Если вы спросите менеджера продукта, какая самая страшная часть его работы, я думаю, многие из них назовут вам "ценообразование". Это как чёрная дыра - вы строите догадки, перекрещиваете пальцы и надеетесь, что достаточно покупателей купят ваш продукт по данной цене, и что вы не выбрасываете деньги на ветер. Плюс ко всему получается, что есть ещё 7 часто встречающихся ошибок ценообразования, которые делают менеджеры продукта - а вы считате себя виновным в каких-либо из них?

Ошибка №1: Мой продукт недостоин

Поскольку мы работаем со своими продуктами изо дня в день, у нас есть тенденция слишком привыкать к ним. Это может заставить нас начать верить, что в нашем продукте нет ничего такого, что заслуживает "премиум цены". Это всегда неверно. У каждого продукта есть уникальная особенность и способ использования, которые позволяют ему требовать более высокой цены.

Ошибка №2: Средняя цена - это всегда выигрыш, так?

Что может быть проще, чем установить для всех клиентов одну и ту же цену. Просто представьте, насколько это облегчит работу вашему отделу продаж и бухгалтерии. Ой, подождите минуточку, а вы не выбрасываете деньги на ветер? Ответ будет да.

Как-то в UPS годами использовалась стратегия одна цена для всех. Затем пришёл FedEx и потеснил UPS, предложив своим клиентам различные цены, что позволило некоторым платить выше среднего, а некоторым ниже. Оказалось, что клиенты хотели именно этого.

Ошибка №3: С ценой, основанной на затратах, не ошибёшься

Я согласна, что создание и объяснение цены, основанной на затратах вашего продукта, довольно легко. Тем не менее, это абсолютно неверный подход к ценообразованию.

Он неверен потому, что он не гибкий. Если вы продаёте больше, ваши затраты падают. При таком подходе вам придётся пересчитывать цены для каждого продукта, и тогда первый проданный продукт будет слишком дорогим.

Ошибка №4: Но другие парни так делают

Все менеджеры продукта грешат этим время от времени. Мы оглядываемся на рынке и видим, сколько наши конкуренты берут за свой продукт.

Проблема в том, что вы предполагаете, что конкуренты знают, что они делают (не всегда верное предположение), и что ваш продукт абсолютно такой же, как у них. Поскольку оба предположения, скорее всего, неверны, не устанавливайте цену на свой продукт таким образом.

Ошибка №5: Неверное мотивирование службы продаж

Конечной целью каждого продукта является зарабатывание как можно большей прибыли для компании. Проблема в том, что слишком часто службы продаж работают с неверной мотивацией, чтобы этого достичь.

Большинство служб продаж мотивируются объёмом продаж. Это создаёт проблему, потому что хорошим способом поднять объём будет снизить цену (и прибыль). Если бы вместо этого вы мотивировали службу продаж ценностью, которую они приносят, тогда вы бы поступали верно по отношению к компании.

Ошибка №6: Не выходить из загона

Если вы хотите правильно устанавливать цену на продукт, то тогда ряд различных отделов внутри компании должны работать вместе. слишком часто такого не происходит.

Продакт менеджменту придётся работать с отделами финансов и продаж, чтобы установить нужные цены. Всем придётся выползти из своих укрытий вместе над этим поработать ...

Ошибка №7: Но клиент сказал, что это правильная цена ...

Когда-нибудь клиент приходил к вам и говорил: "Я хотел бы платить больше за ваш продукт?" Спорю, что никогда.

Позволить клиентам говорить вам, какую устанавливать цену на ваш продукт, - плохая идея. Они никогда не скажут правды. Вместо этого вам придётся определить ценность и затем использовать эту информацию ппри создании цены, которую ваши клиенты захотят заплатить.

Что всё это значит для вас

Да, придумывание цены для вашего продукта может пугать любого менеджера продукта. Тем не менее, это, возможно, одна из наиболее важных ваших обязанностей.

Чтобы хорошо справляться с ценообразованием, вы должны убедиться, что вы не совершаете одну из 7 упомянутых ошибок. Теперь, когда вы их знаете, вы сможете их избегать.

В конце концов мы все должны помнить, что существует разница между ценой вашего продукта и актом ценообразования. Цена вашего продукта - это то, что ваши покупатели согласны за него платить, а ценообразование - это то, что делает менеджер продукта, чтобы убедиться, что покупатели захотят купить его. Удачи!

Д-р Джим Андерсон

Agile больше ценит работающий софт, а не обширную документацию - это четвёртая часть первичного манифеста. Это не означает "не пишите документацию"! Это ознначает "не пишите больше, чем необходимо для документирования". У документации есть ценность, но сама практика документирования стала излишней - вот почему реакция на плохие примеры привлекла к себе внимание как один из краеугольных камней Agile. Как же избежать чрезмерного сокращения документации при изменении культуры излишнего документирования?

Необходимость документирования

Документация нужна нам, чтобы помочь нам общаться. Можно определить команду Agile как "люди, создающие продукт". Можно понимать под "создающие" людей, о которых мы обычно думаем как о предпринимающих действия по достижению цели, а можно расширить понятие и включить в команду и людей, имеющих цель.

С философской точки зрения Agile уделяет особое внимание сотрудничеству. Обычно оно происходит через (1) людей, которые предпринимают действия и работают сообща для принятия наилучших решений и (2) людей, являющихся частью команды, которые сотрудничают с людьми, для которых они создают продукт. Обычно проекты, в разработке которых принимают участие заказчики, успешны, а те, в которых не принимают, - нет, поэтому лучше считать заказчиков частью команды.

[показать]

Вне зависимости от определения сотрудничество требует коммуникаций, а коммуникации улучшаются при наличии документации.

Коммуникация во времени

Коммуникация между группами людей происходит во времени.

[показать]

Некоторое сотрудничество мгновенно - коммуникация происходит прямо сейчас и важна прямо сейчас. Другие коммуникации более длительны - сотрудничество происходит прямо сейчас, но нам нужно будет помнить позже, о чём и почему мы договорились. Существуют вариации "прямо сейчас" и различные степени "позже", но если упростить

- есть коммуникации для сейчас
- есть коммуникации для потом.

Оба вида важны.

Документация, как она видится в кошмарах, - огромные кипы документов с описаниями требований, анализов архитектуры и детальных психографических профилей - очень неэффективна для коммуникаций сейчас.

[показать]

Эти массивные документы, мешая разговору, всё-таки дают возможность запомнить (в будущем), почему мы приняли те решения, которые приняли (сегодня).

Документация, как её понимают в большинстве дискуссий agile, - случаи пользователей и критерии принятия или карточки, прикреплённые к стене, - не являются хорошим решением для коммуникаций, которые случаются потом.

