите на данный процесс не менее 2-4 месяцев. 50% этого времени у вас уйдет на сбор информации, 40% на анализ и рассмотрение альтернатив, и только 10% на составление самого плана маркетинга.
Структура стандартного маркетингового плана включает 8 элементов и выглядит следующим образом:
- Резюме или executive summary
- Результаты ситуационного анализа компании
- SWOT-анализ и определение конкурентных преимуществ
- Определение маркетинговых целей и задач
- Формулировка маркетинговой стратегии в отношении маркетинг-микса продукта
- Целевые финансовые показатели и бизнес-модель
- План тактических действий и ключевые контрольные точки работы
Omni-channel marketing появился сравнительно недавно, но уже занял достаточно твердую позицию в сфере digital. Многие путают омниканальность с много- или мультиканальностью. Чтобы точнее понять суть термина «омниканальность», для начала посмотрим на перевод.
Omni (омни) – «каждый, все».
Channel (ченнел) – «канал».
Отсюда видно, что речь идет абсолютно обо всех доступных способах прямой или косвенной коммуникации с клиентами, которые объединяются в общую систему и становятся полностью взаимозаменяемыми.
Применение этой целевой технологии в бизнесе значительно повышает конверсии и др. показатели, усиливает лояльность клиентов и позволяет облегчить работу сотрудникам компании.
Что такое омниканальность простыми словами
Таким образом, чтобы понять принцип омниканальной модели, посмотрим, как она работает на реальном примере.
Команда дизайн-студии получила очень крупный заказ с предоплатой по оформлению и разработке «под ключ» загородного дома в Подмосковье. Перед тем, как выбрать фирму, клиент:
- увидел контекстную рекламу и перешел на
Бойцовский клуб и обмен телами
Антон Бахарев
Нетрудно поставить рискованную и дерзкую цель. Но очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся. Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, — проблема намного серьезнее. Нетрудно строить глобальные планы — тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.
Как однажды очень верно заметили авторы вот этой замечательной книги, не бывает универсального рецепта для сложных решений в бизнесе. Но рациональные зерна есть в огромном количестве в любом чужом опыте, поэтому нельзя пренебрегать полезными советами людей, побывавших в подобных ситуациях. Автор книги «Легко не будет» Бен Хоровиц — настоящий профессионал, проделавший путь от предпринимателя до СЕО и венчурного инвестора. Полистаем страницы его опыта.
Менеджмент и бокс
Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе спортивной команды. Можно относительно быстро научиться легкой атлетике, потому что она основана на естественных человеческих движениях, которые необходимо только отшлифовать. А вот, скажем, боксу приходится учиться намного дольше, поскольку он требует освоения множества движений, которых нет в повседневной жизни, а также специальных приемов.
Например, чтобы отступить назад в боксе, надо обязательно сначала отодвинуть ногу, находящуюся сзади, а уже потом ту, которая выдвинута вперед. Если вы сделаете наоборот, как в обычной жизни, то, поднимая выдвинутую вперед ногу, вы на секунду утратите равновесие, и соперник не упустит случая отправить вас в нокаут. Для того чтобы освоить этот прием до степени автоматизма, надо очень много практиковаться. Если на посту СЕО вы будете делать то, что вам кажется естественным, то тоже пропустите удар от соперников. Работа в должности СЕО требует освоения многих неестественных для прочих людей движений.
Далее - bit.ly/47XOong
Матрица компетенций упрощает работу эйчаров и рекрутеров. Она помогает определить и закрепить навыки, которые нужны специалисту на должности, а также сэкономить время на оценке сотрудников и кандидатов.
О том, как составить матрицу компетенций, поговорили с Lead Talent Manager в Playrix Димой Зинченко. Дима рассказал, что входит в содержание документа, кто его может разработать, а также поделился своим вариантом матрицы компетенций рекрутера.
Дима Зинченко, Lead Talent Manager в Playrix, соавтор телеграм-канала Talent Insiders
В данной главе дается определение понятия "решение"*, "принятие решения"*, "управленческое решение"*, раскрывается место принятия решения в процессе управления. Рассматриваются требования, которым должны удовлетворять управленческие решения для того, чтобы они были эффективными и обеспечивали достижение целей организации. Перечисляются факторы, определяющие качество управленческих решений.
Приводится классификация управленческих решений и характеристика их видов.
Рассматривается содержание стадий разрешения проблемы и этапов принятия и реализации решения.
Характеризуются методы принятия решений, а также принципы группового выбора, лежащие в основе принятия коллективного решения.