[показать]

Этот практически безбумажный подход к фиксированию сегодняшних идей на самом деле побуждает и улучшает сегодняшнюю дискуссию - но не даёт нам записей, которые мы сможем использовать в будущем, чтобы узнать, почему мы приняли такое решение.

Как у команды agile, у нас всегда есть способы, как применить и мгновенную и длительную тактику документирования, чтобы сделать их более ценными. Мы можем приспособить наши мгновенные записки и сделать их более полезными для будущего использования. мы можем применить подход agile к развитию длительных документов, чтобы нам пришлось записывать только необходимый минимум, жертвуя минимальным количеством краткосрочной эффективности, чтобы избежать долгосрочных проблем.

Мгновенные документы для будущего

Картинка сверху со встречи по определению недоработок в продукте и начального толчка дляя нового проекта. Команда определила наиболее важные стороны (истории) для первого этапа, критерий их принятия и размер, в баллах, каждой истории. Как часть scrum, истории написаны в пользовательском формате, а критерий принятия каждой истории определён и записан на дополнительных карточках (прикреплённых к карточкам соответствующих историй). Замечательный быстрый способ зафиксировать истории "должны сделать" и "улучшит", о которых думает владелец продукта.

Как команда мы сделали пару небольших изменений, чтобы сделать эти карточки с историями более полезными. Во-первых, все истории были разожены по темам, которые помогут установить контекст (для команды), и объединили истории в "значимые области фокуса" для общения с заказчиками.

[показать]

Каждая история получила свою цветовую кляксу в верхнем левом углу, которая определяла какая из пяти тем поддерживалась. На изображении сверху вы можете видеть обведёнными некоторые из них.

Мы также разработали набор из 8 прото-персон (прототипов, первый черновой вариант, очень грубое приближение персон - почти стереотипы), которых весь продукт / проект должен был поддерживать. У каждой персоны была звёздочка своего Читать далее...

Компания Brainmates провела очередное исследование зарплат и условий работы менеджеров продукта в Австралии.
[показать]
Исследование можно скачать здесь.

Основные итоги:
- у менеджеров продукта обширный круг обязанностей от дизайна и развития и ежедневного управления до коммуникаций, поддержки продаж, операционного и стратегического менеджмента
- менеджеры продукта встречаются во многих отраслях и компаниях различного размера. Большое число респондентов работают в цифровых/медиа, телекоммуникациях, IT и финансах
- большинство менеджеров продукта работают в специальном отделе продуктового менеджмента, а не являются частью другого отдела вроде маркетинга или операционного
- респонденты отметили меньшее количество отработанных часов в неделю. Средний показатель в 2009 году был 46-50 часов, а в 2010 - 41-45 часов
- уровень зарплат сопоставим с 2009 годом, что отражает период низких темпов роста зарплаты
- гендерный разрыв заметен в зарплатах менеджеров продукта мужчин и женщин
- большинство менеджеров продукта удовлетворены своей работой, но многие хотели бы получать больше денег и больше поддержки от организации и
- часто упоминалась озабоченность тем, что высшее руководство во многих организациях не до конца осознаёт или понимает роль менеджера продукта

"Средний" австралийский менеджер продукта

Опрос показал большое разнообразие, но "средний" австралийский менеджер продукта выглядит следующим образом:

- мужчина
- возраст 31-35
- должность "менеджер продукта"
- образование - бакалавр
- работает по специальности 6-10 лет
- работает полный рабочий день 41-45 часов в неделю
- не имеет прямых начальников
- зарабатывает между 81000 и 100000 долл. в год
- может получать бонус до 10%

[185x277]
Невозможно создать бренд тем, что обычно подразумевают под брендированием. Давайте начнём с правды. Бренд - это ВСЕГДА отражение четырёх вещей:

1. Качества ваших продуктов и услуг. (50%)
2. То, как вы обращаетесь с клиентами. (40%)
3. То, как вы обращаетесь с сотрудниками. (5%)
4. Как хорошо вы управляете корпоративными финансами. (5%)

Вы можете называть вышеперечисленное "брендированием", если хотите, но это расширяет концепцию брендирования гораздо дальше ответственности (и способностей) маркетинговой группы и людей, которых они нанимают. Честно говоря, я думаю, что вся энергия, вложенная в "брендирование", - это просто пустая трата умственной энергии.

Например, вот как фирма "Протобренд" определяет придумывание имени бренду:

Великие названия - это не просто лейблы. Они могут сделать или разрушить продукт. Нет сомнений, что Голливуд это понимает. Спорим, вы не знаете, кто такой Ноа Камински? Нейл Даймонд. А как насчёт Бетти Перске? Это Лорен Беколл. Дуэйн Дуглас Джонсон? Скала. Имена имеют власть убеждать. С более, чем 20,000 недавно зарегистрированных имён каждую неделю ставки в игре имён значительно выросли.

Это отличный пример рассуждений после факта. Не имя Нейла Даймонда сделала его; это был его талант. То же касается Беколл и Джонсона. Это не значит, что поменять глупое имя - плохая идея. Например, “Fuking Tool Company” (настоящее имя) просто не сработает в США. Но в остальном имя бренда не имеет значения. Эппл, например, была бы той же компанией, называйся она Walnut или SteveCo. Главное - продукт, а не имя.

Вот как "Протобренд" определяет знаки бренда (логотипы):

Корень дилеммы следующий: вы должны быть приемлемыми И разными. Соревнование за внимание - основная цель вашего лого или брендового знака. К сожалению, человеческая натура за пять миллионов лет эволюционного давления такова, что люди рассматривают успешное поведение как то, что делают все остальные. Избегать похлопывать саблезубых тигров было хорошей идеей, и когда её скопировали другие, она произвела положительный результат, так сказать. Напротив, успех в дизайне полагается на выступление против этого укоренившегося поведения делать то, что другие находят успешным. Фактически, на сегодняшнем рынке выделяться из толпы - лучший способ не стать чьим-то ланчем.

И что это должно означать? Нет, серьёзно. Это отличный пример того идиотизма, который изрекают маркетинговые группы, фокусирующиеся на брендировании как отдельной дисциплине. Никто НИКОГДА не купил НИЧЕГО просто потому, что им понравился логотип. Фактически, в некоторых случаях логотип СПАМ - хороший способ ВЫВЕСТИ ваш продукт из гонки.

Ещё с сайта "Протобренд":

Бренды сегодня предоставляют людям нечто большее, чем обычные признаки богатства или интеллекта, или красоты. Они - культурные ресурсы, к которым обращаются люди, чтобы помочь себе самоопределиться. Бренды помогают преодолеть разницу между идеальным образом себя и реальным. Люди делают татуировки логотипов на своём теле в качестве самовыражения. В процессе разработки имени продукта, логотипа или даже голоса бренда творческий процесс должен руководствоваться полным сознанием важной роли, которую бренды играют в коллективном сознании общества.

Ммм, нет. "Люди" не делают татуировки логотипов на своих телах. Только идиоты делают на себе татуировки логотипов. И только идиоты могут думать, что полноводный поток бренда и логотипа СПАМ имеет какое-либо значение для кого-либо ещё, кроме компании, пытающейся продать услуги по брендированию.

Послушайте, я верю, что бренд важен. Но я также знаю, что нельзя создать бренд с помощью брендирования и что специфическое выражение бренда (имя, логотип и т.п.) относительно неважны. Если только они не ужасно глупы, практически любое имя и логотип подойдут в качестве фокуса для эмоций, вызванных четырьмя факторами, названными выше.

Так что съэкономьте себе немного денег.

Сочетайте бренд, который вы создали с помощью замечательных продуктов и услуг, хорошо забодьтесь о своих клиентах и о бизнесе, и у вас выйдет замечательный бренд. И без выплат абсурдной суммы денег за то, чтобы часми слушать пургу о бренд-маркетинге.

Можете мне поверить.

Источник: BNET

[200x408]
Первый шаг стратегического планирования - это принятие того, кто вы есть.

"Культура" организации очень сильно зависит от каждодневных операций, от бренда компании и от её стратегии. Это так называемая "культурная паутина" фирмы. Это способ проверить культуру оргинизации путём изучения случаев, символов, силовых структур, организационных структур, систем контроля, ежедневных действий и ритуалов. Как и прочие схемы, изучаемые на МБА, это полезный список, но не более того. Она даёт вам спиоск симптомов культуры и ничего более.

Но на самом деле "культура" организации больше напоминает недвижимые отношения, глубоко укоренившиеся верования и историческое наследие, которые нельзя подвергать сомнениям. Бороться с этим - это как биться головой об стену. Это не "культура", это нечто более базовое, неменяемое, древнее. Её не поменяешь. Она не милая. Она - это корпоративное ДНК.

3 вещи определяют корпоративное ДНК: мотивация лидеров, как организацию видят сотрудники и почему клиенты имеют с ней дело.

Источник: effectivus

Во время недавнего опроса менеджеров продукта, проведённого Accept, на тему "какое наихудшее несоответствие инновации продукта вам довелось испытать?"

40% ответили, что наихудшее несоответствие произошло, когда они позволили инженерам определять, что необходимо рынку.

Это совпадает с предыдущим опросом, когда 46% опрошенных руководителей ответили, что более 50% инжиниринговых ресурсов сфокусированы на развитии неверных продуктов и характеристик.

Пока мы не начали указывать пальцами и делать поспешные выводы, давайте сперва определимся: Эта статистика показывает, что есть высокая вероятность, что компании тратят ценные ресурсы, разрабатывая не те продукты и характеристики, вне зависимости от того, из-за чего возникло несоответствие. Согласны?

Далее, вопрос состоит в том, с чего начинаются эти неверные решения по продукту? Прежде чем мы начнём во всём обвинять наших коллег-инженеров в том, что они работают не над теми приоритетами, давайте подумаем о том, как верные приоритеты, соответствующие корпоративной стратегии, спускаются вниз. Большинство компаний испытывают трудности, когда нужно сделать так, чтобы их продуктовые стратегии и бизнес задачи совпадали с исполнением. А заставить совпадать бизнес задачи требованиям рынка и характеристикам продукта легче сказать, чем сделать.

Так что возможно, первостепенной задачей будет для всех нас понять, что существует "непроницаемая мембрана" внутри наших организаций, которая вызывает это несоответствие между стратегией компании и исполнением продукта.

Следующей причиной несоответствия, упомянутой в опросе, было "построение чего-то, что никто не хочет покупать", согласно 23% ответивших.

И снова в этом мало удивительного, если принять во внимание тот факт, насколько мало компаний в действительности учитывают Голос Потребителя в том, что они создают. Согласно тому же исследованию, совместная работа над новыми идеями было наибольшей трудностью для большинства компаний, и менее 25% опрошенных используют интернет-методы для фиксирования идеи и вовлечения в процесс ключевых заинтересованных лиц. Неудивительно, что многие компании создают продукты, которые никто не хочет покупать.

Есть ли какие-нибудь другие интерпретации упомянутых результатов? Что я пропустила? Мысли, комментарии?

Источник: Accept

* Наши клиенты не хотят с нами разговаривать
* У нас нет времени прочитывать целую гору почты
* Мы не можем выделить человека, который бы отвечал клиентам
* Наши клиенты полностью удовлетворены нашим продуктом
* Мы не можем себе позволить проводить пользовательское тестирование

Вот отговорки, предлагаемые компаниями на то, почему они не проводят обратной связи.

Ни одна из этих причин не является реальной.

Реальная причина следующая - никто не хочет слушать отзывы клиентов. Если вам вообще не безразличен ваш продукт, то слушать, как о нём говорят люди, как они жалуются и не могут разобраться, как им пользоваться, это как удар ниже пояса.

Возможно, я слишком приукрасила картину. Но всегда болезненно оказаться в одной из следующих ситуаций:

- Не могу поверить, что наша догадка была НАСТОЛЬКО НЕВЕРНОЙ. Вы придумали решение проблемы, основывающейся на изучении клиентов. Я имею в виду, что вы понимаете проблему вдоль и поперёк. Вы понимаете, что заботит и от чего приходит в отчаяние этот пользователь и как проходит его рабочий день и кто заинтересован в успехе его работы и всё же - вау ... Обычно это что-то мелкое, вроде одной строчки в копии приложения. Но когда это смущает каждого, кто это видит, вы задаёте себе вопрос, как же вы могли совершить такую ошибку. Уф.

- Мы сделали 90% счастливыми, но боже, как же эти 10% ВЗБЕШЕНЫ. Знаете, пытаться сделать каждого счастливым, это путь к провалу. Так что если большинству ваших клиентов нравится определённая характеристика или элемент интерфейса, то вы всё сделали правильно. Но от этого не менее больно слышать этого единственного пользователя, как он разносит, что это наихудшая вещь, которую он когда-либо видел, и что от этого его жизнь стала хуже. Уфф.

Подсознательно я это знала, поэтому мне стыдно, что вам пришлось мне это говорить. На прошлой неделе я наблюдала, как клиент пользуется одним из наших продуктов. Он вызывал на экран отчёт, немедленно менял настройку и затем пользовался им. Затем он обращался к другому отчёту и немедленно менял ту же настройку. Повтор. Повтор. Он этого даже не замечал, чтобы пожаловаться. Но я наблюдала за ним в ужасе, потому что поняла: "Я тоже так делаю. А причина в том, что мы установили действительно глупые настройки по умолчанию."