Изложение иллюстрируется примерами.
- Дайте определение понятий "решение", "принятие решения", "управленческое решение".
- Охарактеризуйте место принятия решения в процессе управления.
- Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение?
- Перечислите факторы, определяющие качество управленческих решений.
- Дайте классификацию управленческих решений и охарактеризуйте их виды.
- Назовите стадии разрешения проблемы.
- Назовите этапы принятия и реализации решения и охарактеризуйте их.
- Каким образом классифицируются проблемы?
- Дайте характеристику принятия решений.
- Каковы принципы группового выбора используемые при принятии коллективного решения?
Решение - предписание к действию с целью разрешения проблемы
Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив)
Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с целью обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач
Параграф 1. Решение как элемент управления
Нобилите́т (нем. Nobilität от лат. nobilitas «знать») - в древнеримской республике правящее замкнутое сословие из патрициев и богатых плебеев, чьи предки на протяжении нескольких поколений были курульными магистратурами (имели должность - curul- "кресло": курульный эдилитет, претура, консулат). Патрициально-плебейские нобили использовали отношения патроната-клиентелы и amicitia (дружбы с этическими обязательствами) для поддержки своих кандидатур на выборах в магистратуры, и сосредоточили в своих руках всю реальную власть в Римском государстве к началу III в.до н. э. из 20 патрицианских і 30 плебейских семейств (Корнелии, Эмилии, Фабии, Фульвии, Клавдии Марцеллы) и др.
Нобилитет пришёл на смену родовой знати - патрициям ("отцам" семейств-"фамилий"), происходящих из избранных первым царем Рима Ромулом 100 первых сенаторов (лат. senatus «совет старейшин», от senex «старик»). Пятый царь Рима, Луций Тарквиний Приск, избрал еще 100 сенаторов. Они были выбраны из второстепенных ведущих семейств и соответственно назывались patres minorum gentium. Седьмой и последний царь Рима, Луций Тарквиний Гордый, казнил многих сенаторов и не заменил их, тем самым уменьшив их число. Однако в 509 г. до н.э. первый и третий консулы Рима, Луций Юний Брут и Публий Валерий Публикола, выбрали из числа ведущих всадников новых мужчин в сенат, названных patres conscripti, и таким образом увеличили размер сената до 300 человек. В дальнейшем действующие консулы и трибуны с консульской властью пополняли сенат патрициями, а затем и плебеями.
Далее - cutt.ly/ewL6Dgt6
Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. — М.: ЗАО «Олимп —Бизнес», 2009. — 256 с.
События XXI века подтвердили необходимость подготовки к самым непредвиденным изменениям условий деловой среды. Для достижения успеха в нестабильной и сложной деловой обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Разговор Алисы и королевы в книге «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла раскрывает природу быстро меняющихся миров. Алиса не двигается вперед, хотя и бежит быстро, а когда она это замечает, королева говорит, что девочка, должно быть, пришла из очень медленного мира. В быстро меняющемся мире приходится бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте, а чтобы попасть куда-нибудь, надо бежать вдвое быстрее.
Скорость — это один из аспектов приспособляемости (адаптации). Ее часто называют важнейшим условием для достижения успеха в бурной современной среде. Второй аспект адаптивности — умение справиться со сложностями, сформулированное Эшби в законе необходимого разнообразия, который гласит, что разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает достаточным разнообразием. Сценарное планирование – метод, позволяющий хоть как-то подготовиться к «неожиданному» будущему. Сценарное планирование активно использовалось корпорацией Shell (подробнее см. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде).
Глава 1. Для чего необходимо сценарное планирование? Некоторые аргументы из области практических исследований стратегий
В ВВС США способность пилота к обучению оценивается с помощью модели мыслительных процессов летчика-истребителя, так называемой петли ООDA, представляющей собой цикл, включающий наблюдение (восприятие сигналов извне), ориентацию (интерпретацию полученных сигналов), принятие решения (выбор ответной реакции из нескольких альтернатив) и действие (осуществление ответной реакции). Применяя данную аллегорию к организациям, можно заметить следующее: больших успехов добиваются те из них, которые быстрее замечают изменения в конкурентной среде, быстрее ориентируются в новых условиях, быстрее принимают решения и выполняют их (рис. 1).
Рис. 1. Применение цикла ООDA в бизнесе
Однако, одной гибкости недостаточно, чтобы реагировать быстро и с наименьшими затратами откликаться на вызовы и возможности деловой среды. Задача стратегического менеджмента заключается в балансировании между