Мне следовало увидеть это раньше. Я пользуюсь нашим продуктом каждый день. Я постоянно думаю о таких вещах, как хорошие настройки по умолчанию. Мне казалось, что после всего этого я должна замечать подобные вещи. Уфф.

Так и тянет придумать отговорку, чтобы этого избежать. Как при замене овощей чипсами или пропуске занятий в спортзале, вы чувствуете себя лучше на тот момент.

Но это всё равно стоит того. Вы же хотите, чтобы ваш продукт прожил долгую и здоровую жизнь, не так ли?

Источник: Cindy Alvarez

Вы новичок в продакт менеджменте и не знаете, как вывести из себя клиентов как можно быстрее? Следуйте этим простым советам и вы сможете разрушить бренд вашей компании, доверие к ней и продажи в мгновение ока!

Не спрашивайте клиентов, что они думают. Как менеджер продукта вы владеете уникальным озарением, что нужно клиентам, и это даёт вам право говорить клиентам, что им СЛЕДУЕТ думать и что они БЫ ДУМАЛИ, если бы понимали свои нужды так же хорошо, как и вы. Ваша роль состоит в создании отличного плана посредством вашей собственной исключительности; роль клиентов состоит в том, чтобы говорить вам, насколько вы во всём правы.

Когда клиент задаёт вам вопрос, а вы не знаете, о чём он говорит, выдумайте что-нибудь. Как эксперт в вопросе, клиент может быстро понять, что вы сочиняете. Таким образом, эта техника даёт вам возможность одновременно показать всем ваше невежество, вашу неуверенность в себе и ваш недостаток культуры.

Когда клиент задаёт вам вопрос и вы обещаете ответить на него позже, не делайте этого. Обещание ответа и невыполнение этого обещания помогает заранее верно настроить ожидания клиента, когда позже вы пообещаете характеристики продукта и не тоже их не сделаете.

Убедите себя, что проблемы, на которые жалуются клиенты, не имеют значения. Просто потому, что клиенты или потенциальные клиенты заметили проблему и они достаточно переживают, что потратили своё время на то, чтобы сказать вам о ней, ничего не доказывает. Если вы или ваши эксперты в штаб-квартире думают, что проблема незначительна, то кого волнует, что думают клиенты или потенциальные клиенты?

Пишите пресс-релизы с неверными характеристиками. Когда клиенты не могут разобраться функциональностью и ограничениями программы, которые снижают до нуля их производительность, вашим лучшим ответом будет выпустить новый релиз, который включает поддержку настраиваемого пользовательского интерфейса, загрузку рингтонов и три новые характеристики, которые были необходимы отделу маркетинга для их последнего списка требований для соответствия конкурентам. Эта техника замечательно эффективна в максимизации неудовлетворённости клиентов, потому что даже если продукт доставят вовремя со всеми обещанными характеристиками, то клиенты всё равно останутся недовольными, а ваши сотрудники будут деморализованы.

Но используйте этот подход осторожно. Если вы напишете список характеристик, которые СЛИШКОМ неверны, то можете лишиться всех клиентов и таким образом больше не сможете никого разочаровывать.

Продолжайте устанавливать нечёткий период в 18 месяцев, требуемый клиентом, но обязательно сделайте так, чтобы следующие 18 месяцев были постоянно следующими 18 месяцами. Убедитесь, что до завершения работы над продуктом всегда не хватает самой мелочи. Это будет завораживать клиентов фальшивой надеждой, но никогда не сделает их счастливыми.

Если вы и впрямь назначите дату релиза продукта, постоянно откладывайте её. Откладывание даты релиза продукта демонстрирует, что вы не знаете, как правильно предсказать даты релизов продукта. Постоянное откладывание даты релиза продукта демонстрирует, что вы не знаете, как правильно предсказать даты релизов продукта и что вы не решили проблемы с процессом планирования, которые не дают вам возможности предсказывать. Ничто не подрывает уверенность клиента с такой эффективностью, как постоянное повторение одной и той же ошибки. Это замечательный способ доказать коллективную несостоятельность вашей компании.

Если вы всё-таки отправляете что-то клиентам, отправляйте это с опозданием. Клиенты обладают бесконечной гибкостью распорядка обучения и запуска продукта, и они будут счастливы ждать вечно той функциональности, которая им необходима. Таким образом, на самом деле неважно, отправите ли вы продукт, если вы сказали, что отправите.

Выпускайте релизы продуктов с серьёзным ухудшением критичной функциональности. Единственное, что может быть лучше релиза продукта, в котором указаны неверные характеристики или который основательно запаздывает, это релиз, который разрушает существующую функциональность. Лучшим способом выяснить, пользуются ли клиенты данной возможностью, будет убрать её без предупреждения. Это быстрый и лёгкий способ проверить, действительно ли существующая функциональность кому-нибудь нужна.

Это также подтверждает, что клиенты не спят и внимательны. Плюс вы можете выставить себя героем, улаживая проблемы с клиентами и планируя срочный релиз патча, когда клиенты заменят, что что-то не работает.

Постоянно выпускайте релизы продуктов с серьёзным ухудшением критической функциональности. Как постоянное откладывание даты релиза демонстрирует продолжающиеся нерешённые проблемы в вашем процессе планирования продукта, постоянный выпуск релизов с серьёзными ухудшениями демонстрирует продолжающиеся нерешённые проблемы в вашем процессе работы над ошибками.

Недовкладывайте в тестирование и работу над ошибками. Это один из наиболее эффективных способов произвести серьёзные ухудшения. Что не выявят Читать далее...

В разговорах о ценообразовании часто возникает вопрос продуктов Apple. Как им удаётся накидывать такую наценку? Ну, с Apple тяжело тягаться, у них большие расходы на исследования, очень часто создаётся такое впечатление, что они разрабатывают продукты специально под Стива Джобса. А ещё у них преданные фанаты. А у вас? Вы можете таким похвастаться?

И как же Apple удаётся продавать с такой наценкой, особенно новые продукты?

Айпад получил сотни тысяч заказов ещё до того, как общественность вообще увидела продукт. Какого ... ?

Ну, во-первых, при анонсе Apple сделала замечательную презентацию. Фактически, 90-минутную. В ней можно было увидеть, как продукт используется в реальной жизни. Но даже не видя Апада поразительное число людей сделали предварительный заказ. Почему?

Apple создала преданных покупателей. Её клиенты знают, что первый продукт был отличным, значит и последующие будут ещё лучше. Мы им доверяем, что они создали ещё один отличный продукт.

А вы можете сказать то же самое о своей компании? А о ваших продуктах? Будет ли отличным первый пресс-релиз? Или хотя бы адекватным?

Прежде всего ценообразование связано с доверием. Насколько вы доверяете Apple или Microsoft или Oracle или SAP?

Очень часто люди покупают продукт просто потому, что знают компанию и доверяют ей.

Но не все так поступают. Именно поэтому очень важно изучить ожидания своих покупателей, а не мои и не ваши. Исследование касается не только характеристик продукта, а ценообразования, упаковки, канала дистрибуции, доступ к службе обслуживания покупателей и прочего.

Ценообразование - очень сложный вопрос. Он включает сравнение с конкурирующими продуктами и с альтернативами (купить наушники этой или другой фирмы?), альтернативные способы потратить деньги (купить наушники или подписку?), доверие (считаю ли я, что этот товар стоит этих денег? Как это сопоставимо с другими продуктами, которые я покупала раньше?).

Начните с этих вопросов: конкуренты, альтернативы, доверие. А затем проверьте свою идею с будущими покупателями. Ответы вас могут удивить.

Источник: ProductMarketing.com

1. Глобальность.
Знаете ли вы, какие игроки в каких странах делают то, что вы делаете, лучше (или, по крайней мере, по-другому) вас? Изучаете ли/ внедряете ли вы это?

Ведущие интернет-рынки: 46% пользователей проживают в 5 странах - Китае, США, Бразилии, Индии, России.

2009 год - 1.8 млрд. пользователей интернет, +13% за год, проведено в интернете 18,8Т минут, +21% за год.

Китай: 384 млн. пользователей, +29% за год. проникновение интернета 29%.

США: 240 млн. пользователей, +4%, проникновение 76%.

Бразилия: 76 млн., +3%, проникновение 39%.

Индия: 61 млн., +18%, проникновение 5%.

Россия: 60 млн., +31%, проникновение 42%.

670 млн. подписчиков 3G (+37% в год). Ведущие страны - США (136.6 млн.) и Япония (106.3 млн.). Выделяются также Индонезия (прирост за год 57%), Китай (941%), Бразилия (148%).

Необычно высокий уровень глобальных инноваций - Фейсбук и Tencent учатся друг у друга.

Фейсбук: Самая большая социальная сеть в англоговорящих странах - 620 млн. посетителей, +51% в год. Реальные люди - общение между реальными друзьями, обмен реальными фотографиями, реальные события.

Tencent: Самая большая социальная сеть в Китае - 637 млн. активных пользователей IM, +31%. Виртуальные люди - доход в 1.4 млдр. долл. за виртуальные товары (от пользователей, подбирающих себе аватары, покупающих товары в игре) в 2009 году, +94%.

2. Мобильность.
Реагирование быстрее, чем любая "самая новая штучка" - а ваш бизнес ведущий или ведомый?

Apple iPhone + iTouch + iPad - такого мы никогда раньше не видели.

Мобильные операционные системы - атакующие (Apple и Google) вызывают оживление на рынке. iOS (Apple) - 17%, Android (Google) - 25% рынка.

Количество отгруженных смартфонов за 2 года превысило количество компьютеров, что означает очень быструю эволюцию доступа в интернет. К 2012 году ожидается, что количество смартфонов превысит количество компьютеров.

Тенденции японских социальных сетей показывают, насколько быстро мобильники могут захватить рынок выхода в интернет.

Количество просмотров ведущей социальной сети Японии Mixi с мобильника составляет 84% от общего количества, 4 года назад этот показатель составлял 17%.

3. Социальные экосистемы.
Хотели бы вы быть Apple, Google или ... Facebook? Поможет или повредит их развитие в будущем вашему бизнесу?

Facebook/Apple/Google = платформы различных типов ... каждая с быстрыми инновациями

Facebook - социальная сеть, 620 млн. пользователей, +51% в год, свыше 550 тыс. приложений, свыше 500 млн. загрузок; Apple iPhone / iTouch / iPad - мобильники, свыше 120 млн. пользователей, +111% в год, свыше 300 тыс. приложений, свыше 6.5 млрд. загрузок;

Google - поиск, 940 млн. пользователей, +11% в год, платных кликов +16% в год.

4. Реклама.
Созрела для инноваций - выиграет ли от этого ваш бизнес?

Время, потраченное в интернет, всё ещё не равно расходам на рекламу в интернете, а значительно отстаёт. +28% против +13%.

Возможности по всему миру составляют 50 млрд. долл. Для сравнения эти же показатели для печатных изданий составляют 12% и 26%, радио - 16% и 9%, телевидение - 31% и 39%.

Расходы на рекламу следуют за зрачками - рекламный доход на 1 пользователя = 46 долл. в 2009 против 9 долл. в 1994.

620 млн. пользователей Фейсбук (+51% в год) + недомонетизированные связи "нравится" предлагают значительные возможности для рекламы.

102 млн. пользователей Твиттера (+74% в год) всё больше связаны с брендами и медиа-игроками.

Несоответствие онлайновых рекламных CPM? Доля общих рекламных единиц в онлайне в США для социальных сетей составляет 27%, в то время как CPM равно всего 0.55 долл. Для сравнения, доля бизнеса/финансов равна всего 2%, а CPM - 10.41 долл.

Где же великие онлайновые рекламные кампании? Apple, Google, Yahoo!, Facebook, Twitter и другие говорят: "Следите за этим пространством!"

5. Коммерция.
"Уол-Март в кармане" ... сервис, привязанный к местоположению ... покупательная способность группы ... моментальные продажи ... большие скидки ... прозрачное ценообразование ... предупреждения / рейтинги в реальном времени ... виртуальные товары ... моментальное удовлетворение ...

Продукты должны быть быстрыми + лёгкими + интересными и забавными.

Видели ли вы когда-нибудь такое "постоянное улучшение", как сейчас? Поспевает ли за этим ваш бизнес?

А что, люди хотят, чтобы всё было похоже на игру?

Онлайновая коммерция отвоёвывает долю у оффлайновой.

Онлайновая составляет 5% американской розницы, мобильная достигнет этого уровня значительно быстрее.

Мобильники революционизирую продажи постоянными улучшениями продукта. Сервисы, привязанные к местоположению - дают возможность физических продаж и обслуживания в реальном времени. Прозрачное ценообразование - постоянное сравнение местных и онлайновых цен может снизить продажи у ритейлеров.

Скидки - получает распространение временные выборочные продажи только по приглашениям. Моментальное удовлетворение - мгновенный цифровой продукт "по воздуху" + Читать далее...

Возрождение программы после того, как вы думали, что её удалили, - вот как работают программы scareware (программы-запугивательщики). Запугивательщиками называют псевдо-антивирусные программы, которые прикидываются, будто сканируют вашу систему и предупреждают, что она "заражена" вирусами. Если вы купите программу, вы сможете избавиться от этого вируса. Конечно, единственным реальным вирусом является сама программа-запугивательщик, внедрённый в вашу систему киберперступниками. Система моей дочери однажды была заражена запугивательщиком, и мне понадобились часы на удаление вредных программ, и всё для того, чтобы вновь увидеть их после перезагрузки. После многих, многих перезагрузок я в конце-концов смог на самом деле очистить её систему. Если бы мне это не удалось, единственной альтернативой было бы переформатировать жёсткий диск, а затем переустановить Виндоус и все программы после бэкапа всех данных.

Для меня этот опыт вновь возникающих кукиз поднимает некоторые серьёзные этические вопросы:

Является ли бизнес-этика Кэйбл Ньюз Нетворк и других компаний лучше, чем у киберпреступников, всемирно презираемых, потому что они очевидно пытаются что-то украсть у людей?

1. Является ли эта практика нарушением неприкосновенности пользователей?

2. Не является ли удаление куки с вашего компьютера моральным эквивалентом размещения вашего номера телефона в реестре НЕ ЗВОНИТЕ МНЕ?

Если вы разместите свой телефонный номер в реестре НЕ ЗВОНИТЕ МНЕ, то все эти рекламные звонки прекращаются. Если телемаркетинговая компания всё-таки вам позвонит, на них могут наложить серьёзный штраф.

Как вы думаете?

Источник: 280 group

Как менеджеры продукта, мы проводим много времени, выдумывая способы рассказать клиентам всё о нашем замечательном продукте. Слишком плохо, что довольно часто брошюры, прямая почта и изучение бизнес-кейсов не доходят до их ушей. Получается, что мы несколько вещей делаем неверно6 мы не слушаем своих клиентов и не говорим с ними так, как им бы хотелось. Похоже, нам придётся над этим поработать ...

Шаг 1: Выясните, как разговаривать с вашими клиентами

Когда кто-нибудь покупает один из наших продуктов, было бы логично предположить, что мы выделим время в процессе покупки на то, чтобы выяснить, какой наилучший способ для контакта с ними в будущем. Тем не менее, выясняется, что слишком часто мы просто берём их адрес электронной почты и номер телефона и продолжаем использовать их по своему усмотрению.

Что бы нам следовало сделать, так это спросить наших клиентов, какой наилучший способ связаться с ними. И в процессе нам также следовало бы спросить, как часто нам можно с ними связываться. Могу вам сказать, что слишком многие из нас не делают ни одного из перечисленного.

Славные ребята из Форрестер Ресёрч провели в 2009 году исследование, в котором они спосили маркетологов продукта, какую контактную информацию они собрали на своих клиентов. Вот удручающая информация, которую они выяснили:

* <33% выяснили предпочтительный способ связи клиента

* 29% выяснили тип контента, который хотели бы получать клиенты

* 12% выяснили желаемую частоту получения е-мейлов клиентом

* 8% выяснили желаемую частоту полчения прямой почты и телефонных звонков клиентом

* 30% маркетологов, которые выяснили по крайней мере один вид предпочтения, не предприняли никаких действий на основе этих предпочтений клиентов.

Шаг 2: Персонифицируйте коммуникации с клиентами

Я буду надеяться, что все понимают, что чем больше вы персонифицируете свои коммуникации с клиентами, тем лучшими будут результаты этих коммуникаций. Тем не менее, очень часто менеджеры продукта либо не могут, либо не хотят собрать воедино информацию по клиенту, необходимую для успешного выполнения этой работы.

Грусная часть всего этого заключается в том, что часто у нас есть все необходимые данные. Но эти данные не хранятся в одном месте, а разбросаны по различным базам компании.

Они могут включать критическую личную информацию, такую как когда клиент совершил последнюю покупку. Если вы не можете добраться до подобных данных, то вам останется только пользоваться неэффективными маркетинговыми техниками распространения информации о продукте в стиле "распыли и молись".

Пример: Пикап Форд Ф-150

Примером того, как делать правильно, являются менеджеры продукта компании Форд. Они хотели предложить свой продукт с расширенной гарантией людям, купившим пикап Ф-150; но их безличный подход, когда они просто использовали имя покупателя, не срабатывал: процент отклика составлял 2.5%.

Настроенные на то, чтобы сделать контакт с клиентом более личным, менеджеры продукта Форда обратились к базам данных компании и собрали всю имеющуюся информацию на людей, которые купили их грузовик Ф-150. Она включала информацию о виде автомобиля, как долго они им владеют, адрес, возраст, доход и пол.

Используя эту информацию, они смогли персонифицировать то, как они общаются с каждым клиентом. Это дошло до того, что они смогли отправить им материал, содержащий фотографию человека нужного пола, стоящего перед правильной моделью Ф-150, которая была окрашена в тот же цвет, что и у покупателя.

Таким образом, процент отклика увеличился на 5.7%, а проникновение продаж - на поразительные 35.7%. Не такой уж и плохой результат того, что было, в принципе, просто черновой работой с базой данных.

Что всё это значит для вас

Менеджеры продукта всегда будут отвечать за создание материала, который будет использоваться для общения с клиентами. Поскольку вы собираетесь прикладывать усилия к созданию этих флайеров, раздаточных материалов, писем и т.д., вы также можете сделать их как можно более эфективными.

Лучшим способом это сделать будет предпринять шаги по персонификации своего общения с клиентами. Вы можете начать со сбора информации о том, как они хотят, чтобы вы с ними связались. В добавок вы захотите выяснить, как часто они согласны позволить вам связываться с ними. И наконец, вам нужно будет собрать воедино всю информацию, которая есть в компании на ваших клиентов и использовать её при создании материалов для отсылки.

Песонифицикация общения с клиентами - это не невозможная вещь. Но она требует некоторых усилий с вашей стороны и вам потребуется собрать данные, возможно, хранящиеся в разных местах. Выделите время, чтобы сделать это правильно, и отдача отправдает временные затраты.

Д-р Джим Андерсон

Источник: The Accidental Product Manager

Время от времени я получаю послание от ПиАр агенства компании, которое настолько полно акронимов, специфичных для компании, и которые представляются как стандартные термины отрасли, что я не могу понять, о чём идёт речь. Поскольку существует несколько сайтов, которые предлагают перевод отраслевого жаргона на человеческий язык, обычно я могу расшифровать послание пиарника и решить, захочу ли я разговаривать с представителем компании.

Но иногда я обнаруживаю, что самовольно выбранный акроним или меткая аббревиатура совпадает со многими другими. В результате я не могу понять сообщение. Вместо того, чтобы потратить время на обнаружение того, что же хотела сказать компания, я спокойно направляю это сообщение в корзину и прощаюсь с ним.

Это, конечно же, означает, что компания не справилась со своей миссией донести сообщение, вызвать интерес, желание их продукта или услуги или заставить потенциальных клиентов предпринять усилия по приобретению продукта или услуги.

Чего я не могу понять, так это почему компания отпрвляет подобное сообщение. Я догадываюсь, что ПиАр фирма не смогла убедить маркетологов компании представить маркетинговые сообщения в чистом, понятном и убедительном виде. В конце концов, они оба проиграли.

Источник: ZDNet

Как вы рассказываете о вашей компании рынку? Что слышат ваши клиенты?

Если взглянуть за пределы типичных тем, ключевых сообщений, интеллектуального капитала и т.д., которые мы все составляем для для программ по связям с общественностью и маркетинга, то как выглядит общая картина? Действительно ли ваши клиенты получают верное представление о том, кем вы являетесь в действительности?

Большинство маркетологов В2В - особенно в профессиональных маркетинговых фирмах - тратят много времени и ресурсов на развитие контента/маркетинг. Но в то время как компании всё больше тратят на присутствие онлайн, времена меняются. Обратите внимание на следующие факты:

- 51% В2В маркетологов планируют в следующем году увеличить расходы на контент маркетинг.
- основное применение социального медиа для маркетоглов В2В: распространение идей (59.8%), поиск клиентов (48.9%), отзывы потребителей (45.7%).
- 34% американских компаний используют блоги для маркетинговых целей, и эта цифра вырастет к 2012 году до 43%.

Возможности для компаний рассказать о себе самим кажутся безграничными. Вот парочка нововведений в стратегии коммуникаций, которые недавно обратили на себя моё внимание:

- Intel учредил свой собственный сайт "свободной прессы": Intel прикладывает значительные усилия в создании собственных статей "в журналистском стиле" о комании и вообще о технологии - историй, которые не обязательно будут рассказаны масс медиа. Компания делает весь контент очень лёгким для поиска, повторного использования и распространения.

- McKinsey Quarterly переходит к "бесплатной" модели: вместо того, чтобы продолжать требовать "премиум подписки" для доступа к полному содержимому своего уважаемого делового журнала, McKinsey сейчас открыл двери для всех, свободно распространяя свои идеи. Закрытый контент для узкого круга лиц - это дело прошлого.

Оба случая указывают на тенденцию компаний более агрессивно относиться к производству и распространению контента среди масс. Конечно, никто не будет слушать компанию, которая просто стучит себя в грудь. Если вы выходите онлайн, используя только традиционную тактику маркетинга (расказывая о своей компании и её продуктах/услугах), то вас скорее всего результаты разочаруют. Создание контента, который действительно интересен клиентам, - вот что самое важное и за чем они будут возвращаться. Как вы определяете, что интересно клиентам? Вы прислушиваетесь к тому, что они хотят? Возможно, они начнут прислушиваться - и говорить - в ответ.

Источник: Bliss PR

Менеджеры продукта фокусируются на том, что и когда построить, в то время как менеджеры проекта фокусируются на том, как это построить и кто будет это разрабатывать или какие части и когда сдавать.

Менеджер продукта

- предоставление ценности - что строить такого, что оценит рынок
- приоритеты - что строить первым (когда), а что вообще не стоит строить (что)
- интерактивный подход - определяет время промежуточных релизов (когда)
- фокусирует ресурсы на вещах, которые больше всего повлияют на бизнес.

Менеджер проекта
- максимизирует утилизацию ресурсов (как и кто)
- принимает заказ
- предоставляет вовремя и в пределах бюджета (как и когда)
- управляет деталями сложных проектов.

Обе роли имеют общие корни, поэтому давайте снимать слой за слоем:

- Внешний слой: менеджеры продуктов недовольны, что они делают слишком много работы менеджера проекта
- Подкожный слой: реальная проблема не в том, что менеджеры продукта делают работу менеджера проекта, но что это значит, что они не занимаются менеджментом продукта - и никто не занимается.
- Слёзы в глазах: это означает, что менеджмент не рассматривает менеджмент продукта как имеющий достаточный приоритет, чтобы сохранить роль менеджера продукта - это основная причина, почему менеджеры продукта вынуждены заниматься менеджментом проекта.
- Корень: основная проблема - это то, что менеджмент утратил вкус к стратегическому менеджменту и хочет только тактики.

Источник: Accept

Одним из основных видов деятельности менеджера продукта является непосредственное общение с пользователями, чтобы лучше понять их нужды. Мало что может заменить встречу тет-а-тет.

Но иногда личную встречу организовать тяжело. Для этого может быть несколько причин: скудный бюджет, который не включает расходы на коммандировки, нехватка времени и распорошенная команда (как у вас, так и у клиента).

Особенный случай - это когда команда имеет широкую географию.

Виртуальные встречи не могут заменить живого общения. По телефону или интернету не прочитаешь языка телодвижений, нельзя вскочить и отразить пришедшую в голову мысль на доске, никогда не сможешь быть уверенной, что твои слушатели тебя не игнорируют и не проверяют в это время почту.

Вот как можно организовать виртуальное совещание:

Планирование

Как и с практически любой задачей, правильное планирование - ключ к успеху

1. Чётко определитесь с целями.

* Какие ключевые вопросы должны решить эти встречи с пользователями?
- Подумайте о решениях, которые вам необходимо принять, основываясь на собранной информации, и используйте это для
формализации вопросов.
- Какие команды будут пользоваться результатами исследования?

2. Кто может предоставить необходимую информацию?

* Кто те люди в компании-клиенте, с которыми вам бы хотелось поговорить?
- например, каковы их роли? Это пользователи, покупатели, менеджеры и т.д.? И в случае пользователей, это различные типы пользователей? например, администраторы, бизнес-аналитики, разработчики и т.д.?
- кто конкретно является объектом вашей дискуссии?

3. Требуется ли вам поговорить с какими-нибудь конкретными профилями клиента?

* Новые или длительные клиенты?
* Крупные или мелкие
* Вертикальная специфика?
* Специфика использования?
* Специфика технологии?
* и т.д.

4. Сколько вам нужно провести встреч с клиентом, чтобы собрать необходимое количество информации?

* Если ваша цель - поговорить с достаточным количеством клиентов, чтобы обнаружить тенденцию, то вам следует связаться с по крайней мере 5-7 клиентами с похожим профилем.
* В зависимости от продукта, рынка, аудитории и целей вам может понадобиться больше клиентов, чтобы собрать данные.

Получение согласия

Получить согласие у клиентов на встречу - особенно если она будет длиться дольше 30-60 минут - похоже на процесс продажи. Необходимо начать с количеством клиентов в 2-3 раза больше необходимого, а затем договориться с необходимым количеством о встрече.

Если нужно поговорить с 8-10 клиентами, то вам следует переговорить с 20-30 клиентами. Некоторые просто не захотят с вами разговаривать, некоторым не подойдёт время, а для некоторых, особенно для тех, у кого команда находится в разных городах, проблемой будет координация действий.

Календарное время - праздники (лето или конец года), а также время квартальных отчётов - также повлияет на успех предприятия.

Чтобы максимизировать шансы на успех, проделайте следующее:

1. Подготовьте краткий обзор - аксимум на 1-2 страницы - описывающий следующее:

- цель встречи,
- участники с вашей стороны (менеджмент продукта, инженеры и т.д.)
- с кем вы хотите поговорить со стороны клиента
- ключевые вопросы, которые вы хотите обсудить,
- что вы собираетесь делать с собранной информацией

Обычно клиенты заинтересованы во встрече, если её тема им интересна И если они знают, что информация принесёт какую-нибудь пользу, например, повлияет на разработку продукта.

2. Оцените личные отношения с клиентами

Если у вас не установились крепкие личные взаимоотношения с некоторыми клиентами, то вы разговариваете с недостаточным количеством клиентов! Но если установились - то для начала свяжитесь с некоторыми из них.

Вы не только повысите свои шансы договориться о встрече, но и такие клиенты скорее найдут для вас время, и вы скорее проведёте свои первые встречи.

Хотя имейте в виду, что не следует злоупотреблять отношениями, постоянно прося этих клиентов о встрече. Не только некоторые из них начнут возражать, то и вы рискуете исказить результаты исследований, постоянно разговаривая с одними и теми же клиентами.

3. Привлеките к процессу команду продажников

Отправьте е-мейл или позвоните разным менеджерам по продажам и расскажите им, что и почему вы делаете. Попросите их помощи в представлении клиентам.

Покажите им ваш обзор и дайте им понять, что они могут передать его клиентам в качестве дополнительной информации.

4. Свяжитесь с клиентами напрямую, чтобы оценить, насколько они подходят

Если вам передали контакты (менеджеры по продажам или другими вашими сотрудниками), то свяжитесь с клиентами напрямую и немного поговорите с ними по телефону. Это даст вам шанс ответить на их вопросы, а также оценить, подходят ли они под необходимый профиль.

Это особенно важно, если вы планируете длительные (дольше часа) встречи. Вы же не захотите зря потратить время (своё и клиентов), проведя длительную встречу и посреди неё обнаружив, что их вклад Читать далее...

General Atlantic пишет:

Менеджер продукта: Для каждого основного продукта должен быть отдельный человек, отвечающий за весь процесс. Его обязанности: глубоко понимать проблему, которую должен решить продукт; быть внутренним лидером при построении и запуске продукта. На более мелких проектах менеджер продукта может также осуществлять управление проектом, координируя работу различных команд для достижения общей цели, но на больших проектах эту работу выполняет менеджер проекта, подотчётный менеджеру продукта.

Роль менеджера продукта требует обширных навыков. Этот человек должен глубоко понимать обслуживаемый рынок, быть способным взаимодействовать с наиболее влиятельными клиентами, знать, что может быть достижимо в техническом плане, и обладать базовыми знаниями финансового моделирования. В добавок к этому менеджер должен быть способен повести за собой команду, передав им общее видение того, как вывести продукт на рынок. Вкратце, роль менеджера продукта - самая важная и интересная в профессиональном плане роль, но и самая сложная.

В компаниях, добившихся значительных успехов, менеджер продукта подотчётен непосредственно CEO или генеральному менеджеру соответствующего подразделения. В компаниях, где менеджер продукта подотчётен директору по маркетингу или развития продукта, менеджеру продукта гораздо сложнее достичь успеха. В таких компаниях обычно чувствуется нехватка менеджеров продукта. В быстро растущих успешных компаниях, как правило, приходится один менеджер продукта на 10-15 разработчиков.

Вам повезло, и вы получили сердитое письмо от пользователя с критикой продукта. Не игнорируйте его и не тяните с ответом. В ответе пользуйтесь методом ИПСО (извинитесь, признайте, спросите, оцените).

Извинитесь. Не достаточно сказать "извините", если пользователь накатал целую телегу. Больше подойдёт "извините, что мы не смогли сделать для вас то-то и то-то". Это покажет, что вы ознакомились с жалобой и понимаете её суть. Больше используйте "я, мы" вместо "вы". Например, вместо того, чтобы сказать "мне жаль, что у вас не получилось сделать то-то и то-то" скажите "мне жаль, что мы не смогли обеспечить для вас того-то и того-то". Это переносит корень проблемы с пользователя на вас.

Признайте. Признайте, что проблема существует. Признав свою вину, вы дадите понять пользователю, что постараетесь исправить ошибку. Возможно, он даже постарается вам помочь в этом.

Спросите. У вас появилась замечательная возможность узнать побольше информации у пользователя, воспользуйтесь ею. Попросите разъяснений ("если я правильно вас поняла, то проблема заключается в том, что ..."). Попросите предложений ("мы работаем над этой проблемой. Возможно, у вас есть предложения по улучшению?"). Попросите дальнейшего содействия ("могу ли я прислать вам демо, когда мы продвинемся в решении проблемы?"). Попросите продолжать пользоваться продуктом ("я надеюсь, что вы будете продожать использовать наш продукт, поскольку мы постоянно работаем над его улучшением").

Оцените. Потратьте больше одной минуты на вынесение благодарности. Поймите, что этот пользователь не молько потратил много времени на пользование вашим продуктом, он затем потратил ещё больше времени на то, чтобы описать вам в точности, почему его продукт не устраивает. Поблагодарите его за то, что он первый обратил ваше внимание на этот баг, за то, что откровенно описал свои чувства, подробно описал мыслительный процесс и чётко объяснил, почему это является проблемой.

По материалам Синди Альварез

Интересный у Amazon подход к управлению продуктом. Обратный. То есть сначала пишется пресс-релиз о новом продукте или обновлении старого. Короткий, всего на страничку, где описывается название продукта, его назначение, преимущества, какую проблему пользователя и как он решает, как начать им пользоваться и пара высказываний руководства компании и счастливого пользователя продукта.

Если по какой-либо причине пресс-релиз вышел неинтересным, то и сам продукт будет так же неинтересен. К тому же этот пресс-релиз можно позже использовать как ориентир для команды разработчиков, насколько то, что они разрабатывают, соответствует тому, что описывается в пресс-релизе. Быстрее и дешевле переписать релиз, чем переделывать продукт.

Себе заметки на полях. Узнать, что такое Agile и Scrum и какое отношение они имеют к управлению продуктом (product management). Нужно ли мне это знать, если я не занимаюсь разработкой нового продукта, а только поддерживаю уже существующий?